中心人才规划

1、信用卡人才规划信用卡人才规划( (讨论稿讨论稿) )22目录目录信用卡中心人才规划思路信用卡中心人才规划思路信用卡中心人员总量规划信用卡中心人员总量规划核心职位序列规划核心职位序列规划针对关键人才的行动方案针对关键人才的行动方案33主要主要经营目标经营目标人才规划系数人才规划系数人员总量预测人员总量预测投入产出监测投入产出监测职能职能配比规划配比规划层级配比规划层级配比规划人才总量战略性分析人才总量战略性分析核心职位序列规划核心职位序列规划针对关键人才的行动方案针对关键人才的行动方案20*20*当前未来20*20*能力绩效敬业度留用培养储备+内外部制约因素内外部制约因素2 23 34 45 5

2、6 6核心人才识别核心人才识别核心人才获取与核心人才获取与保留保留核心人才规划核心人才规划7 78 89 91 1人员规划整体思路人员规划整体思路44xxxxxxxx年信用卡中心发展战略年信用卡中心发展战略（一）推进产品和功能创新，不断完善用卡环境（一）推进产品和功能创新，不断完善用卡环境（二）有效推进营销宣传工作，适时调整营销策略（二）有效推进营销宣传工作，适时调整营销策略（三）完善风险管理体系，提高风险管理效能（三）完善风险管理体系，提高风险管理效能（四）完善服务功能，提高客户服务水平（四）完善服务功能，提高客户服务水平（五）推进信息系统建设，提升业务运营能力（五）推进信息系统建设，提升业

3、务运营能力。发卡量增长发卡量增长客户群的提高客户群的提高收入增长收入增长发卡量发卡量透支余额透支余额收入收入战略目标战略目标衡量指标衡量指标1 1消费额消费额xxxxxxxx年工作指引年工作指引55员工需求预测一般采取的方法是财务比率法，同时兼顾企业战略导向员工需求预测一般采取的方法是财务比率法，同时兼顾企业战略导向需求预测需求预测财务指标财务指标发卡量发卡量透支余额透支余额收入收入指导思想指导思想指标意义指标意义战略指标战略指标发卡量在过去数年中是衡量卡中心业务的关键指标，虽然从xx年开始更多卡中心将注意力转向高端客户及产品领域，但是通过与发卡量强相关的工作总量、关联工作等因素，发卡量依然是

4、信用卡中心员工数量的强项关因素。透支余额作为衡量信用卡中心客户质量的关键因素，在信用卡的人工测算中，体现着业务开展的独特性。未来四年发展目标中的透支余额与市场普遍情况存在一定差异，这将更好的帮我们分析业务对人力资源的要求。消费额代表信用卡被使用的效率，是衡量信用卡客户使用质量的重要指标，关注消费额度和人力资源数量的相关性，将为卡中心未来高质量客户的快速增长，提供良好的人员储备监测。信用卡中心在成立之初，就考虑以盈利为核心的开展业务，在这里，我们引用营业收入作为人力资源监测指标，将卡中心的核心财务目标进行关联，确保在赢利成长的大原则下，完成具体规划工作。2 2消费额消费额66指标一指标一: :发

5、卡量发卡量指标二指标二: :透支余额透支余额根据上述四项指标与人员数量的相关性分析，确定人员总量的业务挂钩指标根据上述四项指标与人员数量的相关性分析，确定人员总量的业务挂钩指标发卡量与人数关系01000200030004000500005001000150020002500发卡量（万张）发卡量（万张）员工人数员工人数100 1233 300 2280 500 2767 700 3088 900 3328 1100 3519 1300 3679 1500 3815 信用额度（亿元）信用额度（亿元）员工人数员工人数70 1581 140 3269 210 4257 280 4958 350 550

6、1 420 5946 490 6321 560 6646 3 3信用额度与人数关系010002000300040005000010020030077累计有效卡累计有效卡数量（万）数量（万）营业收入营业收入（亿元）（亿元）透支余额透支余额（亿元）（亿元）交易额交易额（亿元）（亿元）预测员工预测员工总量总量。7110074987 。1132701301500 。.根据四项指标分析，进行误差关联分析，得到今后根据四项指标分析，进行误差关联分析，得到今后4 4年的总人数指标年的总人数指标3 3通过分析我们发现：通过分析我们发现：交易额是关联中心整体人数的首要因素发卡量是关联中心整体人数的次要因素更负荷

7、的领先组织，会配有更多的人员建议信用卡：建议信用卡：以多元指标衡量企业发展人数考虑每年400-500人的均衡增长人员达到2500人以后，缓慢增长，同时更多关注内部人员结构深入分析交易额、透支余额领先战略对人员构成的不同要求，优先发展核心序列人员88通过人力资本增加值和人力资本投资回报对预测结果进行监控，确保合理通过人力资本增加值和人力资本投资回报对预测结果进行监控，确保合理的投入产出的投入产出4 4备注:鉴于目前决大多数信用卡中心目前还未赢利,公司提供对标银行的相关数据供卡中心参考99标杆管理模式标杆管理模式高层管理人员：高层管理人员：1.5%中层管理人员：中层管理人员：8%员工：员工：91.

8、5%高层管理人员高层管理人员 占总人数比例：占总人数比例：1-2%1-2%中层管理人员占总人数比例：中层管理人员占总人数比例：9-10%9-10%员工占总人数的比例：员工占总人数的比例：88%-90%88%-90%信用卡目前水平信用卡目前水平高层管理人员高层管理人员 占总人数比例：占总人数比例：1.5%中层管理人员占总人数比例：中层管理人员占总人数比例：7%员工占总人数的比例：员工占总人数的比例：91.5%建议的人才结构建议的人才结构层级配比规划层级配比规划高级管高级管理人员理人员中级管理中级管理人员人员员工员工5 51010前台前台关键特征关键特征中台中台后台后台典型岗位典型岗位市场操市场操

9、作比例作比例直接面对客户客户，直接面对客户客户，进行销售和客户服进行销售和客户服务工作务工作业务中包括敏感商业务中包括敏感商业信息，属于信用业信息，属于信用卡运营的核心模块卡运营的核心模块业务中很少包括敏业务中很少包括敏感的商业信息，属感的商业信息，属于信用卡运营的辅于信用卡运营的辅助模块助模块销售岗位销售岗位70%70%风险经理风险经理15%15%运营经理运营经理，客服人员客服人员， ITIT经理，行政经理经理，行政经理15%15%职能配比规划职能配比规划建议建议60%60%20%20%20%20%6 6现状现状40%40%20%20%40%40%1111业务拓展业务拓展销售序列销售序列销售

10、经理（直销）直销管理网营管理直销销售经理（商户管理）商户拓展与管理销售经理（渠道）渠道管理区域管理经理风险管理序列风险管理序列高级风险经理（政策）风险经理（授权管理）风险经理（反欺诈）风险经理（催收）风险管理（政策）交易监控风险交易分析交易授权争议处理产品序列产品序列产品经理产品开发营销序列营销序列品牌经理品牌管理市场经理（促销管理）促销管理数据挖掘经理市场分析客户服务序列客户服务序列现场管理经理投诉处理经理大客户管理经理服务支持经理质量管理经理坐席组长坐席员督导投诉处理工单处理大客户服务投诉分析流程管理与测试服务质量管理服务培训知识库管理业务支持与管理业务支持与管理账户管理案件调查催收管理催

11、收作业外包管理区域风险管理风险系统管理征信管理授信审批作业支持7 71212信用卡高端信用卡高端市场的有力市场的有力竞争者竞争者战略方向发展目标关键成功因素提高产品收益能力改善客户结构拓展外部渠道业务发展目标业务发展目标加强市场营销。运营目标运营目标。能力发展目能力发展目标标。高收益产品的稳定扩张高收益产品的稳定扩张优质客户资源的不断引优质客户资源的不断引入入。核心职位序列。根据卡中心战略规划确定核心职位序列根据卡中心战略规划确定核心职位序列销售序列销售序列产品序列产品序列。序列序列7 7。序列序列1313核心职位序列数量规划：针对核心职位序列建立挂钩指标体系，通过外部核心职位序列数量规划：针

12、对核心职位序列建立挂钩指标体系，通过外部对标，确定核心职位序列的数量预测基础对标，确定核心职位序列的数量预测基础新增发卡量（万张）010203040500100200300400主要指标主要指标2009201020112012新增发卡量（万）1440人数（人）313营业收入（亿元）人数（人） 22 27 8 8销售序列销售序列新增发卡量营业收入q通过数据观测发现，新增发卡数量与销售管理人员，存在着平缓的正向关联，销售管理随发卡量缓慢增长，说明信用卡销售还处在低级销售阶段，通过初级销售人员的增长来带动业务q对于信用卡中心来说，在xx年新增发卡的指标非常低，在未来几年逐步价高，但总体来说，发展速度

13、不快。这与公司的高端客户战略是相关的。根据数据，建议，控制人数在15-20人其中50%以上销售管理人员，应为市场的高端销售管理人才q从银业收入看，信用卡中心营业收入与销售管理人员的绝对值，成平缓正相关q通过营业收入，我们能更好的避开卡中心xx年新增发卡量小的干扰，通过收入为中心计算合适的员工数量营业收入(亿)010203040500.02.04.06.08.0营业收入（亿）1414主要影响因素主要影响因素战略规划的影响战略规划的影响 与该序列相关的业务/职能战略是什么？侧重点是什么？ 该序列中哪类人员将主要承担战略重点实施？为支撑该战略，对于该类人员数量有何要求？外部人才市场供求的影响外部人才

14、市场供求的影响 该序列外部人才市场竞争状况如何？通过外部获取人才的难度如何？这样的供求状况会对外部获得人才提出什么样的挑战？为解决该问题，该序列的人才梯队应如何设置？外部人才市场供求外部人才市场供求战略规划战略规划核心职位序列人员结构规核心职位序列人员结构规划影响因素矩阵划影响因素矩阵主要影响因素主要影响因素核心职位序列结构规划：通过战略规划与外部人才市场供求分析，明确核核心职位序列结构规划：通过战略规划与外部人才市场供求分析，明确核心职位序列结构规划方向心职位序列结构规划方向8 81515核心人才获取与保留计划核心人才获取与保留计划9 9员工队伍规划的结果从某一时段来看相对静态，并且人数精简

15、。当业务变动时，员工队伍规划的结果从某一时段来看相对静态，并且人数精简。当业务变动时，应针对员工类别的不同采取灵活的管理方法，以解决人手不足的问题应针对员工类别的不同采取灵活的管理方法，以解决人手不足的问题设计员工结构组合的框架设计员工结构组合的框架业务变动正常情况雇佣兼职人员外包给外部专业机构高峰期关键的正式员工在高峰期互相帮助加班加班利用外部的专家难度重要性.最高领导层的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要组织内部人员完成.兼职人员就可以完成.最好让外部的专业机构完成培养未来的领导层在高峰期提供支持通过重要性和难度区分工作根据工作的特征来安排人业务分类：业务层

16、正式员工或合同工1616采取有针对性的人力资源管理策略，将规划落实，并提高回报率采取有针对性的人力资源管理策略，将规划落实，并提高回报率招聘招聘培训培训激励激励代谢代谢 需要保持稳定性吗？ 如果是，则签订中期的雇佣合同 如果不是，则签订短期的雇佣合同 一般只进行与本职工作相关的培训，包括知识、技能等 设计工作手册，进行手册使用的培 多技能培训 发展提高员工认同的系统 承认和奖励 设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等 保持一定的流动率来保证组织活力 中期雇用晋升的天花板通过绩效评估来促进流动率 外部合同工 兼职 反聘 操作性培训 这些人需要具备基本的技能，不需要组织再针对这些技能进行培训 基于合同的管理 如果不能完成任务就解除雇佣关系 采取一定的激励方式来提高绩效 高峰期过后可以解除合同为不同员工队伍设计不同的人力资源管策略为不同员工队伍设计不同的人力