中央电大经济管理学管理业绩与激励

1、Management Performance &Motivation管管 理理 业业 绩绩 与与 激激 励励 业业 绩绩 管管 理理 的的 流流 程程 ： 1.目 标 设 定 Objective Setting2.执 行 Engagement3.评 估 Appraisal4.发展 Develop 公公 司司 目目 标标 设设 定定 个个 人人 目目 标标 标 确确 定定行行动动 计计划划 个个 人人 业业 绩绩 评评 估估 估 个个 人人 发发 展展 计计 划划 将将 奖奖 金金 与与 业业 绩绩 挂挂 钩钩 沟沟 通通 与与 监监 控控 定 期 反 馈 职 业 计 划 年 终 审 查

2、 结 合 /沟 通 一 致 的 期 望 望 培 训 业业 绩绩 管管 理理 流流 程程 业业 绩绩 管管 理理 的的 流流 程程 ：确定工作目标设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 (目标、方法、计划、奖励、)业绩管理控制业绩管理控制监控与沟通监控与沟通积极或建设性的反馈定期监控(实际与计划的比较)定期(季、月的正式反馈会议)及时调整行为、措施或修订目标业绩管理的评估业绩管理的评估评估业绩结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划业绩评估面谈奖励计划下一业绩周期业绩管理注意事项业绩管理注意事项业绩评估不是业绩管理把

3、事情做正确 做正确的事业绩管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注过程，关注未来否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作不可以授权的工作日常工作需要技能解决的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作准备一份报告监管某一项目某一特定领域的决定计划/目标有关人事问题(招聘/提升)解决部门冲突协调关系发展、培养部下任务的最终职责维护制度和纪律没有适合部下的时候时间管理与授权时间管理与授权业绩管理周期重点业绩管理周期重点计划控制评估做正确的事岗位职责确定衡量标准和理 想结果沟通奖励方案监控以保证结果反馈辅导授权鼓励评估结果评

4、估取得的结果及时执行奖励找出差距，制定改 进计划面谈沟通计划下一目标开始 过程 结束业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 问 题 一： 目 标 从 哪 里 来 ？ ？ ？ 业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 设设 定定 目目 标标 的的 方方 式式 6，目标管理目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。效考核，形成有效的激励。1954年年彼得彼得 徳鲁克徳鲁克管理

5、的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈 在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标是指在今后一定

6、时间里所要产出的结果 目标描述要说明：1. 目标是什么？2. 怎样衡量产出的结果？3. 目标完成的时间4. 完成每项目标相应的行动计划业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting n是 由 下 级 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目 标 ， 并 且 定 期 检 查 完 成 目 标 的 进 度 情 况 ， 而 奖 励 也 是 根 据 目 标 的 完 成 情 况 来 确 定 。 nMBO 不 是 用 目 标 来 控 制 下 级 ， 而 是 用 它 们 来 激 励 下 级 。 nMBO 有 4个 共 同 的 要 素 ： -明 确 目 标 -参

7、 与 决 策 -规 定 期 限 -业 绩 反 馈 业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 公司长远计划公司年度计划部门目标小组目标个人目标行动计划公司部门/组个人低高反馈反馈反馈低高业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标的四个来源目标的四个来源职位说明书商业计划及预算商业环境岗位职责优先资源配置影响机会工作目标(短期/长期)团队工作目标目标一致客户业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标来源之一目标来源之一: :目标分解目标分解依据职责，将目

8、标分解给每个职位行动计划/实施工作目标是每个职位任职者的目的/动机目标分解的核心：目标分解的核心：上级的措施就是下级的目标业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标来源之一目标来源之一: :目标分解目标分解为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做 Why? - What? - How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(Action Plan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate为什么结果做什么目标怎么做行动计划为什么为什么结果结果

9、做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划我(人力资源经理)建立有效的薪酬政策建立薪酬结构保持对外竞争性保持对内公平性控制人工成本公司100个岗位评估掌握政府规章、了解市场 对手(行业)薪酬状况人工成本与预算控制建立薪酬结构保持内部公平保持对外竞争控制人工成本选择岗位评估系统， 包括顾问公司组织、培训岗位评估 委员会实施岗位评估画出岗位职级图100个岗位评估掌握政府规章、了解市 场对手(行业)薪酬状况人工成本与预算控制参加、收集薪酬调查 资料分析报告做出Compa-ratio调整调薪比例对比预算Why为什么What做什么How怎么做我的下属A(人力资源专员)我的下属B(人力资源专员)Wh

10、y为什么What做什么How怎么做目标分解举例目标分解举例业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 业绩管理协议书职 位 说 明Job Description目 标 确 定Objective Setting100%业 绩 评 估Performance Appraisal职责范职责范围围程度衡量标准个人目标衡量标准行动计划权重结果级别分数Overall100% 5- A-Outstanding 优 越 4-B-Exceeds Requirement 超越要求 3-

11、C-Meets Requirement 达到要求 2-D-Needs Improvement 需要该进 1-E-Unacceptable 不能接受业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标来源之三：商业计划及预算我们有哪些资源可以利用内部：资金/预算工具时间权力上司支持信息同事技术外部：政府政策客户协会金融机构业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 商业环境外部因素 (举例) 内部因素 (举例)经经 济济 1. 1. 经经 济济 气候 财务管理 供求 现有资源政策 名 誉2. 2. 技技 术术 2

12、. 2. 技技 术术科技 设 备竞争者的技术 知识产权3. 3. 人人 力力 资资 源源 3. 3. 人人 力力 资资 源源职业市场 技巧及知识招聘成本 激 励1. 薪酬水平业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 设定合理目标的基础工作表现数据调查现状及发展方向收集事实、相关数据预测和假设预测和估计将要发生及时可能发生的事情研究和预测依据公司战略SMART目标目标分类业务目标、管理目标、行为(个人开发)目标业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting SMART 目标Specific(具体的、明确的)目标

13、集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Agreed(已协定的)上下级共同制定、拥有的；达成一致并承诺Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost (成本)注重成本、注重回报、注重效率 业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 工作目标确定的步骤第一步-主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步-下属草拟自己的工作目标第三步-主管与下属一起讨论并达成共识第四步-确定工作目标协议并签定第五步-明确考核标准和时间确定个人目

14、标上级分解的目标(目标分解) 责任范围 (岗位职责)商业资源/内外环境人员技术财务部门/个人目标行动计划时间、阶段、控制点运作系统、方法、程序业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 审核检查审核检查讨论讨论衡量什么？ What do we measure？基本问题：“为了成功，我们必须实现什么？”自上而下的回答 公司/组织 部门 小组/个人 什么结果代表成功什么结果代表成功？外部客户期望什么？内部客户期望什么？业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 公司/组织客户(外部)客户(内部) 生存 利润 市

15、场占有 股价 生产率 质量水平 按时交货 可靠性 服务水平 价格 技能 行为 薪酬 发展 环境我们的期望业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 业务目标完成员工成长五种主要的业绩衡量指标数量数量 Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率质量 Quality准确性准确性-错误率-次品率-公差-预算-其他相关技术数据可靠性可靠性-返工率-使用寿命服务服务-服务规范业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 五种主要的业绩衡量指标成本 Cost单位成本预

16、算与实际之别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间其他方面反应Human Reactions投诉称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 实施/行动计划期限时间表阶 段控制点方法操作系统方 法程 序资源人 员技 术财 政实施/行动计划业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 确立目标时注意：目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)

17、目标是否真实可行目标是否明确介定(目标具体)目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)目标是否只包含单一变数目标是否具有挑战性可根据衡量标准来定义目标应具体明确完成目标的时间目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更目标应同时包括达到结果的行动计划目标应该具有优先性业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标的种类(1)常规目标 永久型、例行的责任/义务(日常工作) 代表了作为工作一部分的固定职责和责任解决问题目标 改进、改良型、与具体问题相联系创新目标 项目型目标，关于做事的新方法、服务或方式，有创 造性的目标业业 绩绩

18、 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标的种类(1) 解决问题解决问题( (改进型改进型) )目标目标 举例： 简化生产计划 缩短入市时间 改善业绩管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之融合 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性 提高销售人员的推销技巧业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标的种类(1) 创新创新( (项目项目) )目标目标 举例： 发展新的制造方法 引进新生产技术 发展新产品以提高竞争力 引进目标管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络工作 建立财务电算系统业业 绩绩 管

19、管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标的种类(2)业务目标业务目标管理目标管理目标行为目标行为目标支持常规业务开展的目标管理部门、辅导下属、团队建设与企业文化、公司规范为主的相关行为，以及组织、岗位所要求的能力提高(以个人开发为主)业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 行为目标设定（举例）因素相关具体行为Rating(1-3)管理能力管理能力实现工作目标行动实现工作目标行动团队精神团队精神人际关系技能人际关系技能计划、时间安排与授权计划、时间安排与授权认识与思考能力认识与思考能力管理类人员的行为目标汇总表

20、每项相关行为可设置5项以上规范的相关行为内容业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 行为目标设定（举例）因素相关具体行为Rating(1-3)主动性主动性实现工作目标行为实现工作目标行为团队精神团队精神适应力适应力协作精神协作精神交流交流/ /沟通技能沟通技能非管理类人员的行为目标汇总表每项相关行为可设置5项以上规范的相关行为内容行为定位等级评价法行为定位等级评价法(BARS)-举例：客户关系Behaviorally Anchored Ration Scale行为举例行为举例打分打分（1-71-7）经常替客户打电话查询他要去的办公室，即经常替客户

21、打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作使这不是她的份内工作经常耐心帮助客户解决复杂问题经常耐心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户如没相关信息则告诉客户“对不起对不起”忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系BARS 5步骤步骤获取关键事件获取关键事件建立绩效评估等级建立绩效评估等级关键事件重新分配关键事件重新分配关键要素评定关键要素评定建立工作绩效评估体系建立工作绩效评估体系行为观察法行为观察法(BOS) 例子例子

22、: 管理技能管理技能Behavior Observation Scale评分范围评分范围行为表现行为表现为员工提供培训与辅导为员工提供培训与辅导, , 以提高绩效以提高绩效. .向员工清楚说明工作的要求向员工清楚说明工作的要求. .适度检查员工的工作适度检查员工的工作. .征求员工的意见征求员工的意见, , 让员工工作得更好让员工工作得更好. .肯定员工好的表现肯定员工好的表现. .告知员工重要的信息告知员工重要的信息. .良好行为标准的要求衡量可靠 应该以客观的方式衡量行为和结果内容有效 同工作业绩活动合理地联合起来定义具体 包括所有可识别的行为和结果独立 重要的行为和结果应该包括在一个全面

23、的标准之中非重叠 标准不应重叠全面 不应忽略不重要的行为或结果易懂 应以易于理解的方式对标准加以解释和命名一致 标准应与组织的目标和文化一致更新 应根据组织的变化而定期对标准进行审查业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标设定窍门目标设定窍门Dos D Do on n t ts s 使用精确的，描述性语言使用精确的，描述性语言 使用形容词使用形容词/ /副词（对不同人有不同意义）副词（对不同人有不同意义） “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试设计 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词使用积

24、极的动词 使用被动的动词使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”t.” 业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting ObjectivesAction PlanMeasurementTarget Time制定生产计划及时获得定单信息及时获得原料信息总经

25、理一次批准10/1/2001保证产品质量成立TQC小组自检、互检、抽检达标达到国颁质检标准31/5/2001加强人员管理培训企业理念开展技能比武减少违纪率100%下属参加培训3次/年减少至5%上岗一周内3，6，9月本考核周期内加强部门内部沟通部门大会单独沟通(Tea Talk)公布意见调查并采取行动每月一次人/4次/年每次参与提高5%，指 数提高2%每月Ongoing31/12/2001加强部门之间沟通召集相关部门解决流程问题请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言；与质量部Team Building共同签字的流程表每次请到，员工反映 良好双方反馈积极，费用 250元/人/年2次/年(6，1

26、1)每月Ongoing制造总监 (业务目标+管理目标)业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting Objectives Action Plan MeasurementTarget Time招聘三位系统工程师熟悉公司招聘程序及标 准参加面试技巧培训与人事部专员一起面试人事部专员反映 良好新员工半年内稳 定试用期工作合格10/3/200110/9/2001加强团队建设让员工参与部门目标设 定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果员工参与程度高 (90%参与)员工反映良好“员工意见调查 ”有关数据提高 10%1/2/2001每月15/12/2001

27、提高下属工作效率近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜 力加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工 作Ongoing*部门工程经理 (管理目标)业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 与岗位职责重复计划赶不上变化不SMART，尤其是定性的目标原始数据统计不准确、完整新员工何时制定目标员工目标和部门、组织目标是否完全一致个人目标设定时的主观性以结果为导向；以行为为导向目标设定的难点：第二部分第二部分 执行执行 Engagement 激励 (Motivating) 反馈 (Providing Feedback) 辅导 (Coach

28、ing)最容易被忽略的步骤最容易被忽略的步骤 !第二部分第二部分 执行执行 Engagement正规的激励正规的激励加薪加薪津贴津贴奖金奖金提成提成股票股票评选评选晋升晋升培训培训考察考察周年庆典周年庆典调动调动责任扩大责任扩大接班人计划接班人计划参与参与第二部分第二部分 执行执行 Engagement正规的激励正规的激励礼物礼物蛋糕蛋糕午餐午餐家里请客家里请客COUPON放假放假口头感谢口头感谢书面感谢书面感谢高级管理人员高级管理人员 亲临感谢亲临感谢当众宣布当众宣布第二部分第二部分 执行执行 Engagement正规正规VS非正规非正规 正规正规较好规划的较好规划的遵守公司制度遵守公司制度

29、有限有限多与钱有关多与钱有关员工未必员工未必“Feel a difference” 非正规非正规较即兴的较即兴的体现主管风格体现主管风格无限无限未必与钱有关未必与钱有关员工员工“Feel a difference”第二部分第二部分 执行执行 Engagement如何使用如何使用与贡献挂钩与贡献挂钩注意个人特点注意个人特点及时及时具体具体结合使用结合使用(忌重复使用忌重复使用)第二部分第二部分 执行执行 EngagementGraham调查调查经理个人祝贺员工经理个人祝贺员工书面表达感谢书面表达感谢以个人绩效作为依据以个人绩效作为依据经理当众对个人的认可经理当众对个人的认可经理举办士气大会庆祝成

30、功经理举办士气大会庆祝成功Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it.第二部分第二部分 执行执行 Engagement反反 馈馈 Feedback反馈时注意：反馈时注意：倾听倾听 Listen要问，不要告诉要问，不要告诉 Ask, dont tell要描述，不要判断要描述，不要判断 Description,dont judge侧重表现侧重表现/事实，而非性格事实，而非性格 Behaviour not Personalit

31、y要有所特指要有所特指 Be specific注意反馈频率注意反馈频率 Feedback frequency第二部分第二部分 执行执行 Engagement反反 馈馈 Feedback反馈类型一：积极的反馈反馈类型一：积极的反馈-正面指导反馈正面指导反馈鼓励保持纯粹的正面反馈肯定行为价值支持特定的行为描述性的可理解的真心的及时注意反馈频率逐渐减少第二部分第二部分 执行执行 Engagement反反 馈馈 Feedback反馈类型二：建设性反馈反馈类型二：建设性反馈1 “汉堡汉堡”原则原则Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”行为表现最后以

32、肯定和支持结束 建设性反馈建设性反馈2 “BEST”原则原则描述行为描述行为 Behavior description表达后果表达后果 Express consequence征求意见征求意见 Solicit input ?STOP!着眼未来着眼未来 Talk about positive outcomes-客观具体，只对行为而非性格、动机-表达你的感受或反应，以及此行为为别人 带来的后果和影响-询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善）-共同探讨下一步骤/方法，尽快产生结果第二部分第二部分 执行执行 Engagement反反 馈馈 Feedback倾听的技巧倾听的技巧做记录

33、做记录 Make notes点头微笑点头微笑 Nod & smile眼神接触眼神接触 Eye contact倾听的倾听的“声音声音” Listening noise身子前倾身子前倾 Lean forward重复重复/总结总结 Repeat/Summarize第三部分第三部分 评估评估 Appraisal评估步骤评估步骤Appraisal Process收集客户意见收集客户意见收集同事、下属意见收集同事、下属意见员工提供目标完成报告员工提供目标完成报告阅读其他支持性资料库阅读其他支持性资料库填写评估表填写评估表与员工约好面谈时间与员工约好面谈时间员工事先阅读评估表员工事先阅读评估表面谈面

34、谈签字归档签字归档计划明年计划明年第三部分第三部分 评估评估 Appraisal面谈过程注意事项（一）面谈过程注意事项（一）排除干扰因素、排除紧张气氛目的与过程LISTEN LISTEN LISTENOpen Questions Once at a Time一个目标，一个总结总体目标总结优点改进之处Performance Not Person着重发展员工建议（SMART）不回避问题不谈加薪征求意见12个小时第三部分第三部分 评估评估 Appraisal面谈过程注意事项（二）面谈过程注意事项（二）讨论前：确保安静私秘的环境，避免打扰减少物理障碍事先预约，确保双方时间经理和员工要保持精力充沛、敏锐讨论中：与员工建立友好关系设定具体的时间表讨论整个表格上的内容建立新的目标或修改已有的目标总结整体表现总结：以积极的态度结束确保员工理解评估的最后结果并 没有其他疑问总结整体表现第三部分第三部分 评估评估 Appraisal业绩评估的五个级别业绩评估的五个级别1无法接受低劣Results fall below the Objective3满足要求达到AchievesObjectives Reached5超越成就突出OutstandingAbove The Objective2需要改进低劣Need Improvement4超越ExceedsRequirements解雇/