成本控制常识

1、制造业生产成本控制常识制造业生产成本控制常识 编制：王正丰编制：王正丰 在工艺条件没有什么变化的情况下，成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做， 成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。 最好的成本控制方法，就是让员工关心公司的成本问题，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，他就会重新审视自己的工作内容，自动的、他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以

2、获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。成本就降低了，就控制住了。常用的方法有：常用的方法有：【1】 公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行；【2】 有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。【3】 建立“负责人连坐制度”。每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2条标准：【1】 DO RIGHT THINGS:做对的事，无效的事情、浪费的事情、只有投入没有

3、回报的事情不要去做了；【2】 DO THINGS RIGHT:用正确的工作方法去做，无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。思路之一、思路之一、 成本效益思路：成本效益思路：把成本看成是一种投资，投资就要有回报（1） 没有回报的成本投入要坚决砍掉：包括一些浪费行为和效率低下的工作；（2） 凡是有回报的项目，我们要测算一个成本效益倍数就行了：成本效益倍数=回报额投入的成本额 案例一：公司购买商业智能软件的成本效益分析案例一：公司购买商业智能软件的成本效益分析某公司为了改善经营，打算购买一套商业智能软件，该公司用成本效益分析来判断此举是否正确。 1、在成本方面有：、在成本方面有： 软件的价格

4、成本， 雇用技术咨询人员安装和运行软件的成本， 培训软件操作人员的成本， 2、在效益方面有：、在效益方面有： 提高了的业务流程（导致年度经营总成本下降），由于信息供给更为有效，公司决策更为科学（导致额外的现金流）， 3、由于使用现代化软件，员工效率得到提升。 思路之二、思路之二、 化固定成本为变动成本：化固定成本为变动成本：【1】变动成本并不可怕，变动成本可以从收入中得到补偿。可怕的是固定成本，在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定成本；【2】所以第二个成本控制思路就是想办法化固定成本为变动成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就变成变动成本了。例子三： 假设酒店大堂吧，一天就卖一杯饮料，

5、收了30元，直接与饮料发生的成本是3元，也就说赚了27元？3元钱那叫变动成本明白吗？难道酒店的大堂吧是空中楼阁？不是拿钱盖的？难道服务人员站着伺候你，不需要每月发工资？难道灯火通明耗的电、摆的绿色植物，都是白捡来的？” 同学们，要明白，固定成本是成本的重要组成部分。它是指，不随着销售数量的增加而变化的固定开销例如你一天在大堂吧卖一杯饮料、和卖100杯饮料，房租并不因此变化，绿色植物等等的开销，也不会变化，所以顾名思义，叫“固定成本”。变动成本大家都理解，就是随着每多买一个商品，而随之增加的成本。 我们简单点，不算大堂吧的大理石地砖折旧什么的，就假设我们承包的大堂吧好了，一个月租金3万元（假设也

6、包含了二个服务员的工资），一天就1000元固定成本。如果一天不小心就卖了一杯饮料，那么就是30元收入-3元变动成本-1000元固定成本=负973元！谁告诉我这叫暴利？！叫“暴赔”更贴切吧？ 思路之三、思路之三、化间接成本为直接成本化间接成本为直接成本： 直接生产成本与间接生产成本，是成本按其与生产工艺的关系的一种分类。直接生产成本是与产品生产工艺直接有关的成本，如原料、主要材料、外购半成品、生产工人工资、机器设备折旧等。间接生产成本是与产品生产工艺没有直接关系的成本，如机物料消耗、辅助工人和车间管理人员工资、车间房屋折旧等。直接成本有人管，有人负责，大家都在盯着。一旦成本比收入还高了，肯定能够

7、及时发现；或者毛利变低了也能很快发现，而且利润下降的原因很好查找，一查就能查出来。但是间接成本到底应该花多少万才算是合理的，很难说的清楚。说不清楚的原因是因为没有分摊清楚，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来。处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊，分摊计入产品后，再用产品成本和产品售价去比，从而倒挤出合理的间接成本。案例四： 采购部今年的会议费是100万，财务部今年的差旅费是80万，这2个费用是高了还是低了很难说的清楚。如果说高了，高了多少，明年应该下降多少，同样很难说的清楚。明年销售收入要比今年增长80%，那么明年采购部的会议费、财务部的差旅费是应该下降一些呢、

8、保持不变呢还是提高到多少万呢，这就更难说的清楚了。现实的情况是，大部分公司的间接成本，每年都在增加，但是间接成本到底应该花多少万才算是合理的，很难说的清楚。说不清楚的原因是因为没有分摊清楚，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来。按道理说，应该是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱（客户愿意花多少钱去买，同行的竞争者的售价是多少），这个售价决定了这个产品或服务能够忍受的直接成本和分摊给它的间接成本是多少，从而倒挤出一个间接成本，这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准，花的比这个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销，因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊。我们的处理方法是用作业

9、成本法对间接成本做比较准确的分摊，分摊计入产品后，再用产品成本和产品售价去比，从而倒挤出合理的间接成本。思路之四、重新组合供应链，引入市场竞争机制思路之四、重新组合供应链，引入市场竞争机制： 企业是一个有机的整体，只有全部的部门合起来做的工作做到了最好，企业才是最好的。我们就应该把公司内部这个环节的部门或是某一块业务剥离出去，让它从成本中心升级为利润中心乃至投资中心，跟外面市场上的代工公司去竞争，谁提供的价格低我们就买谁的。这时候这块业务的承包人、这个部门的负责人必然会绞尽脑汁去节约资金投入、人员投入、工作时间投入、生产资料投入。因为此时他被激励了，一方面他可以分享到一块企业经营的利润，他有动

10、力去节约成本；另一方面市场竞争会带给他压力，不降低成本，竞争不过别人就没有饭吃，坐以待毙，他不得不去降低成本。思路之五、材料成本控制的总体思路思路之五、材料成本控制的总体思路： 材料成本控制的思路总的来说有2个方面：如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量。这2个方面的成本控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统，本资料解决的是如何降低材料消耗数量的问题。思路之五、一、思路之五、一、 控制材料成本的最基控制材料成本的最基本工具是本工具是“物料清单物料清单”：“物料清单”Bill of Material，英文缩写为BOM。一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料

11、的使用数量。物料清单内容：物料清单内容： 产品类别 产品编号 产品名称 材料编号 材料名称 材料规格 度量单位 标准用量 材料单价（由财务人员填写） 材料成本（由财务人员填写）制定人复核人审定人物料清单编制出来了以后，会发放到各部门：（1） 生产管理部门：根据物料清单负责统筹安排生产计划；（2） 采购部门：根据物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少；（3） 生产部门：根据物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少；（4） 仓库：根据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少（5） 质量管理部：根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对；（6） 财务部门：根据物料清单来核算材料成

12、本和产品成本。如何控制材料消耗：如何控制材料消耗：【1】 建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料，每种材料的标准用量是多少。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料；【2】如果领用的材料已经全部消耗完了，但是产品尚未生产完毕，则生产部门填制超额领料单，找相关责任人签字后，再去仓库领料，以便分清责任。材料消耗定额的制定材料消耗定额的制定：总体消耗定额原则总体消耗定额原则【1】工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，由于工艺技术的原因必然产生的材料消耗就是工艺性消耗。包括了下脚料、边角料的消耗； 【2】非工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，不是必须发生的材料消耗就是非

13、工艺性消耗，如废品、材料检验、运输不善、保管不善等方面的损耗。原材料消耗定额：原材料消耗定额：（ 1） 公式：原材料消耗定额=单位零件净重+各种工艺性损耗（2） 定额数据确定的3种方法：【1】技术测算：研发人员、技术人员根据加工零件的形状、尺寸、材料类别，计算出它的净重，然后根据工艺指导书、工艺文件的规定，确定工艺定额。适用于产量大、使用规则材料的产品；【2】 统计分析：研发人员、技术人员根据同类产品半年或一年生产了多少数量、实际消耗了多少材料，加权平均一除即可，适用于新产品的材料消耗测算；【3】经验估计：研发人员、技术人员、操作人员根据平时积累的经验，估计出一个消耗定额。辅料消耗定额的制定辅

14、料消耗定额的制定：【1】 与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例确定；【2】与产品直接相关的辅料，可按产品单位数量、面积、重量、长度来确定。比如包装用木箱、纸箱、塑料袋可按产品数量决定，电镀、油漆、热处理等化工工艺可按产品的面积或重量计算；【3】与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来确定。比如润滑油、轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢丝绳等，每多长时间更换一次； 【4】与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。比如劳保用品、清洁用品、三角带等，2个月换一副劳保手套(耐酸碱材料的厚手套)； 【5】对于难以核算的辅料，可以按照产值的比例计算消耗定额，比如

15、一些小零配件，每万元产值允许消耗多少元辅料。 燃料动力消耗定额的制定燃料动力消耗定额的制定：直接与产品产量挂钩。每生产100件产品，允许消耗XX度电、XX吨水、XX立方米天然气、XX立方米压缩空气等等工具消耗定额的制定： 根据产品的加工时间、加工数量、工具的使用期限来确定。比如量具3年报废，钻头3000小时后报废，刀具1000小时后报废。五、二、关于代用材料、边角料的问题：五、二、关于代用材料、边角料的问题：【1】有些边角料可以用在某些零件、产品的生产加工上。【2】有些材料缺料时，可以用别的材料代替使用。【3】使用的是代用材料：此时需要财务部的签字同意，因为不同的材料其生产用途是不一样的，而一

16、个产品的售价决定了它能够忍受的成本是多少；使用的是边角余料：此时不需要财务部的签字同意，因为边角余料成本已经在原先领料的时候计入成本里了，不需要重复计算了 。五、三、呆滞材料和呆滞存货的管理：五、三、呆滞材料和呆滞存货的管理：什么是呆滞材料和呆滞存货？什么是呆滞材料和呆滞存货？呆滞材料有呆滞材料有2种：种：【1】材料质量是好的，但是生产用不上的闲置材料，不知道什么时候会再次用上；【2】生产上用得上，但是因为买的太多了，暂时用不上的囤积材料。呆滞存货呆滞存货：是指卖不掉的存货。如何源头上消灭呆滞材料和呆滞存货：如何源头上消灭呆滞材料和呆滞存货： 要消灭呆料和呆货，各个部门都要做好自己手头的工作，

17、以下分部门来说：【1】 销售部：销售部：（1） 做好市场预测和销售计划；（2） 搞清楚客户要求（3） 客户变更要求，及时通知公司【2】 研发部：研发部：（1） 材料设计标准化（2） 材料高利用率（3） 简化产品设计，材料采购国内化、本地化；（4） 研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；（5） 制定产品的校正标准【3】 采购部：采购部：材料的料源选择、样品核准、进料验收、仓储管理、退货追踪的方法【4】 生产部：生产部：（1） 做好生产计划，保持产销协调。（2） 不要一次领太多的料，容易造成丢失、变质和超量生产。五、四、呆滞材料和呆滞存货出现后的管理：五、四、呆滞材料和呆滞存货出现后的管理：有呆

18、滞材料和呆滞存货的公司，应该成立呆料呆货处理小组，首先给每一种材料和产品设定期限，入库后XX个月没有消耗掉就变成了呆料和呆货了，然后计算存货的库龄，去找出呆料和呆货，填在库存盘点表上，然后分别加以处理：【1】呆滞材料的处理：呆滞材料的处理： 呆滞材料修改后、加工后，想办法用到别的产品上去； 折价卖回给供应商； 供应商不要的话，低价卖给同行其他公司； 实在没办法只好报废，卖给废品回收公司。【2】呆滞存货的处理呆滞存货的处理：我们公司基本上回用思路之六、生产管理方面的一些实务经验思路之六、生产管理方面的一些实务经验【1】均衡生产；【2】不断培训和激励，发挥大家都来关心成本问题；【3】设计一套管理报

19、表，填制每天的生产数量、每台机器、每条生产线、每个生产班组、甚至是每个生产工人的生产效率，一周总结一次; 【4】找出生产瓶颈，并立即排除之；【5】在有限的机器设备、有限的员工人数、有限的工作时间内，采取以下3种方法提高生产的数量。【1】 改1班制为2班制甚至3班制，人歇机器不歇，以提高产量；【2】 通过研究，实行技术改造，使机器设备提速，以提高产量；【3】有些产品在生产时，前后工序会有较长的等待时间，于是实行弹性上班制，第1道工序的人提前2小时上班，提前2小时下班，第2道工序的人提前1.5小时上班，提前1.5小时下班 ，依次类推。思路之七、砍掉思路之七、砍掉7大浪费以提高生产效率、节大浪费以提高生产效率、节约生产