度目标制定与管理的20大问题综述

1、20172017年度目标制定年度目标制定与管理的与管理的2020大问题大问题目目 录录一、全公司品质经营管理一、全公司品质经营管理二、方针管理二、方针管理三、目标管理三、目标管理四、方针管理与目标管理之差异四、方针管理与目标管理之差异五、方针管理的展开架构五、方针管理的展开架构六、经营理念，使命，顾景与基本方针六、经营理念，使命，顾景与基本方针七、企业经营环境分析与订定中长期计划七、企业经营环境分析与订定中长期计划八、过去实绩及问题点的掌握八、过去实绩及问题点的掌握九、方针类别九、方针类别十、目标之设定十、目标之设定十一、策略、方策之制定十一、策略、方策之制定十二、方针展开十二、方针展开十三、

2、实施计划十三、实施计划十四、方针书的作成十四、方针书的作成十五、方针管理的实施十五、方针管理的实施十六、方针管理与日常管理的结合十六、方针管理与日常管理的结合十七、方针的管理十七、方针的管理十八、方针管理实施问题点十八、方针管理实施问题点十九、方针管理成功之道十九、方针管理成功之道二十、二十、TOP诊断的意义及目的诊断的意义及目的一、 全公司品质经营管理全公司品质经营管理( (一一) )、 全公司品质经营管理之意义全公司品质经营管理之意义从企业经营的立场来说从企业经营的立场来说为达成经营的目的为达成经营的目的结合公司的所有部门全体人员协力合作，结合公司的所有部门全体人员协力合作，构成一个能共同

3、认识，易于实施的体系，构成一个能共同认识，易于实施的体系，并使工作标准化，且使所订的各种事项确实实并使工作标准化，且使所订的各种事项确实实行，使自市场调查、研究、开发、设计、采行，使自市场调查、研究、开发、设计、采购、制造、检查、出货、销售、服务为止的购、制造、检查、出货、销售、服务为止的每一阶段的品质都能有效的管理。以提供符每一阶段的品质都能有效的管理。以提供符合顾客要求，并获得安心感、满足感的产品合顾客要求，并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管理活动。或服务所实施的品质管理活动。这就是所谓的全公司品质经营管理。这就是所谓的全公司品质经营管理。（Total Quality Mana

4、gementTotal Quality Management）T.Q.MT.Q.M即：所有部门全体人员参与：即：所有部门全体人员参与： 上至董事长、总经理、经理，下至课上至董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长，以至于幕后僚人员及长、班长、组长，以至于幕后僚人员及担当者，每一个人都进行品质管理活动。担当者，每一个人都进行品质管理活动。所有阶段中实施：所有阶段中实施： 从市场调查、产品企划、设计、量从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等试、量产、检验销售以至于售后服务等每一阶段均做好品质保证。每一阶段均做好品质保证。 （二）全公司品质经营管理（二）全公司品质经营管理

5、T.Q.MT.Q.M循环循环 部 机能 开发 生技 品管 制造 资材 营业 品质保证小组 成本管理小组 生产量管理小组 提案改善小组 新产品开发小组 教育训练小组 品管圈小组 标准化小组 部 門 別 管 理關係強 有關係 關係弱戰 略 方 針 管 理品 管 圈 活 動機能別管理（三）（三） TQMTQM的部门别管理与机能别管理的部门别管理与机能别管理透过纵向与横向沟通模式运作，有效达到协调之机能，透过纵向与横向沟通模式运作，有效达到协调之机能，提高组织运作效能。发挥全公司整体的经营绩效提高组织运作效能。发挥全公司整体的经营绩效二、方针管理（一）方针管理意义）方针管理意义 方针管理就是，依据经营

6、基本方针，制定长方针管理就是，依据经营基本方针，制定长（中）期经营计划或短期年度经营方针，为使（中）期经营计划或短期年度经营方针，为使其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的活动。活动。（二）目的（二）目的1.1.利用全员参加的经营、实现上级的方针。利用全员参加的经营、实现上级的方针。2.2.采取重点导向，同心协力朝向经营目标。采取重点导向，同心协力朝向经营目标。3.3.强化整个组织的关连性，发挥乘积效果。强化整个组织的关连性，发挥乘积效果。4.4.使各阶层目标方向明确。使各阶层目标方向明确。5.5.尊重个人之自主性，及创造性之发挥。尊重个人之自主性，及

7、创造性之发挥。（三）方针的类型（三）方针的类型1.1.经营基本方针：依据经营理念、企业使经营基本方针：依据经营理念、企业使命及企业文化所发展出来的经营远景与命及企业文化所发展出来的经营远景与经营策略。经营策略。2.2.中长期方针：一般中期是指三年五年，中长期方针：一般中期是指三年五年，长期则为五年以上。长期则为五年以上。3.3.短期年度方针：年度具体的经营目标短期年度方针：年度具体的经营目标达成目标的重点方策。达成目标的重点方策。（四）方针管理的基本构成（四）方针管理的基本构成1.1.方针：包括目标及达成目标的重点与方法。方针：包括目标及达成目标的重点与方法。 方针方针目标方策方针方针目标方策

8、2.2.管理：就是转动管理：就是转动PDCAPDCA的循环。的循环。（五）（五） 方针管理词汇方针管理词汇1.1.方针：欲达成目标时所应进行的重点或方向。方针：欲达成目标时所应进行的重点或方向。2.2.目标：目标是指在某个方向上欲追求的水准或目标：目标是指在某个方向上欲追求的水准或想要达成的程度。想要达成的程度。 目标目标项目目标值实施期限目标目标项目目标值实施期限3.3.方策：达成目标的手段、方法。方策：达成目标的手段、方法。4.4.策略：策略也是达成目标的手段或方法，如果策略：策略也是达成目标的手段或方法，如果要严格区分方策与策略之不同点，通常策略用要严格区分方策与策略之不同点，通常策略用

9、在公司层级，方策用在部门层级。在公司层级，方策用在部门层级。三、目标管理三、目标管理（一）意义（一）意义 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进经营方法，提高经营绩效为目的。经营方法，提高经营绩效为目的。 它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，以达成改进经营绩效的目的。以达成改进经营绩效的目的。（二）目标管理的重点（二）目标管理的重点 目标管理制度中，最

10、重要的工作就是目标的设目标管理制度中，最重要的工作就是目标的设定与选定。定与选定。 目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务执目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务执行上希望实现的欲望与要求。行上希望实现的欲望与要求。 设定目标的主要目的，是将规定时间内应予完设定目标的主要目的，是将规定时间内应予完成的工作任务，以具体的方式表示，以利各工成的工作任务，以具体的方式表示，以利各工作人员在自己的岗位上推动工作，所谓具体，作人员在自己的岗位上推动工作，所谓具体，就是以量化的方式来表示。就是以量化的方式来表示。 至于目标之选定，则须考虑资源的投入与各部至于目标之选定，则须考虑资源的投入与各部门的效率，以

11、目标规划来求得最大绩效、最低门的效率，以目标规划来求得最大绩效、最低成本之最适资源分配。成本之最适资源分配。（三）目标管理的基本构成（三）目标管理的基本构成1.1.目标的设计目标的设计2.2.目标的选定目标的选定四、方针管理与目标管理之差四、方针管理与目标管理之差异异 方针管理与目标管理推行的公司，在国内都非常普方针管理与目标管理推行的公司，在国内都非常普遍，其间到底有何差异，本节特别摘要这两者之遍，其间到底有何差异，本节特别摘要这两者之特性加以比较。特性加以比较。（一）方针管理与目标管理的相同处（一）方针管理与目标管理的相同处1.1.先订中长期目标，然后是年度目标。先订中长期目标，然后是年度

12、目标。2.2.年度目标之展开，是由总经理的目标从上面而下逐层展开。年度目标之展开，是由总经理的目标从上面而下逐层展开。3.3.在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来到达成目标订在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来到达成目标订定之共识。定之共识。4.4.在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及对内在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及对内部人力需求做规则。部人力需求做规则。5.5.在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评估，在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施状况。并考虑前一年度的目标实施状况。目标管理目标管理 谈何去谈何去

13、 欠缺中心主题欠缺中心主题 结果导向结果导向 易导致各部门各自为易导致各部门各自为政政 较为本位主义较为本位主义 各部门各尽所能各部门各尽所能 有时会伤害中长期利有时会伤害中长期利益益（二）方针管理与目标管理的相异处（二）方针管理与目标管理的相异处方针管理方针管理 谈何去何从谈何去何从 为为TQM之营运中心之营运中心 结果与过程的重视结果与过程的重视 发挥团体精神发挥团体精神 公司共识的建立公司共识的建立 重视重视PDCA之运转之运转 重视中长期目标与短期重视中长期目标与短期目标结合目标结合（三）、方针管理与目标管理的比较（三）、方针管理与目标管理的比较五、方针管理的展开构架五、方针管理的展开

14、构架（一）方针管理的展开架构图（一）方针管理的展开架构图经营理念经营使命与愿景基本方针经营的目标经营的策略中长期方针中长期目标中长期策略总经理年度方针方针、目标策略内部环境分析内部环境分析过去实绩、问过去实绩、问题检讨题检讨外部环境检讨外部环境检讨部门（经理、厂长）年度方针方针、目标、方策部门过去实绩、问题点实施计划部门活动专案活动品管圈活动课级主任年度方针方针、目标、方策部门课级主任每月定期检讨月方针目标检讨计划修正课级主任过去实绩、问题点实施计划年度方针报告（二）进行方针管理前应该做的事情（二）进行方针管理前应该做的事情1.1.认识自身企业或事业单位目前的策略并据以自认识自身企业或事业单位

15、目前的策略并据以自行评估，找出企业竞争上的优势与弱势。行评估，找出企业竞争上的优势与弱势。2.2.确定企业经营的目标与策略性目标。确定企业经营的目标与策略性目标。3.3.分析外在环境之特色与变动趋势，尤其是对本分析外在环境之特色与变动趋势，尤其是对本企业过去赖以成功的环境因素的变化，更要特企业过去赖以成功的环境因素的变化，更要特别注意，并找出环境中的机会与威胁。别注意，并找出环境中的机会与威胁。4.4.针对环境中的机会与威胁，并参考企业本身优针对环境中的机会与威胁，并参考企业本身优势与弱势，配合企业经营的目标，提出策略构势与弱势，配合企业经营的目标，提出策略构想想 ，订出新的策略。，订出新的策

16、略。5.5.把新的策略展开，分成几个层面说明。把新的策略展开，分成几个层面说明。6.6.根据新的策略，订定企业的中、长期计根据新的策略，订定企业的中、长期计划，并编列预算。划，并编列预算。7.7.根据新的策略，调整功能性部门的政策。根据新的策略，调整功能性部门的政策。8.8.根据新的策略，调整企业的组织。根据新的策略，调整企业的组织。9.9.进行策略检讨。进行策略检讨。10.10.根据事业部别、部门别，展开方针。根据事业部别、部门别，展开方针。11.11.定期检讨，进行管理活动。定期检讨，进行管理活动。六、经营理念使命，愿景与基本方针六、经营理念使命，愿景与基本方针（一）经营理念是一种经营哲学

17、或价值观，以不（一）经营理念是一种经营哲学或价值观，以不变应万变的最高指导原则。例如：敬业、忠诚、变应万变的最高指导原则。例如：敬业、忠诚、勤俭、服务、创新、永恒；勤俭、服务、创新、永恒；（二）企业使命（二）企业使命企业存在的目的。企业存在的目的。例如例如1 1 建立一支积极进取、有主动性、有责任感及满建立一支积极进取、有主动性、有责任感及满足感的工作队伍，共同创造让员工能充分发挥足感的工作队伍，共同创造让员工能充分发挥潜能的理想环境。潜能的理想环境。2 2 为顾客提供优质的产品及优良的服务，充分满为顾客提供优质的产品及优良的服务，充分满足顾客的需要，并争取超越他们的期望。足顾客的需要，并争取

18、超越他们的期望。（三）经营愿景（三）经营愿景愿景制定的陈述愿景制定的陈述展望（展望（ForesightForesight） 组织在未来五年、十年或十五年，最终想要成组织在未来五年、十年或十五年，最终想要成为的样子。为的样子。 具体的期望具体的期望 符合使命与价值其进一步的详释。符合使命与价值其进一步的详释。 鼓舞人心的不仅可以起引导作用，更要能鼓舞人心的不仅可以起引导作用，更要能激起员工共同的热情。激起员工共同的热情。 简洁的像星巴克（简洁的像星巴克（StarbucksStarbucks）的）的20002000年，年，20002000家分店家分店 成为国际优秀的成为国际优秀的 x x x x

19、业的制造企业。业的制造企业。 T-Eleven:T-Eleven:便利便利 柏立得：立即显像柏立得：立即显像经营者价值观经营者价值观经营哲学经营哲学企业文化企业文化公司的共识公司的共识经营理念经营理念公司使命与愿景公司使命与愿景基本方针基本方针 公司的经营目标公司的经营目标 公司的发展策略公司的发展策略（五）基本方针的形成（五）基本方针的形成（六）基本方针（六）基本方针 基本方针是由经营者及高阶主管共同来制订的，基本方针是由经营者及高阶主管共同来制订的，因此自然会受到公司所订定的经营理念以及经因此自然会受到公司所订定的经营理念以及经营者及高阶主管的经营哲学与价值观很大的影营者及高阶主管的经营哲

20、学与价值观很大的影响。当然，基本方针的运作主要的就是要完成响。当然，基本方针的运作主要的就是要完成公司的使命，达成公司的愿景。公司的使命，达成公司的愿景。 经营理念、公司使命基本方针一派相承，紧密经营理念、公司使命基本方针一派相承，紧密的连结在一起。的连结在一起。例如：例如：例一：某电脑公司，其经营理念、公司使命及例一：某电脑公司，其经营理念、公司使命及基本方针如下基本方针如下 经营理念：坚持品质，追求卓越，永续经营经营理念：坚持品质，追求卓越，永续经营 公司使命与愿景：成为国际著名电脑公司，协公司使命与愿景：成为国际著名电脑公司，协助国家发展科技并造福人群助国家发展科技并造福人群 基本方针：

21、基本方针：1.1.以品质为第一优先，进而创造出公司的最大以品质为第一优先，进而创造出公司的最大利润利润2.2.重视研究发展，不断开发新产品，进军国际重视研究发展，不断开发新产品，进军国际市场。市场。例二：有一家航运公司，其经营理念、公司使命例二：有一家航运公司，其经营理念、公司使命及基本方针如下及基本方针如下 经营理念：顾客的满意是我们最大的成就经营理念：顾客的满意是我们最大的成就 公司使命与愿景：提供舒适、方便、服务好的公司使命与愿景：提供舒适、方便、服务好的运输工具给顾客。运输工具给顾客。 基本方针：基本方针：1.1.以高品质的人才，提供高品质的服务以高品质的人才，提供高品质的服务2.2.

22、了解顾客的需求，满足顾客的需求了解顾客的需求，满足顾客的需求七、企业经营环境分析与订定中长期计划七、企业经营环境分析与订定中长期计划（一）中长期方针的制定（一）中长期方针的制定可能遭遇之障碍及可能遭遇之障碍及达成效果的分析，达成效果的分析，策略之评估策略之评估探讨一些可行的策略探讨一些可行的策略决定出中长期方针目标决定出中长期方针目标过去实绩之问题点检讨过去实绩之问题点检讨决定成功的发展方向决定成功的发展方向及突破的重点方向及突破的重点方向内外部环境分析内外部环境分析SWOT分析分析经营理念公司使命与愿景基经营理念公司使命与愿景基本方针分析本方针分析中长期方中长期方针的之制针的之制定过程定过程

23、（二）（二） SWOTSWOT分析分析 进行进行SWOTSWOT分析，就是要在内部环境中归纳出公司分析，就是要在内部环境中归纳出公司本身的优势（本身的优势（StrengthStrength）与弱势（）与弱势（WeaknessWeakness），），以及在外部环境的分析中找出竞争的机会以及在外部环境的分析中找出竞争的机会（OpportunityOpportunity），并瞭解本身所面对的威胁），并瞭解本身所面对的威胁（ThreatThreat）。）。 1.1.优势（优势（S S）：公司内部有利于达成公司目标的资）：公司内部有利于达成公司目标的资源或各方面的能力或实力。特别是在技术、设备、源或各方

24、面的能力或实力。特别是在技术、设备、产品、通路、管理、制度等等方面的长处。产品、通路、管理、制度等等方面的长处。 2.2.弱势（弱势（WW）：公司内部不利于达成公司目标的限）：公司内部不利于达成公司目标的限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管理、市场制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管理、市场上较竞争比对手弱。上较竞争比对手弱。 3. 3.机会（机会（O O）：企业外在环境中任何对公司有利的）：企业外在环境中任何对公司有利的状况，对公司来说均有可能是一种机会。如能善状况，对公司来说均有可能是一种机会。如能善加利用，则对公司产品销售、市场扩增会有很大加利用，则对公司产品销售、市场扩增会有很大的帮

25、助。所以，公司应在经济的发展中，针对本的帮助。所以，公司应在经济的发展中，针对本身行业以及新市场、新技术与新产品中去找对自身行业以及新市场、新技术与新产品中去找对自己有利的机会，并善加利用。己有利的机会，并善加利用。 4.4.威胁（威胁（T T）：企业外在环境中任何对公司不利的）：企业外在环境中任何对公司不利的限制或状况，可能会损到公司的发展或策略效果限制或状况，可能会损到公司的发展或策略效果的都可能对公司威胁。比如经济不景气，竞争对的都可能对公司威胁。比如经济不景气，竞争对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产品，等等。手有更好的技术并推出更受欢迎的新产品，等等。（三）进行（三）进行SWOTSW

26、OT分析的目的分析的目的 利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努力再利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努力再提升本身的优势作为竞争之利器。提升本身的优势作为竞争之利器。 改进弱势：本身不利的缺点往往构成了竞争上的致改进弱势：本身不利的缺点往往构成了竞争上的致命伤，因此瞭解了本身的缺点之后，应力求改进。命伤，因此瞭解了本身的缺点之后，应力求改进。 掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而不掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而不可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才能为公可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才能为公司创造发展的契机。司创造发展的契机。 排除威胁：对公司的发展及策略的执

27、行有不利影响排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影响的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的必须的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的必须提升本身的实力，才能解除不利的威胁。提升本身的实力，才能解除不利的威胁。 在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要思在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要思考采取的行动方向，进行的目标及策略。考采取的行动方向，进行的目标及策略。 找出成功的发展方向：找出成功的发展方向： 找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资源，找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资源，尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外在环尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟

28、外在环境所出现机会相配合。境所出现机会相配合。 拟定所需突破的重点方向：拟定所需突破的重点方向： 为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底的了解对未为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底的了解对未来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。且对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本且对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本身有能力突破者作为未来努力的方向。身有能力突破者作为未来努力的方向。（六）内外部环境之各种影响变数（六）内外部环境之各种影响变数社会环境社会环境社会大众之环保意识社会大众之环保意识政府之环保政策政府之环保政策竞争对手之策略

29、竞争对手之策略市场占有率市场占有率市场环境市场环境产业环境产业环境产业结构产业结构人力状况与水平人力状况与水平劳力供需状况劳力供需状况政府的劳工政策政府的劳工政策内部环境内部环境政治环境政治环境 社会之价值观社会之价值观消费者之购买力消费者之购买力政府之教育政策与作法政府之教育政策与作法新产品及同品之竞争新产品及同品之竞争股东之支持股东之支持竞争对手之竞争对手之实力实力新技术之发展新技术之发展产业界之技术能力产业界之技术能力协力厂供给能力协力厂供给能力政府之产业政策政府之产业政策劳工意识劳工意识工会法令工会法令相关法令相关法令顾客之反映情况顾客之反映情况消费者之偏好消费者之偏好政府之金融、租税

30、政策政府之金融、租税政策政府之财经决策与推动政府之财经决策与推动国内外经济情况国内外经济情况国内之工业水准国内之工业水准组织结构与运作组织结构与运作公司资源之运用公司资源之运用人力结构与运用人力结构与运用企业文化企业文化技术能力技术能力产品之竞争力产品之竞争力A A汽车零件厂为进行方针管理所做之内部环境分析表汽车零件厂为进行方针管理所做之内部环境分析表（范例）（范例）A A汽车零件厂配合内外部环境分析之后的汽车零件厂配合内外部环境分析之后的SWOTSWOT分析分析A A 汽车零件厂之中长期方针（范例）汽车零件厂之中长期方针（范例） 八、过去实绩及问题点的掌握八、过去实绩及问题点的掌握制订方针前

31、掌握下列事项：制订方针前掌握下列事项：（一）过去一年实绩报告：（一）过去一年实绩报告：1 1 各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩及各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩及问题点。问题点。2 2 掌握实绩及问题点时可使用掌握实绩及问题点时可使用QCQC手法。手法。3 3 常见管理项目有：常见管理项目有： 产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、成本、能源耗量、原料耗量、售买、薪资、应收账款、成本、能源耗量、原料耗量、售买、薪资、应收账款、故障率、故障时数、料帐不符率、库存、呆料、交货故障率、故障时数、料帐不符率、库存、呆料、交货延迟件数

32、、离职率、标准书制修订件数、标准书遵守延迟件数、离职率、标准书制修订件数、标准书遵守率、新产品开发件数、品管圈活动延迟日数、提案件率、新产品开发件数、品管圈活动延迟日数、提案件数、教育训练应辩未辩次数。数、教育训练应辩未辩次数。（二）问题点之掌握：（二）问题点之掌握：1 1将去年将去年 x x 月至今年月至今年 x x月之各管理项目实绩列出，与基准月之各管理项目实绩列出，与基准目标比较。目标比较。2 2依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度，可依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度，可采用自我评价。采用自我评价。3 3实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。实绩是否达到基准

33、或目标与满不满意并无绝对之关系。再由其中选出极不满或不满之问题点再由其中选出极不满或不满之问题点2 23 3项做为迫切项做为迫切问题点。问题点。年度重要管理项目实绩差异表（范例）（三）迫切问题点之解析及对策建议：（三）迫切问题点之解析及对策建议：1.1.将各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等将各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等QCQC手法选出重手法选出重要要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以便要要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以便转移他部门。转移他部门。2.2.如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。3.3.各部门之报告，应详细以数据、图表方式提

34、出，提供总各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供总经理参考。经理参考。4.4.今年那些项目达不到目标？那些项目达成目标？今年那些项目达不到目标？那些项目达成目标？5.5.达不到目标的问题点何在。达不到目标的问题点何在。6.6.达成目标之项目中有那些项用可更提高目标？达成目标之项目中有那些项用可更提高目标？7.7.问题点的对策是什么？问题点的对策是什么？8.8.要那些部门配合什么？何时完成？要那些部门配合什么？何时完成？9.9.今年那些项目满意或不满意？今年那些项目满意或不满意？10.10.被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可能被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可能配合。

35、配合。( (四）四）. .公司外部资讯及因应措施（公司外部资讯及因应措施（详见详见SWOTSWOT分析）：分析）： 1.1.透过各部门尤其是业务、服务等经常与外界接透过各部门尤其是业务、服务等经常与外界接触之部门提供资讯。触之部门提供资讯。2.2.平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对策平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对策给相关部门，此时可尽量提出供给相关部门，此时可尽量提出供TOPTOP作参考。作参考。3.3.包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞争包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞争上、人力上、原料上、技术上等资讯供参考。上、人力上、原料上、技术上等资讯供参考。 九、方针类别九、方

36、针类别基本方针，中长期方针与年度方针的关连图基本方针，中长期方针与年度方针的关连图年度方针年度方针中长期方针中长期方针时间时间基本方针（一）从时间上来考虑（一）从时间上来考虑1.1.基本方针基本方针 是公司遵循的长期经营方向，达成公司经营目标的是公司遵循的长期经营方向，达成公司经营目标的依据，也是公司生存与发展的基石。如：依据，也是公司生存与发展的基石。如： 以高品质的人才，生产出高品质的产品。以高品质的人才，生产出高品质的产品。 以品质为第一优先，进而创造出公司的利润。以品质为第一优先，进而创造出公司的利润。2.2.中长期方针中长期方针 是公司长期经营发展的重要指标，以及所拟定的中是公司长期

37、经营发展的重要指标，以及所拟定的中长目标及所采行的策略。如：长目标及所采行的策略。如： 导入导入TQMTQM，强化公司的品质经营。，强化公司的品质经营。 全面性的推动电脑化，以提升产品品质及生产绩效。全面性的推动电脑化，以提升产品品质及生产绩效。3.3.年度方针年度方针是公司年度的发展重点与方向，及所要达成的目标与策略。是公司年度的发展重点与方向，及所要达成的目标与策略。如：如：引进研发技术，增聘研发人员，以加强新产品开发。引进研发技术，增聘研发人员，以加强新产品开发。开阔海外市场，提高全年业绩的开阔海外市场，提高全年业绩的2020。（二）从职级来区分（二）从职级来区分1.1.总经理方针总经理

38、方针 总经理是公司的最高经营者，负责整个公司的营运管理，总经理是公司的最高经营者，负责整个公司的营运管理，以及公司方针的执行。所以公司的年度方针就是总经理的以及公司方针的执行。所以公司的年度方针就是总经理的方针。方针。2.2.部长（经理）方针部长（经理）方针 总经理方针必须要展开到各部，称为部长（经理）方针。总经理方针必须要展开到各部，称为部长（经理）方针。方针含盖的就是部的发展方向与重点，所欲达成的目标，方针含盖的就是部的发展方向与重点，所欲达成的目标，以及达成这些目标所需要的方策。以及达成这些目标所需要的方策。3.3.课长、主任方针课长、主任方针部门经理方针也要展开到该部门理的每一部门经理

39、方针也要展开到该部门理的每一课（主任），即为课长（主任）方针。课（主任），即为课长（主任）方针。指出今年度该课主任的努力方向，配合指出今年度该课主任的努力方向，配合的目标及方策或执行计划。的目标及方策或执行计划。十、目标之设定十、目标之设定（一）目标之区分（一）目标之区分1.1.基本目标基本目标 基本目标就是公司在长远经营的方向上所要达到的水准基本目标就是公司在长远经营的方向上所要达到的水准或程度，不可能在有限的时间内就可以达成的。如：或程度，不可能在有限的时间内就可以达成的。如： 达成百分之百的良品达成百分之百的良品 成为国际著名的大企业成为国际著名的大企业 成为占有率第一的公司成为占有率第

40、一的公司2.2.中长期目标中长期目标 就是公司在中长期的经营方向上所要达到的目标。就是就是公司在中长期的经营方向上所要达到的目标。就是在中长的重要发展或改进方向上所要达成的程度。如：在中长的重要发展或改进方向上所要达成的程度。如： 在在6 6年内达成年内达成6 6 的品质水准。的品质水准。 在自有品牌的销售额在五年内达到占总营业额的在自有品牌的销售额在五年内达到占总营业额的7070以上。以上。3.3.年度目标年度目标 年度目标就是当年度所要达成的目标。如：年度目标就是当年度所要达成的目标。如： 不良率降至平均不良率降至平均200PPM200PPM 今年的自有品牌之销售额突破今年的自有品牌之销售

41、额突破2 2亿，占总营业额的亿，占总营业额的4040。4.4.总经理目标总经理目标 公司的年度目标就是整个公司本年度所要达成的一些目标。公司的年度目标就是整个公司本年度所要达成的一些目标。而总经理负有达成这些目标的责任，所以，把公司的年度目而总经理负有达成这些目标的责任，所以，把公司的年度目标视为总经理目标。标视为总经理目标。5.5.部门经理目标部门经理目标 由总经理目标展开到部门经理，就是部长（经理）目标，做由总经理目标展开到部门经理，就是部长（经理）目标，做为该部门所要追求的年度目标。如：为该部门所要追求的年度目标。如： 制造部的不良率降低至制造部的不良率降低至150PPM150PPM，生

42、产力提高，生产力提高1010。 完成全厂干部之统计品管的教育训练。完成全厂干部之统计品管的教育训练。 提案件数提高提案件数提高2020，经济效益提高，经济效益提高1515 直通率由直通率由80%80%提升到提升到8585A A汽车零件厂年度内外部环境分析与汽车零件厂年度内外部环境分析与SWOTSWOT分析分析及导出年度的发展方向及改进重点（范例）及导出年度的发展方向及改进重点（范例）A A汽车零件厂之年度方针（范例）汽车零件厂之年度方针（范例）十一、策略、方策之制定十一、策略、方策之制定（一）制定方策之原则（一）制定方策之原则1.1.可及原则可及原则 方策就是要达成公司或部门年度目标的策略或方

43、法，方策就是要达成公司或部门年度目标的策略或方法，因此所制定之方策在制定时一定详加预估是否能达成因此所制定之方策在制定时一定详加预估是否能达成所设定的目标。所设定的目标。2.2.经济原则经济原则 方策的执行一定会运用到公司的资源，因此所采行的方策的执行一定会运用到公司的资源，因此所采行的方策不但要能达成公司或部门的年度目标，而且所使方策不但要能达成公司或部门的年度目标，而且所使用之资源要最少，所花费的成本要最低才行。用之资源要最少，所花费的成本要最低才行。3.3.配合原则配合原则 首先，中长期方案应与年度方策相配合；以及各处及首先，中长期方案应与年度方策相配合；以及各处及各部门所采取的方策，应

44、该跟上级所采行之方策相配各部门所采取的方策，应该跟上级所采行之方策相配合。让上下的方策紧密结合在一起。合。让上下的方策紧密结合在一起。4.4.参与原则参与原则 由于方策必须藉由全体员工去执行才能顺利进由于方策必须藉由全体员工去执行才能顺利进行而达成公司或部门的目标。因此在方策拟定行而达成公司或部门的目标。因此在方策拟定时要考虑到全员参与才行。时要考虑到全员参与才行。5.5.管理原则管理原则 方策制定之后需要确实有效去执行。因此，在方策制定之后需要确实有效去执行。因此，在所采行的方策要考虑到如何去管理的问题。所所采行的方策要考虑到如何去管理的问题。所以，必须同时决定绩效衡量的项目及标准以及以，必

45、须同时决定绩效衡量的项目及标准以及方策执行时的管理项目，然后在执行过程中严方策执行时的管理项目，然后在执行过程中严加控制方能有效的去执行。加控制方能有效的去执行。6.6.周全原则周全原则 方策的执行会受到内外部环境的影响；因此，方策的执行会受到内外部环境的影响；因此，在制定之初，应预测内外部环境的可能变化以在制定之初，应预测内外部环境的可能变化以及变动趋势。而且，要有应付环境变化的对策及变动趋势。而且，要有应付环境变化的对策与弹性，随时做适当的调整或修正。与弹性，随时做适当的调整或修正。7.7.持续原则持续原则 由于年度目标需要跟中长期目标相结合，因此年度方策由于年度目标需要跟中长期目标相结合

46、，因此年度方策需要具备持续性，能以与中长期目标相结合。需要具备持续性，能以与中长期目标相结合。8.8.持续原则持续原则 所执行的方策如果受内外部环境改变的影响而无法顺利所执行的方策如果受内外部环境改变的影响而无法顺利进行时，则需对这些方策详加检讨。除了检讨执行进度进行时，则需对这些方策详加检讨。除了检讨执行进度落后的重要原因之外，还要将他们列入本年度的方策中，落后的重要原因之外，还要将他们列入本年度的方策中，且加足全力、加速的推行。且加足全力、加速的推行。9.9.评估原则评估原则 方策的执行就是要去达成公司或部门的当年度目标方策的执行就是要去达成公司或部门的当年度目标 ，而，而且要能有效的执行

47、花费最少的资源与最佳的成本。因此且要能有效的执行花费最少的资源与最佳的成本。因此方策在执行期间，能够加以评估方策在执行期间，能够加以评估。10.10.具体原则具体原则 在制定方策时，要考虑到具体可行，能够加以衡量、评在制定方策时，要考虑到具体可行，能够加以衡量、评估的做法。因此使用的语言要很具体、明确；避免使用估的做法。因此使用的语言要很具体、明确；避免使用抽象或程度上不易区分的用语及字句。抽象或程度上不易区分的用语及字句。十二、十二、 方针展方针展开开（一）（一） 方针展开之程序方针展开之程序中长期目标，策略中长期目标，策略年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度方针年度方针总经理对总经理对部门

48、之期许部门之期许目标目标What：要做什么？：要做什么？Howmuch：目标值？：目标值？方策方策How：如何完成？：如何完成？Howmuch：衡量指标？：衡量指标？指标项目汇整指标项目汇整部门经理对部门经理对单位之期许单位之期许方策行动方策行动What：要做什么？：要做什么？Action：执行计划：执行计划Howmuch：贡献值？：贡献值？1234456（检讨阶段）（检讨阶段）每月部门检讨进度及达成实绩每月部门检讨进度及达成实绩每月公司经营月报会每月公司经营月报会（每月（每月5 5日前）日前）（每月（每月1010日前）日前）责任者及产生报表责任者及产生报表1.1.总经理总经理经营方针设定表经

49、营方针设定表2.2.部门经理部门经理年度实绩、问题点记录年度实绩、问题点记录3.3.总经理总经理经营方针目标表经营方针目标表4.4.经理经理部门方针展开表部门方针展开表5.5.总经理室总经理室目标项目分解表目标项目分解表（公司年度工作计划表）（公司年度工作计划表）6.6.单位主管单位主管单位年度方针目标展开表及单位年度方针目标展开表及实施计划表实施计划表7.7.单位主管单位主管方针日常实绩管理表方针日常实绩管理表方针（日常）实施月报表方针（日常）实施月报表7（二）方针的展开（二）方针的展开公司的年度方针就是总经理方针，但不可能由总经理一公司的年度方针就是总经理方针，但不可能由总经理一个人去完成

50、。必须藉助公司的全体员工。因此有必要个人去完成。必须藉助公司的全体员工。因此有必要把方针往下展开到部，再展开到各部门。把方针往下展开到部，再展开到各部门。范例：范例：B B公司的年度方针如下公司的年度方针如下B B公司总经理年度方针之展开公司总经理年度方针之展开（范例）（范例）方针：强化新产品开发、拓展欧洲市场方针：强化新产品开发、拓展欧洲市场注：注：1.1.在目标展开部分，很明显的在主要担当的部门列有明确的年度目标，在目标展开部分，很明显的在主要担当的部门列有明确的年度目标， 而打圈者是协助的部门而打圈者是协助的部门2.2.在方策的执行中，主要负责的部门是以双圈表示，协助部门以单圈表示。在方

51、策的执行中，主要负责的部门是以双圈表示，协助部门以单圈表示。（三）方针的展开一般形式（三）方针的展开一般形式 1总经理总经理（General ManagerGeneral Manager） 方针方针目标目标 （ObjectiveObjective）方策（方策（StrategyStrategy）绩效衡量（绩效衡量（MeasureMeasure）目标目标 （ObjectiveObjective）方策（方策（StrategyStrategy）绩效衡量（绩效衡量（MeasureMeasure）目标目标 （ObjectiveObjective）方策（方策（StrategyStrategy）绩效衡量（绩效

52、衡量（MeasureMeasure）处长或事业部经理处长或事业部经理（Divisional ManagerDivisional Manager） 方针方针部门经理部门经理(Departmental or (Departmental or Functional ManagerFunctional Manager）方针方针（四）方针的展开一般形式（四）方针的展开一般形式2 以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。 方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层主方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。为管的方策却又必须靠下阶层的

53、部门来执行。为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁定了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶层的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶层主管的目标，再由此目标交给下阶层部门的执主管的目标，再由此目标交给下阶层部门的执行方策。行方策。总经理方针总经理方针处长方针处长方针（事业部经理）（事业部经理）经理方针经理方针课长方针课长方针目标方策目标方策目标方策目标方策某公司的制造部部长有一方针如下（范例）某公司的制造部部长有一方针如下（范例）为了确保制造部部长方针中的方策能够确实的执行，为了确保制造部部长方针中的方策能够确实的执行，制造部部长之下的生产部门课长、品质

54、部门课长、制造部部长之下的生产部门课长、品质部门课长、生管部门课长就分别以课长方针中的各个方策做为生管部门课长就分别以课长方针中的各个方策做为课长方针。其所展开之方针列表如下：课长方针。其所展开之方针列表如下：从上表明显的可看出制造部部长方针中的方策在方针展开后，从上表明显的可看出制造部部长方针中的方策在方针展开后，变成是生产、品管及生管等部门课长的目标变成是生产、品管及生管等部门课长的目标（五）目标与方策各自展开型（五）目标与方策各自展开型3 此种展开方式就是上阶层主管的目标，且上阶此种展开方式就是上阶层主管的目标，且上阶层主管的方策也展开到下阶层主管的方策，儿层主管的方策也展开到下阶层主管

55、的方策，儿下阶层主管还要由本身的目标交出执行的方策。下阶层主管还要由本身的目标交出执行的方策。总经理方针部长方针课长方针目标方策目标方策目标方策“目标与方策各自展开型目标与方策各自展开型”之方针展开方式之方针展开方式某公司的制造部部长的方针如下（范例）某公司的制造部部长的方针如下（范例）我们把制造部部长的方针往下展开到生产、我们把制造部部长的方针往下展开到生产、品管及生管个部门的课长，各有关部门课长之方针：品管及生管个部门的课长，各有关部门课长之方针：目标体系图实例目标体系图实例【*】【】【*】总经理总经理 甲、生产部甲、生产部 A厂长厂长 A车间主任车间主任降低成本降低成本或费用或费用6%(

56、节省节省3E）1.降低制造降低制造成本成本5节节省省2.5E）乙、业务部乙、业务部2.降低销售降低销售费用费用1（节省（节省0.5E）丙、行政部丙、行政部3.维持管理维持管理费用费用1.5E1-1降低可控制降低可控制制造费用制造费用1E1-2降低直接原降低直接原料料0.5EB厂长厂长1-3降低可控制降低可控制制造费用制造费用0.8E1-4节省直接人节省直接人工费用工费用0.2E1-1-1节省电力费节省电力费用用0.5E1-1-2采用自动化采用自动化机器节省加机器节省加工费用工费用0.1EB车间主任车间主任1-1-3改善锅炉节改善锅炉节省燃料费用省燃料费用0.4EC车间主任车间主任十三十三 实施

57、计划实施计划（一）实施计划表之项目（一）实施计划表之项目目标目标 就是方策执行单位的年度目标就是方策执行单位的年度目标方策方策 由年度目标所制订出来的年度方策由年度目标所制订出来的年度方策实施项目实施项目 为了使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分，列出为了使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分，列出易于的实施项目易于的实施项目管理项目管理项目 （或管理特性）（或管理特性） 针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，做为维针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，做为维持方策有效推行的主要管理工具。持方策有效推行的主要管理工具。管理值管理值（或目标值）（或目标值） 每一个管理项

58、目尽可能订出所欲达成的水准或程度，以利于每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水准或程度，以利于管理或查核管理或查核实绩值实绩值 方策或实施项目的实绩实施所达成的水准或程度，可与方策或实施项目的实绩实施所达成的水准或程度，可与目标值做比较以判定实施的效果目标值做比较以判定实施的效果担当者担当者（或负责人）（或负责人） 方策或实施项目推行时的主要负责人，本身负责推动、方策或实施项目推行时的主要负责人，本身负责推动、执行及监督的职责。执行及监督的职责。协助者（或配合者）协助者（或配合者） 协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位时程计划时程计划（或进

59、度计划）（或进度计划） 由于方策是年度方案，故以一年做为方策或实项目的进由于方策是年度方案，故以一年做为方策或实项目的进行期限，可以把一年切割成行期限，可以把一年切割成1212个月或四个季。在一年期个月或四个季。在一年期间上的几个查核的时点上标示出所欲达成的目标值，可间上的几个查核的时点上标示出所欲达成的目标值，可做为未来查核的依据。做为未来查核的依据。查核周期查核周期 说明多久查核（说明多久查核（CheckCheck）一次，如果是）一次，如果是“3 3个个月月”为一查核周期，则每为一查核周期，则每3 3个月必要查核一次。个月必要查核一次。报表与图表报表与图表 做为查核用的报表或相关的图表或表

60、单。做为查核用的报表或相关的图表或表单。查核担当者查核担当者 负责查核方策或实施项目实施结果的负责者，负责查核方策或实施项目实施结果的负责者，通常是执行者的主管来担任之。通常是执行者的主管来担任之。执行预算执行预算 列出执行该方策或实施项目所需之经费支出。列出执行该方策或实施项目所需之经费支出。实施计划表之参考样本实施计划表之参考样本方策方策管理管理项目项目时程计划时程计划目标目标值值担当担当者者Q1Q2Q3Q4课课方策之实施计划表方策之实施计划表方策方策实施实施项目项目时程计划时程计划担当担当者者1212课课目标、方策之实施计划表目标、方策之实施计划表管理管理项目项目目标目标值值课课方策之实