知名企业领导力素质模型参考

1、一、中集中层干部素质模型二、联合利华领导力素质模型三、IBM领导力素质模型 对IBM领导力的解释与联想整合后增加了实话实说能力四、GE领导力素质模型五、飞利浦领导力素质模型六、华润集团领导力素质模型七：吉利领导力素质模型八、华为领导力素质模型九、华立集团通用素质模型华立集团通用素质模型：通用素质涉及十项要素：伦理与价值观、全局观念、资源整合、尊荣团队、执行力、识人用人、创新能力、前瞻性思维与策略性思考、风险防范、分析与决策（十、九个优秀企业领导力素质模型十一、某工业公司领导力素质模型十二、电信公司中层领导力素质模型十三、奥康领导力模型五力领导力核心素质模型提出，作为一位优秀的干部必须具备五种基

2、本领导能力，即公信力、前瞻力、创新力、感染力和执行力。1、公信力公信力强调用人以德为先，德才兼备。拥有诚信正直的品格比什么都重要。在奥康不是最有能力的人担当重任，而是最有品德的人。但反过来讲，如果这个人仅仅有德无才，还不足以担当大任。公信力，要求这个人不单品德好，更要善于用人。能够找到合适的人，就是公信力最好的体现。在奥康，最重要的找人理念是用人所长，发挥优势。同时非常注重人才的事业目标是否与公司的事业目标保持和谐共振。奥康允许人才为自己工作，但必须为公司创造价值。解决公事与私事最好的方式是：个人目标与公司目标保持一致。2、前瞻力平凡的人对发生的事喜欢高谈阔论，指手画脚;但具有前瞻力的人对未来

3、拥有正确的判断。在许多平凡的人眼里，高瞻远瞩的人往往是好高骛远。如果一个人在专业上拥有绝对的优势，公司对他作出的预测将保持高度的尊重，并且愿意拨出优质的资源来帮助其实现目标。在奥康有两种人可以被称为具有高前瞻力的人，一个是老板，一个是专业人才。从根本上说，老板的目标并无对错之分，只是在一定时间内有无实现的可能。在一个商业组织中，老板的决策通常不容置疑，职业经理人要做的就是去执行。另外，专业人士的预测，将很大程度上影响着老板的决策。有许多时候，专业人才并不与老板保持一致的看法。但这些都只是实现的策略不同而已。3、创新力这一点，在以上的段落中有深刻的阐述。奥康大学领导力学院曾开展一场名为“岗位价值

4、创新”的活动。该活动目的是让每一个在本职岗位工作3年及以上的员工做出深刻的检讨：如果自己在3年内重复着同样的工作内容，满足于同样的工作目标，我必须做出怎样的调整?在奥康，时刻检讨自己的工作，成为一种领导力文化的典范。自2000年开始，每年7月，奥康集团思考周活动都会如期举行。思考，就是反思，并且对未来做出新的判断。如果说奥康能够健康发展20余年，未来还会健康发展百年的话，思考周文化向血液一样融入到每位奥康人的血管里。不具备创新力的员工，将被自己的岗位所淘汰。4、感染力作为一名干部而言，仅仅做好自己的事情是不称职的。影响自己的下属、同事和上司，才能够保证自己是一位卓有成效的管理者。感染力的修炼离

5、不开语言的魅力和正直的品格。奥康大学继承了奥康这一方面的特质。每次培训课程期间，一定会安排学员的演讲活动，并且规定了演讲的主题和演讲的时间段，来帮助学员在规定的时间里清晰的表达自己的想法，并且评比谁的想法更容易获得支持。奥康认为，感染力像一个可口面包表面的奶油，引诱人去品尝。如果只是毫无色彩的方块面包，相信没有多少人会产生食欲。5、执行力当我们所有的想法都没有变成现实前，我们只是“坐而思”，而没有“起而行”的话，任何讨论都没有任何意义。在奥康，执行力是一名员工最重要的能力。奥康的主管判断自己的下属是否有干劲，通常并不想看到下属在自己的办公桌前苦思冥想，而是看他在动手做些什么。奥康大学专门组织过

6、“执行，重在到位”的培训，来灌输“有想法，更要有方法”、“在想到与得到之间，必须做到”、“执行，必须到位;执行不到位，不如不执行”的执行力理念。所以在奥康到处有坐下来夸夸其谈，站立来雷厉风行的人。夸夸其谈，在奥康不是贬义词，而是“前瞻力、感染力”的体现，说明这个人“有想法”;雷厉风行，是“执行力”的体现，说明这个人有把目标变现的能力。十四、宝钢领导力核心要素宝钢领导力的七个核心要素：争创一流、钢铁报国的使命感宝钢领导力之源泉；追求品德高尚、能力高超的自我管理宝钢领导力之基石；持续提升企业核心竞争力的文化创新能力宝钢领导力之灵魂；富有远见的决策能力宝钢领导力之关键；基于系统优化的协同高效的执行能

7、力宝钢领导力之保证；以人为本的人力资源发展能力宝钢领导力之根本；着眼于解决问题的领导方法应用能力宝钢领导力之智慧。对于领导者，一般公认的胜任素质包括：团队建设，即建立有效的团队，带领团队去实现组织的目标；了解公司的业务：熟悉组织，包括不同部门的工作内容，了解公司业务发展和竞争的发展趋势；战略性思维：为组织设计和选择战略，有大局观和思想高度。但几乎每个公司的领导者胜任模型都是不一样的。建立符合公司战略、发展阶段和文化的领导力胜任模型是领导力开发的一大挑战。十五、博世公司领导力素质模型（   博世公司（BOSE CORPORATION）有着强大的公司文化，它区分了基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员不同的胜任模型。高层分成了个人领导能力、业务领导能力、战略领导能力三个方面。个人领导能力代表了各层次一流领导者都应该具备的能力，包括充满热情、诚实正直、分析性思维、技术卓越、成就导向和创造性；业务能力代表了最优秀的业务领导者应该具备的关键素质。包括，概念思维能力、下属有良好表现、拥有业务专长、与他人建立联系、使下属有责任心、理解公司文化、采取果断行动；