中级经济师工商管理专业知识与实务

1、第一章 企业战略与经营决策第一节 企业战略概述企业战略的制定确定企业愿景、使命与战略目标企业愿景未来前景核心信仰核心价值观核心使命企业战略目标企业使命企业生存目的的定位企业经营哲学的定位企业形象的定位准备战略方案评价和选择战略方案基本原则（3原则）择优原则民主协调原则综合平衡原则盈利服务员工社会责任（2点）（3定位）（4方面）企业战略的特征与战略管理的方法企业战略的特征与层次特征全局性与复杂性稳定性与动态性收益性与风险性层次层次企业总体战略企业业务战略企业职能战略企业战略管理的内涵（6性）（3层）动态管理过程主体：企业管理者；客体：“做什么”“如何做”基本任务：实现特定阶段战略目标最高任务：实

2、现企业使命企业战略的实施企业战略实施的步骤首要步骤：战略变化分析战略实施的考核与激励战略方案分解与实施关键绩效指标 平衡计分卡法企业战略实施的模式强制 指挥型指挥型转变、从组织结构激励手段和控制系统促进实施，适用环境确定性较大的企业 变革型高层管理，适用于复杂而又缺少稳定性环境的企业 合作型整个企业员工 文化型自下而上 增长型（5型）（3步）企业战略的控制战略控制原则确保目标原则适度控制原则适时控制原则适应性原则（4原则，“一保三适”）战略控制的流程采取纠偏措施制定绩效标准衡量实际绩效审查结果（4流程）战略控制的方法杜邦分析法平衡记分卡利润计划轮盘利润轮盘、现金轮盘和净资产轮盘（战略的最高业绩

3、指标）财务层面、顾客层面、内部经营流程层面、学习与成长层面财务指标（3法）第一节 企业战略概述第二节 企业战略分析（外部）企业外部环境分析宏观环境分析:PEST分析 政治、经济、社会文化和科技行业环境分析战略群体分析聚类分析行业竞争结构分析新进入者的威胁行业中现有企业间的竞争替代品或服务的威胁购买者的谈判能力供应者的谈判能力（五力模型）衰退期（萎缩、缩小、放弃、清算）行业生命周期分析（4时期）分类分析形成期（小、开发、技术、广告）成长期（迅速、市场营销、生产管理）成熟期（饱和、激烈、成本、市场营销）（2分析）（3分析）企业内部环境分析波士顿矩阵分析第二节 企业战略分析（内部）企业核心竞争力分析

4、核心竞争力的体现关系竞争力核心竞争力特征价值性持久性难以转移性难以复制性资源竞争力能力竞争力异质性延展性（6性）价值链分析价值链价值链分析单项能力分析综合能力分析价值链要素主体活动（5种）供（原料供应）产（生产加工）储（成品储运）销（市场销售）后（售后服务）基础智能管理辅助活动人力资源技术开发采购（4种）（2活动）（3分析）业务增长率市场占有率明星投资高中低高中低金牛保持幼童放弃瘦狗放弃企业综合分析分析环境因素优势S trength劣势W eakness机会O pportunity威胁T hreat外部环境因素(客观因素)内部环境因素 (主动因素)构造SWOT矩阵战略方案制定与选择第二节 企业

5、战略分析（综合）SWOT分析法第三节 企业战略类型与选择基本竞争战略成本领先战略适用范围实施途径规模效应技术优势企业资源整合经营地选择优势与价值链的联系跨业务相互关系4个见后6种差异化战略适用范围实施途径通过产品质量的不同通过提高产品的可靠性通过产品创新通过产品特性差别通过产品名称不同通过提供不同的服务3个见后6种集中战略适用范围4个见后实施途径通过选择产品系列通过细分市场选择重点客户通过市场细分选择重点地区通过发挥优势集中经营4种低成本战略第三节 企业战略类型与选择企业成长战略密集型成长战略市场渗透战略：提高现有产品服务（原产原市）市场开发战略：打入新市场（原产新市）新产品开发战略：原有市场

6、上开发新产品、服务（新产原市）第三节 企业战略类型与选择多元化战略非相关多元化: 从一行业进军另一行业适用条件（4种）见后相关多元化类型 同心型多元化（海尔、造船厂）适用条件（4种）见后水平多元化（不同类型的车）垂直多元化（供产销；宝钢向采矿、轧钢发展）（3种）一体化战略纵向一体化横向一体化后向一体化(汽车企业收购发动机企业、自行车企业收购轮胎企业）前向一体化(格力公司与经销商联合)（又叫垂直多元化）两公司属于同行业间的收购战略联盟产业协调联盟（高新技术产业间联盟）契约式战略联盟技术开发与研究联盟（清华与微软）产品联盟营销联盟合资企业：出钱相互持股：持股份股权式战略联盟特许经营连锁加盟品牌销售

7、销售渠道联合生产贴牌生产供求联盟生产业务外包（生产）（营销）第三节 企业战略类型与选择企业紧缩战略转向战略（行业间，步步高从VCD转向手机）放弃战略（放弃一个或几个部门，如TCL出售TCL国际电工事业部，格力公司出售罗西尼表）清算战略（放弃整个企业，如亚细亚商场清算）第三节 企业战略类型与选择企业稳定战略无变化战略维持利润战略暂停战略谨慎实施战略总结企业战略类型基本竞争战略企业成长战略企业稳定战略企业紧缩战略第四节 企业经营决策（重点）企业经营决策的要素（5点）决策者：主体、最基本要素决策目标：起点决策备选方案：是决策的前提决策条件：时空状态决策结果：科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据企

8、业经营决策的概念和类型决策要有明确的目标，没有目标就没有决策决策要有多个可行方案选择决策是建立至调查研究、综合分析、评价和选择的基础上定义内容类型类型 按时间分：长期决策 、短期决策按重要性分：总体决策、业务决策、职能决策按环境分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策按决策目标层次分：单目标决策、 多目标决策（4分）企业经营决策流程确定目标阶段（决策前提）拟定方案阶段（决策基础）选定方案阶段（决策关键）方案实施和监督阶段（提高决策水平的重要步骤）评价阶段（参考）（5步）企业经营决企业经营决策的方法策的方法线性规划法确定型决策方法盈亏平衡点法风险型决策方法期望损益决策法决策树分析法第四节 企业经

9、营决策（重点）定量决策方法定量决策方法头脑风暴法：敞开思路、畅所欲言名义小组法：背靠背，独立思考定性决策方法主观决策法德尔菲法：关键选好专家、专家人数10-30人、拟好意见征询表有改动“各类计算公式见后页”乐观原则: 大中取大悲观原则：小中取大折中原则：乐观系数，加权平均值等概率原则:谁大取谁，平均值不确定型决策方法第四节 企业经营决策公式汇总（重点）1、企业决策方法定量决策方法确定性决策方法盈亏平衡点法 盈亏平衡点基本公式： Q：销售量 F：固定成本 P：销售单价 V：单位变动成本 某一盈利水平时的产品量公式:2、企业决策方法定量决策方法风险型决策方法期望损益决策法 各对应概率的乘积之和：3

10、、企业决策方法定量决策方法风险型决策方法决策树分析法 方案损益值 = 以下一般是案例题，出现表格4、企业决策方法定量决策方法不确定型决策方法折中原则加权平均值 = 最大值乐观系数+最小值（1 乐观系数）5、企业决策方法定量决策方法不确定型决策方法6、企业决策方法定量决策方法不确定型决策方法等概率原则 第二章 公司法人治理结构股东大会董事会经理机构员工监理会（股东和职工代表）我国公司类型：有限责任公司和股份有限公司第一节 公司所有者与经营者 概念：所有权或产权公司所有者（一）公司的原始所有权（出资人即股东，表现为股权）（二）公司的法人财产权（公司）原始所有权与法人产权的分离法人产权与经营权的分离

11、特点：3点第一节 公司所有者与经营者经营者公司经营者公司经营者及其特征5个特征经营者对现代企业的作用有利于企业获得关键性资源，包括信息、资金、技术、人才等。有利于企业技术创新能力的增强。有利于企业团队合作能力的培养。有利于完善公司管理制度。经营者的素质要求精湛的业务能力、优秀的个性品质、健康的职业心态、宽容和能耐。经营者的选择方式内部提拔、市场招聘所有者与经营者的关系所有者与经营者之间的委托代理关系股东大会、董事会、监事会和经营人员之间的相互制衡关系经营者激励与约束机制 报酬激励：年薪制、薪金与奖金相结合 股票激励、股票期权 声誉激励市场竞争机制股东大会是公司最高权力机构第二节 股东机构股东概

12、述股东的含义有限责任公司的股东：持有公司资本一定份额股份有限公司的股东：持有公司股份股东的法律地位股东是公司的出资人股东是公司经营的最大受益人和风险承担者股东享有股东权股东承担有限责任股东平等股东的分类和构成发起人股东与非发起人股东发起人发起人股东的特点对公司设立承担责任：连带责任股份转让受到一定限制：一年资格的取得受到一定限制：一半以上在中国有住所自然人股东与法人股东自然人股东：具有完全行为能力法人股东：企业法人、社会法人以及各类投资基金组织和代表国家投资的机构有限公司的股东：认缴的出资额股份有限公司：以其认购的股份债务直接承担者：公司股东的义务缴纳出资义务内容不履行缴纳出资义务的责任不得抽

13、回出资义务以出资额为限对公司承担责任遵守公司章程忠诚义务禁止损害公司利益考虑其他股东利益谨慎负责地行使股东权力及其影响力5%-15%的抽逃资金罚款股东的权利股东会的出席权、表决权临时股东大会召开的提议权和提案权董事、监视的选举权、被选举权公司资料的查阅权公司股利的分配权：出资比例、持股比例公司剩余财产的分配权出资、股份的转让权其他股东转让出资的优先购买权公司新增资本的优先认购权股东诉讼权多选题股东概述第二节 股东机构股份有限公司的股东大会股东大会的性质及职权（见后了解）股东大会的种类与召集召开股东大会会议的召集和主持股东出席会议临时提案的提出：3%以上，提前10天股东大会会议的决议方式股东行使

14、表决权的依据：一股一权普通决议与特别决议的表决方式累计投票制：选举董事或监事种类股东年会：一年临时股东大会2个月董事会人数不足2/3公司未弥补的亏损达到1/310%以上股东国有独资公司的权力机构由国有资产监督管理机构行使股东会的职权有限责任公司的股东会股东会的性质(股东会是最高权力机构）和职权（见后了解）股东会的种类及召集首次会议定期会议股东会决议普通决议：1/2特别决议临时会议1/10以上股东1/3以上的董事或监理股东会议作出修改章程增加或减少注册资本的决议公司合并、分立、解散或变更公司形式的决议讨论并通过公司章程选举董事会成员选举公司监事会成员或监事2/3第二节 股东机构第四节 董事会董事

15、会制度董事会地位：执行机构、公司运转核心董事会性质多选题董事会是代表股东对公司进行管理的机构董事会是公司的执行机构董事会是公司的经营决策机构董事会是公司法人的对外代表机构董事会是公司的法定常设机构董事会会议董事会会议的形式定期会议：股份有限公司每年至少召开2次董事会会议的主持与召集：提前10天通知董事会的决议方式一人一票制多数通过原则董事数额多数决临时会议：1/10股东、1/3董事或监事、10天内召开董事会职权多选题股东会的合法召集人 执行股东会的决议决定公司的经营要务为股东准备财务预算方案、决策方案为股东会准备利润分配方案和弥补亏损方案为股东会准备增资或减资方案以及发行公司债券的方案 制定公

16、司合并、分离、解散的方案决定公司内部管理机构的设置聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项制定公司的基本管理制度。10点第三节 董事会第四节 经理机构经理机构经理机构的地位：控制（第一性）合作（第二性）有限责任公司与股份有限公司的经理机构经理机构的职权（多选）:8点，提供方案为董事会服务经理的义务与责任经理的选任与解聘：由董事会决定国有独资公司的经理机构由董事会聘任和解聘第五节 监督机构监事会制度职能监事会是公司内部的专职监督机构监事会的基本职能是监督公司一切经营活动，以董事会和总经理为主要监督对象。监事会监督的形式多种多样：会计和业务；事前和事后有限责任公司的监督机构监事会

17、的组成:不得少于3人，股东代表和不得低于三分之一的职工代表监视会的性质及职权监事会的议事规则：至少一年；决议方式半数以上监事通过股份有限公司的监督机构监事会的组成（同有限责任公司）监视会的性质及职权（同有限责任公司）监事会的议事规则：定期会议每6个月至少召开一次国有独资公司的监督机构监视的组成：不得少于5人，包括国有资产管理监督管理机构派出的专职监事和不得低于三分之一的职工代表监视会的职权第三章 市场营销与品牌管理第一节 市场营销概述市场（三要素）=人口（基本要素）+购买力（重要指标）+购买欲望（重要条件）市场营销的观念生产观念：我生产什么就卖什么产品观念：只要产品质量好就一定有销路推销观念：

18、我推销什么你就买什么核心：企业如何处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系传统观念现代观念：以顾客的需要和欲望为导向充分需求：一致；维持现状（企业最理想的一种状态）任务负需求：厌恶回避：改变无需求：漠不关心；激发潜在需求：强烈需求；开发有效产品下降需求：需求下降；开拓新市场、改进产品不规则需求：供需不一致；调整过度需求：超过；限制有害需求：不好；放弃市场营销管理的任务实质：需求管理市场营销的管理与任务第二节 市场营销环境市场营销的微观环境企业自身的各种因素营销渠道企业顾客竞争者公众市场营销的环境分析环境威胁及环境威胁矩阵市场机会及市场机会矩阵威胁机会综合分析 市场营销的宏观环境人口环境自然环境技

19、术环境政治法律环境社会文化环境经济环境社会购买力消费者收入可支配收入和可任意支配收入货币收入和实际收入理想业务（抓住机遇） 冒险业务（慎重抉择）成熟业务（积蓄力量） 困难业务（决策放弃）机会水平大 小威胁水平低高市场细分基础：消费者的需求差异细分标准地理变量(客观）：国家、地区、城市农村、气候、地形、交通条件等人口变量(客观）：总数、密度、民族、职业、宗教等心理变量（主观）：为什么要购买？偏好行为变量（主观）：怎么去买？时机、品牌购买目标市场五种模式产品/市场集中化:一市场对一客户产品专业化：一市场对多客户选择性专业化：多市场对多客户全面进入：各个细分市场对所有客户市场专业化：多市场对一客户目

20、标市场的策略（有中无）第三节 目标市场战略进行市场细分进行市场细分满足市场需求大小满足市场需求大小无差异营销策略否全部差异性营销策略是全部集中性营销策略是局部迎头定位策略：与最强竞争对手“对着干”市场定位避强定位策略：避免直接对抗，开拓新市场重新定位策略：如王老吉概念：根据竞争者情况，塑造企业与众不同个性或形象策略第四节 市场营销策略（4P）产品策略产品的含义及层次含义层次核心产品(消费者购买本质所在)有形（形式）产品（包装、品牌、质量、式样、特征）附加（扩展）产品产品的生命周期产品组合的策略扩大产品组合缩减产品组合产品线延伸向下、向上、双向延伸宽度：数量产品组合产品项目产品线深度：多种花色和

21、规格长度：总数关联度：各条产品线（例题：讲义宝洁公司）产品现代化周期特点周期特点营销策略营销策略介绍期介绍期增长缓慢成本高迅速建立产品知名度的核心成长期成长期销售迅速增加利润迅速达到最高峰强化产品的市场地位成熟期成熟期饱和生产成本低促销手段拖延时间衰退期衰退期急剧下降退出市场价格竞争淘汰定价策略定价目标维持企业生存短期利润最大化市场占有率最大化维护企业和产品形象第四节 市场营销策略（4P）影响三因素：市场需求、成本、市场竞争成本导向定价法成本加成定价法目标利润定价法（盈亏平衡定价法）（公式见后、讲义例题）需求导向定价法认知价值定价法（讲义例题，教材有变动）需求差异定价法产品组合定价策略新产品定

22、价策略撇脂定价：高价、适用于仿制可能性小、生命周期短渗透定价：低价温和定价（教材新增）：保守心理定价策略（教材新增）尾数定价整数定价：耐用品、礼品、不太了解的产品声望定价：首饰、化妆品招徕定价：特价菜、特价产品分档定价：纺织业、水果业、蔬菜业习惯定价：日常消费品现金折扣数量折扣折扣与折让定价策略（教材新增）交易折扣季节折扣复合折扣价格折让策略第四节 市场营销策略（4P） 成本导向定价法1. 成本加成定价法公式：公式：2. 目标利润定价法（盈亏平衡定价法）公式： 盈亏平衡产品量公式： Q：销售量 F：固定成本 P：销售单价 V：单位变动成本渠道策略渠道冲突：垂直、水平、多渠道冲突分销渠道渠道发展

23、新动向水平营销系统多渠道分销系统垂直营销系统 公司式、管理式、契约式类型含义：生产者 - （商人 / 代理）中间商 - 消费者零层渠道：生产者消费者选择策略：独家分销、选择分销、密集分销一层渠道：生产者零售商消费者二层渠道：生产者批发商零售商消费者三层渠道：生产者代理商批发商零售商消费者第四节 市场营销策略（4P）促销策略促销组合含义促销组合直接营销人员推销广告销售促进公共关系促销策略推动促销：运用人员推销和销售促进拉引策略：利用广告和公共关系手段人员推销及管理：昂贵的销售促进：免费赠送、折价券、特价包、有奖销售、商店陈列、现场表演公共关系：外部公众、内部公众量力而行法销售百分比法竞争均势法目

24、标任务法广告与管理第五节 品牌管理 品牌含义品牌概念品牌名称品牌标志品牌类型：10种品牌知名度品牌认知度品牌联想度品牌忠诚度：品牌资产的核心品牌其他资产品牌资产（“五星”概念模型）品牌战略品牌战略的内容品牌化决策品牌模式选择品牌识别界定品牌延伸规划品牌管理规划品牌远景设立类型单一品牌战略主副品牌战略多品牌战略产品线 / 统一品牌战略：同一产品线上跨产品线：相同质量和能力的不同产品类型伞形品牌战略：不相同质量和能力的不同产品类别第四章 生产管理与控制第一节 生产计划概念广义狭义技术能力管理能力企业的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的生产能力必须和一定的技术组织条件相联系.生产能力反映的

25、是一年内的实物量种类设计生产能力（企业长期计划）：搞基建时查定生产能力（企业长期计划）：重新审查核定，没有资料，可靠性低计划生产能力（企业年度计划、季度计划）：也叫现实生产计划影响因素固定资产的数量固定资产的工作时间固定资产生产效率生产能力核算单一品种生产条件下生产能力的核算设备组生产能力的计算作业场地生产能力的计算流水线生产能力计算多品种生产条件下生产能力核算以代表产品计算生产能力以假定产品计算生产能力(公式见后)第四章 生产管理与控制第一节 生产计划 单一品种生产条件下生产能力的核算计算公式1. 设备组生产能力的计算M 设备组生产能力；F 单位设备有效工作时间；S 设备数量；P 产量定额（

26、件）；t 时间定额（小时）2. 作业场地生产能力的计算M 生产面积生产能力；F 单位面积有效工作时间；A 生产面积；a 单位产品占用面积；t 单位产品占用时间3. 流水线生产能力计算M 流水线生产能力；F 流水线有效工作时间；r 流水线节拍第四章 生产管理与控制第一节 生产计划生产计划的概念与指标概念优秀的生产计划必须具备的三个特征类型中长期生产计划：三年到五年年度生产计划：一年生产作业计划：具体化指标产品品种指标产品质量指标产品产量指标盈亏平衡分析法、线性规划法产品产值指标工业总产值、工业商品产值、工业增加值盈亏平衡点基本公式：Q：销售量 F：固定成本 P：销售单价 V：单位变动成本E：利润

27、 Q：产销量 F：固定成本 S：销售收入 V：单位变动成本产品生产进度的安排大量大批生产企业成批生产企业 单件小批量生产企业第四章 生产管理与控制第一节 生产计划生产计划的编制调查研究统筹安排，初步提出生产计划指标综合平衡，编制计划草案生产计划大纲定稿与报批第二节 生产作业计划特征计划期短计划内容具体计划单位小期量标准大批大量生产企业节拍和节奏流水线的标准工作指示图表在制品定额生产周期：投入到产出成批轮番生产企业批量：数量生产间隔期：相邻两批生产提前期：提前单件小批生产企业生产周期生产提前期安排车间生产任务的方法在制品定额法适合大批大量生产类企业工艺反顺序 (，表格前三行相加减去第四行，见讲义

28、例题）提前期法（累计编号法）：适合成批生产类型，完工阶段编号小生产周期法单件小批生产类企业第三节 生产控制生产控制的概念保证生产目标实现，检查、监督、分析偏差和合理调节的系列活动生产控制的基本程序测量比较 确定控制的标准根据标准检验实际执行情况控制决策 ：分析原因、拟定措施、效果预期分析实施执行类比法分解法定额法标准化法生产控制方式事后：反馈控制事中：实时控制事前：根据上期，对本期预测第四节 生产作业控制生产进度控制目标：准时生产目的：准时装配出厂内容基本内容： 投入进度控制、工序进度控制、出产进度控制基本过程： 分配作业、测定差距、处理差距、提出报告在制品控制在制品分类：毛坯、半成品、入库前

29、成品、车间在制品作用： 缩短生产周期、加速资金周转、提高经济效益在制品定额保证生产连续进行的必要条件：一定数量的在制品储备生产调度基本原则： 生产调度工作必须以生产进度计划为依据生产调度系统的组织包括厂级、车间和工段三级调度（大中型企业）；中小企业一般只设厂部、车间第四节 生产作业控制库存管理成本仓储成本订货成本机会成本降低库存措施基本方法定量控制法（订货点法）：定量不定时定期控制法（订货间隔法）：定期不定量ABC分类法（帕雷托法）：分清主次、分类管理库存的合理控制降低库存成本A类类B类类C类类产品品种占有率5%-10%20%70%资金占有率70%20%10%第五节 现代生产管理与控制的方法M

30、RP、MRP、ERP1. 物料需求计划（MRP）主要依据主生产计划(产品出产计划）：最重要的输入物料清单(产品结构文件）：结构层次、本身需求量库存处理信息(库存状态文件）：存在状况依据2. 制造资源计划（ MRP ）包括计划和控制的流程系统基础数据系统财务系统3. 企业资源计划（ERP）内容生产控制模块：核心模块物流管理模块财务管理模块人力资源模块ERP最关键阶段：试验运行及实用化阶段丰田生产方式和看板管理3. 看板管理1. 理念：从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源逆向拉动方式种类：取料看板、生产看板第五节 现代生产管理与控制的方法准时化（JIT）：拉动

31、式生产系统自动化（Jidoka）标准化多技能作业员看板管理全员参加的现场改善活动全面质量管理两大支柱标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量2. 生产方式功能改善的工具进行“目视管理”的工具防止过量生产和过量运送生产以及运送的工作指令使用规则均衡化生产只生产后道工序领取的工件数量后工序来取件不合格不交后续工序利用减少看板数量来提高管理水平记忆要点：看多标准，全员自动改善质量第五章 物流管理第一节 企业物流管理概述物流、企业物流的基本概念物流的概念：物流的本质是服务企业物流的概念：指制造业物流企业物流的内容、分类和作业目标企业物流的内容装卸搬运：改变存放状态和空间位置包装流通加工物流信息：是物

32、流活动进行中必要的信息。 包括管理层、控制层、作业层。贯穿各个环节配送被称为生产的终点，同时也是社会物流的起点运输：物流最重要的一个功能仓储中心环节作用：缓冲、调节和平衡类型储存、保管调节、供需调节货物运输能力配送和流通加工作用：保护物品、便于处置、进行促销材料类型：纸和纸板品、塑料、木制、金属辅助材料：粘合剂、粘合带、捆扎材料生产外延流通加工包括剪断、打孔、折弯、组装、改装、配套以及混凝土搅拌本身具备储存功能目的：克服差异，产生效果企业物流的作业目标快速反应最小变异最低库存物流质量整合运输与配送产品生命周期不同阶段的物流目标研制阶段：可得性与灵活性，费用较高成长阶段：平衡的成熟阶段：复杂性和

33、灵活性衰退阶段：降低物流风险企业物流的分类企业的性质生产企业物流流通企业物流工业生产农业生产批发企业：批发企业为核心零售企业：零售商店为核心仓储企业：仓储保管是其主要物流工功能配送中心：综合性物流过程第三方物流：又叫契约物流和物流联盟，合作联盟物流活动主体企业自营物流：自备。如海尔物流系统专业子公司物流：如中国邮政EMS第三方物流：外包。如快递公司第五章 物流管理第一节 企业物流管理概述第二节 企业采购与供应物流管理企业采购管理功能生产成本控制功能：原材料、零部件生产供应控制功能：稳定的供应产品质量控制功能：质量促进产品开发功能：供应商参与企业采购管理业务流程提出采购申请、选择供应商、进行采购

34、谈判、签发采购订单、跟踪订单、物料验收、付款及评价目标和原则改善企业内部与外部的工作联系基本目标最基本目标：确保生产经营的物资需要降低存货投资和存货损失保证并提高采购物品的质量发现和发展有竞争力的供应商有效降低采购成本原则： 适当的数量、品质、时间、价格、地点总目标：以最低的总成本提供满足企业需要的物料和服务特征从资源市场获取资源的过程信息流、商流和物流相结合的过程是一种经济活动企业供应物流管理基本任务:保证实时、适量、适价基本过程及其作用获取资源：前提条件组织到厂物流：主要工作是运输组织厂内物流：库存管理和搬运第三节 企业生产物流管理企业生产物流概述企业生产物流管理的目标效率性目标:保证生产

35、的连续性和高效性经济性目标：频率、缩短距离适应性目标：生产物流的比例性和节奏型企业生产物流的流程投入 原材料的储存转换 生产转换过程产出 产成品的存储企业生产物流的类型生产专业化程度大量生产（专业化最高）单件生产（专业化最低）成批生产工艺过程的特点连续性生产物流离散性生产物流物料流经的区域厂间物流 工序间物流（车间物流）第三节 企业生产物流管理第三节 企业生产物流管理第四节 企业仓储与库存管理企业仓储管理概述企业仓储管理的功能供需调节功能：季节性农副产品价格调节功能：价格差异调节货物运输能力的功能：运输工具配送和流通加工的功能：延伸功能企业管理的内容和主要任务内容仓储设施的选址与建筑问题仓库的

36、机械作业的选择与配置问题仓库的业务管理问题仓库的库存管理问题主要任务仓储设施规划和利用保管仓储物资合理储备材料降低物料成本重视员工培训，提高员工业务水平确保仓储物资的安全 企业仓储管理的主要业务入库业务货物入库前的准备货物的接运货物的验收 （数量、质量和包装）货物的入库办理入库手续 （登账、立卡、建档）出库业务审核仓单核对登帐配货备货复查核对点付交接填单销账保管业务 货物的存储规划货物的堆码与垫盖货物的检查、盘点与保管损耗散堆：煤炭、矿、盐、散粮货架：小五金、小百货、药品、绸缎成组：托盘、网绳垛堆：木材、钢材、箱第四节 企业仓储与库存管理企业库存管理与控制库存的含义和分类经常库存安全库存生产加

37、工和运输过程的库存季节性库存按库存的目的分类按生产过程中的不同阶段分类原材料库存零部件库存半成品库存成品库存按存放地点分类库存存货在途库存委托加工库存委托代销库存按经济用途分类商品库存制造业库存其他库存第四节 企业仓储与库存管理经济订货批量模型数量折扣下的经济订货量Q：在每个订购点所需要的数量C0：单次订货费；D年需求量；H单位保管费率；P货物单价第五节 企业销售物流管理企业销售物流的概念企业销售物流的概念企业销售物流的特征和意义特征一体化特征服务型强的特证意义企业销售物流是连接生产企业和需求终端的桥梁企业销售物流是企业获取利润的源泉企业销售物流的组织企业销售物流的组织结构形式职能式、产品式、

38、市场式、地区式企业销售物流的组织内容产品包装：生产物流系统重点，销售物流起点成品存储销售渠道选择产品发送信息处理要素投入与产出之比企业销售物流管理企业销售物流管理的目标及原则（见后）目标（7个）原则（7个）企业销售物流的合理化及其实现合理化形式大量化计划化差别化标准化商务分离化合理化实现销售物流的综合成本控制直销方案的综合物流费用分析销售物流的统一管理企业销售物流管理效果的评价企业销售效率评价企业销售物流成本控制局部控制综合控制企业销售物流综合绩效评价（见后）原则整体性可比性经济性指标效率评价指标成本指标风险评价指标客户满意度评价指标定量与定性相结合第五节 企业销售物流管理企业销售物流管理第五

39、节 企业销售物流管理企业销售物流综合绩效评价(单选）第五节 企业销售物流管理第六章 技术创新管理第一节 技术创新含义、类型与过程技术创新的含义概念：企业家，目的是为了获取经济利益特点技术创新是一种经济行为：创新核心是企业家，目的是获得利润技术创新是一项高风险活动技术创新时间的差异性外部性一体化与国际化技术创新的分类产品创新工艺创新创新对象分为创新模式分为原始创新:集中在基础科学和前沿技术领域集成创新：主体是企业引进、消化吸收再创新：最常见、最基本的创新形式渐进性创新根本性创新新颖程度分为技术创新的过程与模式技术推进模式：第一块是基础研究 需求拉动模式：第一块是市场需求 交互作用模式：（很多双向

40、箭头）A-U过程创新模式：不稳定阶段、过渡阶段、稳定阶段 系统集成和网络模式：一体化模型的理想化发展国家创新系统：企业是创新的主体1. 技术预测与评价预测的内容：定时、定性、定量、概率评估预测方法生长曲线法典型的技术曲线呈S形Pearl模型、Gompertz模型、技术替代预测（新技术替代老技术的比例称为替代速率）、技术系统发展的预测包络曲线法专家预测法（属于定性分析法）：德尔菲法最有效的专家预测法相关分析法导前滞后相关分析技术进步与经验积累的相关分析技术信息与人员数等因素的相关分析目标手段的相关分析技术开发投资预测的主要因素数据的可得性数据的精度技术开发能否成功的不确定性拟开发技术与现有技术间

41、的类似性影像技术开发的变量个数系统性原则技术评价原则需要性原则预测性原则可行性原则动态性原则定量分析法技术评价的方法（按是否定量划分）定性分析法半定量分析法先进性评价技术方面的评价可接受性评价技术继承性与可延续性评价财务效益评价、战略效益评价经济方面的评价就业效果、环境效果、基础设施利用效果、技术扩散效果社会方面的评价帕西菲柯模型、安索夫模型风险方面的评价2. 技术创新战略技术创新战略的目的：获得竞争优势全局性技术创新特点长期性层次性风险性类型技术竞争地位分技术领先战略技术跟随战略技术来源分企业行为方式分进攻型战略防御型战略切入型战略自主创新战略模仿创新战略合作创新战略基本特征选择考虑因素3.

42、 技术创新决策的评估方法 定量评估法折现现金流方法 准则：如果净现值大于0，即项目可行风险分析法：敏感性分析、概率性分析 定性评估法轮廓图法 缺点：缺乏一定的综合性检查清单法 缺点：没有考虑到各因素重要程度，比较粗糙评分法动态排序列表法 项目组合评估矩阵法3. 技术创新决策的评估方法 项目组合评估第三节 技术创新组织与管理企业内部内部的技术创新组织模式内企业家：根本不同在于内企业家的活动局限在企业内部技术创新小组新事业发展部企业技术中心企业外部外部的技术创新组织模式企业政府模式企业联盟目标产品性优势性动态性(临时性）连接的虚拟性组织的柔性结构的扁平性企业联盟组织运行模式产学研联盟校内产学研合作

43、模式双向联合体合作模式多向联合体合作模式中介协调合作模式企业R&D管理研发模式自主研发合作研发：联合开发、建立联盟、共建机构、项目合作委托研发第三节 技术创新组织与管理主要类型:基础研究(理论研究）、应用研究、开发研究（实验开发与发展）技术贸易第四节 技术交易与知识产权管理技术交易的含义与特点含义：技术所有权、使用权和收益权转移的契约行为特点是无形的技术知识转让的事技术的使用权直接目的是向市场销售产品更加复杂技术合同的类型技术开发合同新技术、新产品、新工艺或者新材料委托开发合同、合作开发合同技术转让合同专利权转让合同、专利申请权转让合同、专利实施许可转让合同、技术秘密转让（技术秘密）交

44、给、支付约定的价款或费用技术咨询合同和技术服务合同技术服务：解决特定的技术问题技术咨询：论证、预测、调查、分析评价成本模型基本出发点：成本是价格的基本决定因素市场模拟模型（讲义例题）效益模型（讲义例题）P 价格；C 技术开发中的物质消耗；V开发中的人力消耗；技术复杂系数； 风险概率P 价格；P0 技术交易价格；a经济性能修正系数；b时间修正系数；c技术寿命修正系数P 价格；Bt为第t年评估技术所产生的经济效益；i折现率；n评估技术的寿命国际技术贸易国际技术贸易的含义由技术出口、技术引进构成国际技术贸易的内容专利：专利证书、法律地位、独占权利商标分为制造商商标、商业商标和服务商标工业产权：专利权

45、和商标权属于工业产权，工业产权和版权合称知识产权专有技术：已经使用过但没有专门法律保护国际技术贸易的基本方式许可贸易特许专营：全盘的一种买卖关系技术服务和咨询：某一个具体的技术课题提供知识性服务合作生产含有知识产权和专有技术转让的设备买卖硬件技术软件技术一般技术知识专利技术知识和专有技术第四节 技术交易与知识产权管理知识产权管理注册商标10年，续展10年；作品终生及死后50年；发明专利20年，实用新型和外观设计10年主要形式版权：终生及死后50年的12月31日专利权：发明专利20年，实用新型和外观设计专利权10年商标权：10年，每次续展注册有效期10年商业秘密技术创新对知识产权的作用：促成、推

46、动；反之提供一种内在动力机制和一个法律环境保护策略法律选择减少风险和排他性程度：专利法最优先专利费用最高第四节 技术交易与知识产权管理分类工业产权著作权未披露过的信息专有权（商业秘密）集成电路布图设计权第七章 人力资源规划与薪酬管理第一节 人力资源规划人力资源规划的分类时间长短短期规划：1年或1年内中期规划：15年长期规划：5年或5年以上性质总体规划具体计划人力资源规划内容一览表人力资源制定程序收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求进行人力资源需求与供给预测制定人力资源总体规划和各项具体计划人力资源规划实施与效果评价人力资源需求预测方法管理人员判断法：各级管理人员根据工作经验、直觉考虑、自

47、下而上德尔菲法：专家、20人、匿名问卷、三四次的重复、汇总专家的意见转换比率分析法：业务活动量、人力资源需求（会做讲义例题：1.计算增加总体人数，2.根据比例分配）一元回归分析法：回归原理、高度确定的相关关系，用数理统计方法定量的把这种关系表现出来（会做讲义例题,看清题目，数字代入）第一节 人力资源规划人力资源供给预测方法人员核查法：在各职位上的分布状况进行核查管理人员接续计划法：流入量和流出量（讲义例题）马尔科夫模型法：各类人员，找出人事变动规律推测未来人员状况（讲义例题）影响人力资源外部供给因素本地区的人口总量与人力资源供给率本地区的人力资源的总体构成宏观经济形势和失业率的预期本地区劳动力

48、市场供给的供求状况行业劳动力市场供求状况职业市场状况第二节 绩效考核绩效考核的内容和标准绩效考核的内容绩效考核项目绩效考核指标绩效考核标准：量化、适度、具有可变性绩效与绩效考核的含义绩效考核的含义与功能含义：管理活动；目的是个人、部门和整体企业的提高；人力资源管理的重要功能；有确定的时间周期绩效考核的功能管理功能激励功能学习和导向功能沟通功能绩效的含义分类：绩效的特点多因性、多维性、变动性企业绩效、部门绩效、员工绩效误差和错误的原因：晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应、偏见效应 绩效考核的步骤与方法绩效考核步骤准备阶段：选择考试者；明确考试标准；确定考核方法实施阶段绩效沟通：贯穿

49、整个考核周期和过程绩效考核评价结果的反馈结果的运用绩效考核方法民主评议法：个人述职报告书面鉴定法：书面文字关键事件法：重大和关键性的事件和行为比较法：直接排序法；交替顺序法、一一对比法（纵向+号最多）量表法：评级量表法、行为锚定评价法主体：上级、同事、下级、本人和客户平衡计分卡：财务、顾客、内部流程、学习与发展关键绩效指标法（KPI）：两条主线目标管理法：共同目标、共同奋斗目标手段法（按组织结构）目标责任法（按流程）考核中的目标管理法标杆超越法(比学赶帮超）目标结合起来。第三节 薪酬管理薪酬的概念、构成与功能经济性薪酬非经济性薪(工作特征、工作环境和企业文化给员工的愉悦心理效应）直接薪酬间接薪

50、酬(福利、待遇、服务和消费活动）基本薪酬补偿薪酬激励薪酬概念与构成功能对员工的功能保障功能激励功能：生理、安全、归属、尊重和自我价值实现需要调节功能企业薪酬制度设计的原则和流程设计的原则公平原则：外部公平、内部公平、员工个人公平竞争原则 激励原则 量力而行原则 合法原则设计流程1.明确现状和需求。2.确定员工薪酬策略。3.工作分析 4.职位评价。5.等级划分。6.建立健全配套制度。7.市场薪酬调查。6.建立健全配套制度。7.市场薪酬调查。8.确定薪酬结构与水平。 9.薪酬制定的实施与修正。对社会的功能对企业的功能增值功能：大于成本的预期收益改善用人活动功效的功能协调企业内部关系和塑造企业文化的

51、功能促进企业变更和发展的功能影响因素：外在因素和内在因素企业薪酬制度设计的方法基本薪酬制度的设计方法以职位为导向职位等级法：高级、中级等职位分类法：管理、财务等计点法：共同的付酬因素因素比较法：舍弃了代表职位相对价值的抽象分数以技能为导向以知识为基础以技能为基础激励薪酬制度的设计方法奖金制度的设计 绩效奖金：达到某一规定绩效建议奖金：多提有用建议和建议特殊贡献奖金：作出的特殊贡献节约奖金：节约能源、降低成本员工持股制度的设计员工分红制度的设计员工福利制度福利制度的含义和作用福利的构成安全福利、保险福利、各种津贴、带薪休假、其他福利非经济性薪酬：工作、工作环境、企业文化第三节 薪酬管理第八章 企

52、业投融资决策及重组（讲义上的例题全部要熟练会做）第一节 货币管理的基本价值观念概念原理揭示了不同时点上的资金之间的换算关系，是财务决策的基础表现形式：相对数、绝对数不考虑风险和通货膨胀，利率和利息代表时间价值货币的时间价值计算（公式见后）一次性收付款项的复利终值和与现值一次性收付款项的复利终值 一次性收付款项的复利现值:年金的终值和与现值终值：未来某一时点上的本利和年金概念：一定时期内发生的等额、定期的系列收付款项递延年金与永续年金的价值：优先股利可以视为永续年金后付年金(普通年金),各期期末后付年金终值后付年金的现值先付年金先付年金终值先付年金的现值分类 1、后付年金的终值2、后付年金的现值

53、3.先付年金的终值与现值第一节 货币管理的基本价值观念公式4.递延年金与永续年金的价值风险价值第一节 货币管理的基本价值观念风险报酬：超过资金时间价值的额外收益表现形式：风险报酬额（绝对数）和风险报酬率（百分数）公式： 国债的收益率看成资金时间价值（即无风险报酬率）概念 单项资产（或单项投资项目）的风险衡量（公式见下）1. 确定概率分布2.计算期望报酬率（加权平均值）3.标准标准离差：用绝对值来衡量决策方案的风险，在期望值相同的情况下，标准离差越小，离散程度越小，风险也越小4.计算标准离差率：在期望报酬率不同的情况下，标准离差率越大，风险就越大 风险报酬估计（公式见下）第二节 筹资决策资本成本资本成本的概念股权资本长期债权资本资本成本的内容用资费用：经常性的筹资费用：筹资时一次性全部支付的资本成本率的计算个别资本成本率(讲义例题会做）长期债务资本成本率（公式见后)长期借款资本成本率长期债券资本成本率股权资本成本率普通股资本成本率优先股资本成本率留用利润资本成本率综合资本成本率的测算(讲义例题会做）决定因素:个别资本成本率和资本结构测算方法（公式见后）资本成本的作用股利折现模型(固定增长股利）资本资产定价模型选择筹资方式的依据进行资本结构选择的依据选择追加筹资方式的依据资本成本公式汇总一、个别资本成本率1）长期债务资本成本率的测算 2）股权资本成本率的测算 普