[采购管理]供应链管理(SCM)

1、采购管理供应链管理(SCM)第第1讲讲 供应链管理引论供应链管理引论第第2讲讲 供应链管理方法供应链管理方法 第一节第一节 供应链管理的产生供应链管理的产生 第二节第二节 供应链基本概念供应链基本概念 第三节第三节 供应链管理概述供应链管理概述 第四节第四节 实施供应链管理的意义实施供应链管理的意义一、一、21世纪的企业竞争环境世纪的企业竞争环境 消费需求的变化消费需求的变化个性化及时化平民化便利化 资源获取的难度，竞争加剧资源获取的难度，竞争加剧 制造全球化与贸易自由化制造全球化与贸易自由化 市场环境的变化市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来信息社会、网络时代的到来 社会利益的压力，如环

2、保要求社会利益的压力，如环保要求CustomerCustomerCompetitionCompetitionChangeChange3C二、传统企业运作模式二、传统企业运作模式 1. 传统运作管理的主要模式传统运作管理的主要模式流水线流水线管理简化管理简化优点：优点：低成本高产量简化管理提高质量缺点：缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加机械化机械化并行单元并行单元泰勒泰勒标准化标准化高产量高产量低单位成本低单位成本低水平的工作技巧低水平的工作技巧高水平的管理能力高水平的管理能力以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产

3、，刚性、专用流水线少品种、大批量生产，刚性、专用流水线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多集权式，以追求稳定和控制为主集权式，以追求稳定和控制为主以规模求效益以规模求效益静态、开环、相对封闭的刚性系统静态、开环、相对封闭的刚性系统以企业为中心以企业为中心企业间是纯粹的竞争关系企业间是纯粹的竞争关系 2. 传统管理模式所具有的主要特征传统管理模式所具有的主要特征 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。 在企业的运作模式上，采用了“”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。 不仅如此，

4、还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的： “大而全大而全”、“小而全小而全”的的“”管理模式管理模式 (Vertical Integration)纵向集成纵向集成(Vertical Integration)模式模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。生产集成化程度涉及两个方面的选择生产集成化程度涉及两个方面的选择构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;本企业直接从事零部件生产占全部零部

5、件的比重。这决定着对制造这决定着对制造(服务服务)资源的整合程度资源的整合程度增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变 3. 传统传统“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端三、竞争因素的变化导致管理模式的转变三、竞争因素的变化导致管理模式的转变竞争因素的变化竞争因素的变化居民消费水平低高基于

6、成本的竞争基于成本的竞争 基于质量的竞争基于质量的竞争 基于柔性的竞争基于柔性的竞争 基于时间的竞争基于时间的竞争 基于服务的竞争基于服务的竞争 基于环保的竞争基于环保的竞争 质量质量 品种品种 环保环保 信誉信誉 交货期交货期 价格价格 竞争方式的变化趋势 竞争因素与消费水平的关系竞争因素与消费水平的关系供不应求卖方市场供过应求买方市场第一次转折第二次转折理性需求买方市场消费水平高低信誉价格质量品种时间环保竞争因素典型的生产方式典型的生产方式价格价格基于成本的竞争基于成本的竞争大量生产大量生产质量质量基于质量的竞争基于质量的竞争精细生产精细生产品种品种基于柔性的竞争基于柔性的竞争集成制造集成

7、制造时间时间基于时间的竞争基于时间的竞争敏捷制造敏捷制造信誉信誉基于服务的竞争基于服务的竞争大量定制大量定制环保环保基于环保的竞争基于环保的竞争绿色制造绿色制造观察大量生产减少浪费精细生产 全面质量管理-关注用户 -授权给员 -采用一些方法以达到零缺陷 -全面预防维护以减少设备错误-减少准备时间,达到批量为1 -采用准时生产和看板管理实现零库存-流水线型的工厂结构 -与供应商建立良好的关系日本的贡献日本的贡献不断改进(Kaizen)精细生产(Toyota)全面质量管理 从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心出去，自己集中资源发展，通过共同的

8、市场利益和业务结成占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“”转化 Vertical Integration Horizontal Integration从“大而全、小而全”向“”转化从“封闭式”向“”的设计、开发与生产转化管理模式的转变管理模式的转变四、四、扩展企业扩展企业 扩展企业的定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商(一个或多个)，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。扩展企业的理论模型- 传统制造模式下的扩展企业模型- 扩展企业的X模型 工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制制 造造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销

9、与销售供应商用 户 传统制造模式下的扩展企业模型传统制造模式下的扩展企业模型供应链管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制 扩展企业的扩展企业的X模型模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思 设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDI M R P II J I T C A D C A P P生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPT TM TM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务扩展企

10、业的目标目标- 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期- 提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争- 采用更广泛的产品周期的概念采用更广泛的产品周期的概念-形成更为有效的组织和系统形成更为有效的组织和系统扩展企业的特征- 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。部产品供应商和服务提供商。- 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关扩展企业的核心企业与供

11、应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。- 为了实现供应商为了实现供应商- -客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。 供应链管理思想的出现供应链管理思想的出现供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。供应链管理强调和依赖战略管理“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关

12、系)，供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过和去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。五、供应链管理模式的产生与发展五、供应链管理模式的产生与发展供应链快速反应快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发 企业运作管理模式的变革企业运作管理模式的变革供应链管理产生供应链管理产生20世纪80年代20世纪90年代202X年制造资源计划(MRPII)推动式系统推动式系统根据需求订购物料

13、减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短供应链管理思想产生的必然性供应链管理思想产生的必然性 市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链组织的产生原理巨大压力无限动力 供应链(Supply Chain)是,

14、通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个。*注：注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain一、供应链的概念一、供应链的概念 供应链结构示意图供应链结构示意图供应商 制造商 仓储和配送中心 客户 供应链示例供应链示例(IBM欧洲欧洲公司公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品二、供应链的结构模

15、型二、供应链的结构模型供应链系统的分层结构案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链HP公司成立于公司成立于1939年，年，202X年打印机进入市场，销售部年打印机进入市场，销售部门分布在门分布在110个国家，总产品超过个国家，总产品超过2202X类；类；Deskjet打印机是打印机是HP的主要产品之一，过去由位于的主要产品之一，过去由位于5个个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为运输，生产周期为6个月；个月；为保证顾客订单为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；周的

16、库存量；采用订货型采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；方式，目标是满足分销中心的安全库存；其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。流程等。总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商 分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库

17、存量，节省3000万美元三、供应链的类型三、供应链的类型 稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链和动态的供应链 稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求 动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求 平衡的供应链和倾斜的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链 供应链容量与用户需求的关系供应链容量与用户需求的关系有效性供应链和反应性供应链有效性供应链和反应性供应链 有效性供应链体现物理功能、低成本有效性供应链体现物理功能、低成本 反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求内容有效性

18、供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心四、供应链的特征四、供应链的特征复杂性复杂性 节点企业多节点企业多类型不一类型不一多国企业多国企业 跨度问题跨度问题 动态性动态性 节点企业变动节点企业变动企业战略市场需

19、求面向用户需求面向用户需求 用户拉动用户拉动交叉性交叉性众多供应链交叉结构众多供应链交叉结构 供应链管理供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。 供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。一、供应链管理的概念一、供应链管理的概念 (Supply Chain Management)供应链管理可以被看成是由两部分组成的：供应链管理可以被看成是由两部分组

20、成的： 对供应方运作的管理对供应方运作的管理 对需求方运作的管理对需求方运作的管理物料管理物料管理 是一个比供应链管理更狭义的术语是一个比供应链管理更狭义的术语 物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，采购管理库存管理运作计划与控制分销管理等。Monczka, Trent和Handfiel(1998)供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业

21、务流程和物料控制。La Londe和Masters (1994)供应链战略包括：“供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，信任和承诺发展成伙伴关系，需求和销售信息共享的物流活动的整合，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1)供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2)供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战

22、略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4)一种新系统方法整合而不是接口连接。Cooper et al (1997)供应链管理是“一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeret al (2001) 供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。集成化供应链管理同步化、集成化生产计划计划基于Internet/Intranet的全球信息信息网络（信息共享） 各种技术支持回流回流供应供应生产作业物流物流需求需求二、供应链

23、管理涉及的内容二、供应链管理涉及的内容核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus

24、D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management 9, No.2, 202X供应链管理流程结构 供应链管理的理念供应链管理的理念强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争(Win-Win)以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成借助信息技术实现管理目标延迟策略(Postponement)更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制

25、造周期同等重要三、供应链管理的特点三、供应链管理的特点 供应链与传统的供应系统的区别供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统(Logistics(Logistics后勤体系后勤体系) )是“从采购到销售”，供应链是“”。 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。尊大的观念。 供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。 供应链应是集成系统。供应链应是集成系统。 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件

26、和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“” 争夺争夺“中场中场”的战斗越来越激烈的战斗越来越激烈 供应链管理导致零部件制造业发展迅速，供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业中场产业”正在崛起正在崛起 1、供应链管理的研究 美国的大学及研究机构美国的大学及研究机构供应链管理的概念提出来后，立刻在理论界得到供应链管理的概念提出来后，立刻在理论界得到了迅速响应，一批学者投身于该领域的研究：了迅速响应，一批学者投身于该领域的研究：斯坦福大学国际供应链论坛西北大学工业工程与管理科学系其他大学及研究所 美国的工业界美国的工业界

27、SCC的创立的创立 为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司公司PRTM和和AMR为主，加上其他美国的为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于几个领先的企业，组成了一个小组，并于202X年宣布成立了供应链理事会（年宣布成立了供应链理事会（Supply-Chain Council）。目前有数百家会员单位。）。目前有数百家会员单位。 SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于完善，于202X年发布出了供应链参考模型年发布出了供应链参考模型SCOR。 SCC将供应链参考模型（将供应链参考模型（SCOR

28、）看作描述和改）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。作为供应链管理的标准模式。 国内供应链管理的研究与应用国内供应链管理的研究与应用大学的理论研究 国家自然科学基金项目 国家863/CIMS项目 其它项目供应链管理思想的宣传 各种各样的研讨会 媒体的热情参与企业界的热烈响应供应链管理的实践 供应链管理的发展趋势供应链管理的发展趋势与电子商务协同发展的供应链管理与电子商务协同发展的供应链管理 e-Supply Chain ManagementeFulfillment 电子实现研究如何通过因特网完成订货或购买的产品

29、/服务送到企业或最终消费者手中的过程。eIntelligence 电子情报研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和外部数据支持电子采购的活动。eProcurement 电子化采办电子化采办通过因特网采购和办理产品和服务的活动。通过因特网采购和办理产品和服务的活动。 eMarketplace 电子集市电子集市通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。 Employee-centric portal 员工中心门户员工中心门户能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。能够从一个集中的地方获取为企业员

30、工使用的所有工具、信息和资源。ePayment 电子化支付电子化支付通过因特网支付产品或服务的费用。通过因特网支付产品或服务的费用。eRequisitioning 电子指令电子指令通过因特网发出的订货指令通过因特网发出的订货指令 eAuctioning 电子拍卖电子拍卖借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。 eBuying 电子采购电子采购研究如何利用因特网自动下达订单。研究如何利用因特网自动下达订单。 eContracting 电子合同电子合同研究直接通过研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。辨别供应来源和签定合同。 eM

31、anufacturing 电子化制造电子化制造利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。的集成。库存成本高：库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 物流周期长：物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。物流周期占交货期比例大物流周期占交货期比例大：在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量

32、在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大物流支出大：物流支出大：202X年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费车、运输商品方面花费6700亿美元亿美元(占占GDP的的10.5%);一、实施供应链管理的必要性一、实施供应链管理的必要性二、订货量在供应链上被逐级放大二、订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求Bullwhip效应产生的原因效应产生的原因需求预测修正需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大订货批量决策订货批量决策：订货量呈集中的大单

33、价格波动价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应短缺博弈短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)啤酒游戏(Beer Game)的模拟结果三、物流与企业竞争力三、物流与企业竞争力 物流成本占总成本的物流成本占总成本的40%, 生产成本只有生产成本只有10% 物流时间为物流时间为90%,而制造时间仅为而制造时间仅为10% 资金周转率仅为资金周转率仅为1.2成本成本时间时间资料来源资料来源: 国务院发展研究中心，国务院发展研究中心，202X供应商供应商顾客顾客采购采购生产经营生产经营分销分销物流物流, 信息流信息流返回物流返回物流, 信息流信息流企业企业物流服务市场物流服务市场

34、物流服务市场物流服务市场- 物流成本的分解物流成本的分解大部分企业只能大部分企业只能管理物流运作成本！管理物流运作成本！物流运作成本物流运作成本物流相关成本物流相关成本反向物流成本反向物流成本存货保有成本存货保有成本运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本库存风险成本资本占用成本库存服务成本调价损失 决定产品最终竞争力的冰山现象决定产品最终竞争力的冰山现象四、我国的物流成本四、我国的物流成本物流时间是加工和制造时间的物流时间是加工和制造时间的9倍倍效率低效率低加工和制造是总时间的加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的物流时间是总时间的90%物流成本是直接劳动成本的物流成本是直接劳动成本的

35、4倍倍成本高成本高直接劳动成本是总成本的直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的物流成本是总成本的40%全社会物流费用占全社会物流费用占GDP的的20%202X年全社会物流费用年全社会物流费用17880.8亿，亿，GDP为为89404亿亿202X年全社会物流费用年全社会物流费用19187 亿，亿，GDP为为95933亿亿如果物流费用降为如果物流费用降为15%, 我们每年可节约我们每年可节约4796.7亿亿 我国库存占我国库存占GDP的比例大的比例大库存大库存大 202X年我国库存为年我国库存为4万亿元占我国万亿元占我国GDP的的50% 物流对资金周转率的影响物流对资金周转率的影响周转慢周

36、转慢 资金周转率资金周转率=年销售额年销售额/库存成本库存成本 库存成本越大库存成本越大,资金周转率越小资金周转率越小202X年我国资金周转率为年我国资金周转率为1.2次次 海尔为海尔为15次次3万亿资金就相当如万亿资金就相当如45万亿元万亿元 日本制造业为日本制造业为15-18次次美国流通业为美国流通业为20-30次次 降低成本降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20% 改善客户服务水平改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20% 加快资金周转加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60% 增加市场占有率增加市场占有率

37、 成为受欢迎的业务伙伴成为受欢迎的业务伙伴五、实施供应链管理的效益五、实施供应链管理的效益 供应链管理目的在于供应链管理目的在于 提高服务水平提高服务水平 降低总成本降低总成本 供应链管理为什么难做供应链管理为什么难做 供应链的成员目标相冲突供应链的成员目标相冲突 供应链是一个动态的系统供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化 为什么要搞供应链管理为什么要搞供应链管理 提高企业竞争力提高企业竞争力要成本优势要价值优势 供应链上的油水比那都大供应链上的油水比那都大物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制供应链上优势

38、不容易复制形成核心能力的好地方 供应链管理倡导的理念供应链管理倡导的理念 从从“纵向一体化纵向一体化”转向转向“横向一体化横向一体化”管理管理 从职能管理转向过程管理从职能管理转向过程管理 从产品管理转向顾客管理从产品管理转向顾客管理 从企业间交易性管理转向关系性管理从企业间交易性管理转向关系性管理 从物质管理转向信息管理从物质管理转向信息管理 从零和竞争转向多赢竞争从零和竞争转向多赢竞争 从实有资源管理转向虚拟资源管理从实有资源管理转向虚拟资源管理 从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理 汽车行业供应链汽车行业供应链材材料料制制造造销销售售公公司司法法人人消

39、费消费者者加工加工加工加工材料供应材料供应加工加工行业销售行业销售 食品水产行业供应链食品水产行业供应链产产地地生生产产批批发发零零售售消消费费者者专用业专用业务网务网加加工工加加工工材料供材料供应应行业增值行业增值链链加加工工加加工工国际调配国际调配因特网因特网 日用杂货行业供应链日用杂货行业供应链材材料料生生产产行业行业地域地域增值增值链链销售销售批发批发业务业务零售零售消费消费者者产品零件产品零件加工加工 家电行业供应链家电行业供应链材料材料一般零一般零售售批发销批发销售公司售公司消费消费者者系列零系列零售店售店销售公销售公司司生产生产材料供应材料供应加工加工加工加工加工加工 建筑行业供

40、应链建筑行业供应链建筑专家（调查、建筑专家（调查、计划、设计、监理）计划、设计、监理）工程承包（设计、工程承包（设计、施工、监理）施工、监理）行业管理协会行业管理协会用户蓝图用户蓝图第一承包第一承包器材厂家器材厂家建材厂家建材厂家建材批发建材批发第一承包第一承包 医药行业供应链医药行业供应链原原料料制制药药批批发发药药店店医医院院消消费费者者运输运输行业增值链行业增值链包装包装管理管理委托委托生产生产 快速反应方法（快速反应方法（QR） 有效顾客响应（有效顾客响应（ECR）方法）方法 基于活动的成本控制基于活动的成本控制ABC方法方法 价值链分析（价值链分析（VCA）方法）方法 QR产生的背景

41、产生的背景美国纺织与服装行业发展起来的一种供应链管理策略。美国纺织与服装行业发展起来的一种供应链管理策略。服装行业供应链从原材料到消费者购买，总时间服装行业供应链从原材料到消费者购买，总时间66周，周，11周在制造周在制造车间，车间，40周在仓库运转，周在仓库运转，15周在商店。整个服装供应链系统总损失周在商店。整个服装供应链系统总损失达达25亿美元，其中亿美元，其中2/3来自零售商或制造商对服装的降价处理以及来自零售商或制造商对服装的降价处理以及零售时的缺货，而主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。零售时的缺货，而主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。QR快速反应即零售商和供应商密切合作，通

42、过共享的快速反应即零售商和供应商密切合作，通过共享的pos系统信息系统信息联合预测未来需求，发现新产品营销机会等对消费需求做出快速反联合预测未来需求，发现新产品营销机会等对消费需求做出快速反应。应。 QR含义：含义： QR是美国零售商、服装制造商以及纺织品是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，供应商开发的整体业务概念，QR是指在供是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地

43、提高供应链的运作效率。最大限度地提高供应链的运作效率。 QR的优点：的优点： QR对厂商的优点：对厂商的优点：1）更好的顾客服务。）更好的顾客服务。2）降低了流通费用。）降低了流通费用。3）减低了管理费用。）减低了管理费用。4）更好的生产计划。）更好的生产计划。QR对零售商的优点：对零售商的优点：1）提高了销售额。）提高了销售额。2）减少了削价的损失。）减少了削价的损失。3）降低了采购成本。）降低了采购成本。4）降低了流通费用。）降低了流通费用。5）加快了库存周转。）加快了库存周转。6）降低了管理成本。）降低了管理成本。 QR成功的条件：成功的条件： 1）改变传统的经营方式，革新企业的经营）改

44、变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织。意识和组织。2）开发和应用现代信息处理技术。）开发和应用现代信息处理技术。3）与供应链相关方建立战略伙伴关系。）与供应链相关方建立战略伙伴关系。4）改变传统的对企业商业信息保密的做法。）改变传统的对企业商业信息保密的做法。5）供应方必须缩短生产周期和商品库存。）供应方必须缩短生产周期和商品库存。 QR的实施步骤的实施步骤1）条形码和）条形码和EDI。2）固定周期补货。）固定周期补货。3）先进的补货联盟。）先进的补货联盟。4）零售空间管理。）零售空间管理。5）联合产品开发。）联合产品开发。6）快速反应的集成。）快速反应的集成。 ECR是日杂百货行业的供

45、应链营销战略，由是日杂百货行业的供应链营销战略，由零售商、批发商与厂商等供应链节点企业相零售商、批发商与厂商等供应链节点企业相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本互协调和合作，更好、更快并以更低的成本为顾客提供更多的价值的一种供应链管理方为顾客提供更多的价值的一种供应链管理方法。法。 ECR产生背景：产生背景： 销售增长放慢销售增长放慢 权力的转移权力的转移 敌对关系的转移敌对关系的转移 组织职能的紊乱组织职能的紊乱 远期购买和转移购买远期购买和转移购买 附加折扣附加折扣 自有品牌商品自有品牌商品 新的零售形式新的零售形式 ECR含义：含义： ECR是一个生产厂家、批发商和零售商等供是一个生

46、产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。应链管理系统。 ECR特征：特征： 管理意识的创新管理意识的创新 供应链整体协调供应链整体协调 涉及范围广涉及范围广 ECR的应用原则的应用原则1）以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链顾客）以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链顾客提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。库存服务以及更多的便利服务。2）ECR必须由相关的

47、商业带头人启动。必须由相关的商业带头人启动。3）必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产）必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及后勤决策。及后勤决策。4）产品必须随其不断增值的过程，从生产纸包装，直）产品必须随其不断增值的过程，从生产纸包装，直至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随时获至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随时获得所需产品。得所需产品。5）必须建立共同的成果评价体系。）必须建立共同的成果评价体系。 ECR系统的构建：系统的构建： 营销技术营销技术 物流技术物流技术 信息技术信息技术 组织革新技术组织革新技术ECR的战略的战略ECR战略主要集中在四个领域：效率的店铺空间安