讲义股权激励导入版

1、非上市公司非上市公司股权激励导入班股权激励导入班导师：王平导师：王平王平老师王平老师股权激励实操教练股权激励实操教练 北京大学北京大学EMBAEMBA客座教授客座教授 国际注册管理（国际注册管理（CMCCMC）咨询）咨询师师 贵人文化商学院院长贵人文化商学院院长畅销书畅销书作者作者曾曾服务过的服务过的部分湖南部分湖南企业：通程集团、秦皇食府、企业：通程集团、秦皇食府、漂亮宝贝、九芝堂股份、新漂亮宝贝、九芝堂股份、新华书店出版集团、克明面业华书店出版集团、克明面业股份、口味王食品、广安集股份、口味王食品、广安集团、湖南路桥建设集团、嘉团、湖南路桥建设集团、嘉盛地产、申亿标准件、泰嘉盛地产、申亿标

2、准件、泰嘉新材料、弘道文化、长沙银新材料、弘道文化、长沙银行、劲霸男装、运达集团、行、劲霸男装、运达集团、旺德府、颐而康旺德府、颐而康王平老师在盼盼门集团讲课现场王平老师在新华集团内部高管授课现场王平老师大型公开课讲课现场王平老师大型公开课讲课现场辅导股权班标杆同学企业王平老师在钓鱼台国宾馆交流企业管理之道非上市公司非上市公司股权激励导入班股权激励导入班股权激励八大原则股权激励八大原则股权激励的几个原则股权激励的八大原则1、员工需求与激励关系、员工需求与激励关系股权激励的几个原则股权激励的八大原则员工需求与激励关系原则员工需求与激励关系原则股权激励的八大原则2、百分比与绝对值、百分比与绝对值

3、股权激励的八大原则3、股权激励与分股份、股权激励与分股份 股权激励的八大原则 4、多次多阶段、多次多阶段.积淀期积淀期 1212个月个月上升期上升期 24 24个月个月巅峰期巅峰期 24 24个月个月安份期安份期 颓废期颓废期原理原理人的活力周期曲线人的活力周期曲线中西合璧激励在职分红激励注册股激励股权激励方法股权激励方法 激励对象激励对象16一三五渐进激励注册股激励超额利润激励增持股激励限制性股票激励中西合璧激励法组合五步连环激励金色降落伞法参股控股交叉持股集团股激励业务团队核心高管非业务团队昨日黄花明日之星影子股东上下游特别激励股权激励的八大原则5、动态机制、动态机制 股权激励的八大原则股

4、权激励的八大原则集团化、上市公司如何进行股权激励4成熟期对分子公司如何进行股权激励321扩张期如何对分子公司进行股权激励发展初期如何进行股权激励创业期如进行股权激励5对未来的创造对过去的贡献6 6、时间维度、时间维度股权激励的八大原则股权激励的八大原则7 7、老板本人也可以被激励吗、老板本人也可以被激励吗股权激励的八大原则股权激励的八大原则8 8、股权激励的对象、股权激励的对象股权激励的对象：股权激励的对象：阴阳五行：阴阳五行：对什么人进行股权激励？对什么人进行股权激励？核心高管核心高管业务团队负责人及骨干业务团队负责人及骨干非业务团队负责人及骨干非业务团队负责人及骨干 有功之臣有功之臣明日之

5、星明日之星上下游、利益相关者（政客，影子股东）上下游、利益相关者（政客，影子股东）同行提前做了呢？同行提前做了呢？1 1、基于公司目前组织结构中的重要成员：、基于公司目前组织结构中的重要成员：董事长总裁研发中心营销中心股东服务部客服中心咨询中心人力行政部财务中心研发部四大商学院行业部渠道扩展部分、子公司片区中心项目组企划部企划品牌网络营销待激励的岗位及对象激励岗位 在职人员董事长陈泉明办公室主任高岑市场拓展部总监孙雁财务部经理李秀芳单证部经理孔雅芳工艺技术部陈大明采购部经理卫祖相后整品检主管陈义保第一子公司经理梁高辉第一子公司副经理包艳影第一子公司生产经理朱华刚第二子公司经理黄影英第二子公司副

6、经理陈悠琴第二子公司生产经理金永祥第三子公司经理孙青第三子公司副经理章玲第三子公司生产经理吴克松第四子公司经理黄春红第四子公司副经理刘远勇第四子公司生产经理丁立群练习练习25激励岗位名称激励岗位名称对应人员姓名对应人员姓名董事长陈泉明办公室主任高岑市场拓展部总监孙雁财务部经理李秀芳单证部经理孔雅芳工艺技术部陈大明采购部经理卫祖相后整品检主管陈义保各子公司经理梁高辉等四人各子公司副经理陈悠琴等四人各子公司生产经理丁利群等四人最终确定的具体激励岗位及对象最终确定的具体激励岗位及对象写下你要激励的岗位写下你要激励的岗位2 2、基于公司、基于公司3 3年的战略规划而增设的部门所匹配的人员：年的战略规划

7、而增设的部门所匹配的人员：3 3、基于公司、基于公司3 3年的战略规划而引入的外部股东？：年的战略规划而引入的外部股东？：成为股东的必备素质：？成为股东的必备素质：？成为股东的必备素质：？成为股东的必备素质：？ 1 资金股东 2 资源股东 3 管理股东 感恩：感恩：_ _ 信仰：信仰：_精进：精进：_奉献：奉献：_信任信任 不可或缺不可或缺什么是股权激励：什么是股权激励：股权激励的学术定义：股权激励的学术定义：将公司股份或与股份有关的增值权以某种方式授予企业的高层管理人员和技术骨干，使他们能分享企业成长所带来好处的一种制度安排。海洋定义模式：海洋定义模式：股权激励：是用社会的财富、未来的财富、

8、员工及企业上下游的财富在企业内部建立的一套与利益相关者共赢的机制！股权激励四维模式：股权激励四维模式：精神精神 激励对象激励对象对什么人进对什么人进行股权激励行股权激励昨日黄花昨日黄花时下英雄时下英雄明日之星明日之星核心高管核心高管业务团队业务团队非业务团队非业务团队利益相关者利益相关者什么时机进什么时机进行股权激励行股权激励初创期初创期发展期发展期扩张期扩张期成熟期成熟期股票发行期股票发行期 激励时机激励时机激励目的激励目的为什么要进行股权激励为什么要进行股权激励思想层面思想层面技术层面技术层面组织组织物质物质具体操作具体操作 如何进行股权激励如何进行股权激励激励方式激励方式/ /激励额度激

9、励额度 激励条件激励条件/ /约束规章约束规章退出条款退出条款/ /具体机制具体机制版权所有版权所有 侵权必究侵权必究确定各激励对象及激励额度确定各激励对象及激励额度岗位价值评估岗位价值评估岗位价值评估系统岗位价值评估系统 海氏评估法海氏评估法海氏讲解逻辑海氏讲解逻辑 一、海氏评估法如何操作？一、海氏评估法如何操作？海氏岗位价值评估包含有以下三种因素：知识水平知识水平技能技巧技能技巧承担的承担的职务责任职务责任解决问题解决问题的能力的能力投入过程产出海氏岗位价值评估系统简介海氏岗位价值评估系统简介海氏岗位价值评估系统简介海氏岗位价值评估系统简介知识水平和技能技巧知识水平技能技巧承担的职务责任解

10、决问题的能力知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。专业知识技能管理技巧人际关系技巧专业知识技能专业知识技能专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。际方法与专门性知识的了解。权威专业的权威专业的精通专业的精通专业的熟练专业的熟练专业的基本专业

11、的基本专业的高等业务的高等业务的中等业务的中等业务的初等业务的初等业务的基本的基本的打分关键：打分关键：技术研发类岗位在专业知识技能上要求较高，“E”以上的分值需要理论与实践的结合来处理问题，而不仅是靠经验。HGFEDCBA等级划分：等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。举例分析：举例分析：操作工 VS 研发工程师管理技巧管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。控制及评价的能力与技巧。全面的全面的广博的广博的多样的多样的有关的有关的起码的起码的

12、打分关键：打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。EDCBA等级划分：等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。举例分析：举例分析：维修组长 VS 财务部经理 VS 销售员人际关系技巧人际关系技巧人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。系处理等方面主动而活跃的活动技巧。关键的关键的重要的重要的基本的基本的打分关键：打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方

13、面来综合评判。CBA等级划分：等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。举例分析：举例分析：人力资源部经理 VS 操作工知识水平和技能技巧评分表知识水平和技能技巧评分表( (举例：研发部负责人，举例：研发部负责人，1056)1056)维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧维度二：解决问题的能力解决问题的能力知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。思维环境思维难度思维环境思维环境思维

14、环境指指即定环境对职位占有者思考范围的限制程度，是即定环境对职位占有者思考范围的限制程度，是对环境约束性的评价。对环境约束性的评价。抽象规定的抽象规定的一般规定的一般规定的广泛规定的广泛规定的明确规定的明确规定的标准化的标准化的半常规性的半常规性的常规性的常规性的高度常规性的高度常规性的打分关键：打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。HGFEDCBA等级划分：等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。举例分析：举例分析：后勤主管 VS 研发人员思维难度思维难度思维难度指解决问题时岗位员工需要进行创造性思维的程度，指解决问题时岗位员工需要进行

15、创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。是对思维创造性的评价。打分关键：打分关键：是否需要思维的创造性，是按既定流程和制度办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。等级划分：等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。举例分析：举例分析：品质检验员 VS 销售代表无先例的无先例的适应性的适应性的中间型的中间型的模式化的模式化的重复性的重复性的ABCDE解决问题能力评分表应用举例解决问题能力评分表应用举例：研发部负责人 思维环境：抽象规定 思维难度：无先例的 评分：评分：87%87%维度维度二：解决问题的能力二：解决问题的能力维度三：承担的职务责任维度三：承担的职

16、务责任承担的职务责任承担的职务责任承担的职务责任是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响，而成的影响，而不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限。知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力行动的自由度职务对后果形成所起作用职务责任行动的自由度行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上受到他人工作性的指导指该职位能在多大程度上受到他人工作性的指导和自我控制的程度。和自我控制的程度。一般性无指引的一般性无指引的战略性指导的战略性指导的广泛性指导的广泛性指导的方向性指导的方向性指导的有指导的有指导的一般

17、性规范的一般性规范的标准化的标准化的受控制的受控制的有规定的有规定的打分关键：打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。IHGFEDCBA等级划分：等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。举例分析：举例分析：战略发展部经理 VS 薪酬专员 VS DCS操作工职务职责 职务职责职务职责：职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小影响及承担责任的大小 打分关键：打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关

18、系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。等级划分：等级划分：根据造成经营后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的影响范围，具体范围要视企业的具体情况而定。举例分析：举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理巨大的巨大的中等的中等的略有的略有的微小的微小的DCBA职务对后果的影响职务对后果的影响职务对后果的影响指对工作结果的影响是直接的还是间接的。指对工作结果的影响是直接的还是间接的。打分关键：打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越

19、大。等级划分：等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。举例分析：举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理主要的主要的重要的重要的次要的次要的微小的微小的DCBA承担的岗位责任评分表应用举例：研发部负责人承担的岗位责任评分表应用举例：研发部负责人 行动的自主程度：战略性指引的 职务责任：巨大 职务对结果的作用：主要 评分：1056维度三：承担的职务责任维度三：承担的职务责任岗位岗位形态构成形态构成岗位形态岗位形态构成40%+60%40%+60%50%+50%50%+50%60%+40%60%+40%p “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有

20、一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。p 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、 解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，如上图(经验值）。 p 职务形态构成可以区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分实行不同的薪酬结构。如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。 权重选择权重选择岗位评价因素权重分配岗位评价因素权重分配根据知识

21、技能、解决问题能力和岗位责任这三个岗位评价因素的影响力不同，它们在不同岗位中所发挥的作用各有偏重。 一般评价因素的权重可以分为三种类型： 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重。如会计等职能岗位。 承担的职务责任不及知识水平技能技巧和解决问题能力重要承担的职务责任不及知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等岗位 。 权重选择权重选择 岗位评价因素权重分配表岗位评价因素权重

22、分配表 以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重选择，请依据您对岗位的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。 权重选择应用举例：研发部负责人权重选择应用举例：研发部负责人 岗位责任比知识技能和解决问题能力重要。 评分：选项4，60，40 权重选择权重选择华一世纪研发部负责人华一世纪研发部负责人得到多个数值如何用？得到多个数值如何用？试评海氏岗位价值评估系统的计算海氏岗位价值评估系统的计算1234查知识水查知识水平和技能平和技能技巧表得技巧表得出分数出分数A A查解决问查解决问题能力表题能力表得出百分得出百分数数B B查承担的查承担的职务责任职务责任表得出分表得出分数数C

23、 C查权重选查权重选择表得出择表得出权重权重、职位评价得分职位评价得分 = = A A ( 1 + B ) + ( 1 + B ) + C C如：研发总经理职位评价得分：知识水平和技能技巧表得分数如：研发总经理职位评价得分：知识水平和技能技巧表得分数A A为为10561056，解决问题，解决问题 能力表得出百分数能力表得出百分数B B为为8787，承担的职务责任表得出分数，承担的职务责任表得出分数C C为为10561056，权重选择表，权重选择表 得出权重得出权重、分别为分别为6060、4040，则研发总经理评价总分为，则研发总经理评价总分为 16071607 计算方法法为：计算方法法为：60

24、6010561056（1+871+87）+ 40%+ 40%1056 =16071056 =1607演练1：求某岗位（研发部）的最后得分：专家组成员共7人，他们对研发部评估的分数分别为18251825 15351535 14241424 13451345 12801280 12351235 90090015351535 14241424 13451345 12801280 1235123513641364演练2：求研发岗位的股权激励额度：根据海氏价值评估得出被激励的根据海氏价值评估得出被激励的7 7个岗位的价值评估个岗位的价值评估得分分别为：得分分别为：17381738 16241624 15

25、661566 13641364 13151315 12681268 10501050其中研发岗位的价值评估得分为1364分：假设公司对这7个部门的激励总股数为20万股则研发岗位的应激励股数为： 13641738+1624+1566+1364+1315+1268+1050*20万股=27486股岗位价值评估步骤岗位价值评估步骤：组建专家组组建专家组岗位价值评估培训岗位价值评估培训岗位价值评估岗位价值评估录入评分，检查数据有效性录入评分，检查数据有效性对异常岗位评估进行重新评对异常岗位评估进行重新评估估修正结果并形成报告修正结果并形成报告制作岗位职责描述制作岗位职责描述有异常有异常组建专家团组建专

26、家团岗位价值评估培训岗位价值评估培训岗位价值评估岗位价值评估录入评估结果，检查数据有效性录入评估结果，检查数据有效性对异常岗位评估进行重新评估对异常岗位评估进行重新评估形成报告形成报告列出被激励岗位名称列出被激励岗位名称制作岗位职责描述制作岗位职责描述制作岗位职责描述制作岗位职责描述无异常无异常试评估试评估标杆岗位评估标杆岗位评估各岗位评估各岗位评估职位评估计划步骤步骤工具工具角色角色完成时间完成时间拟定职位评估工作手册与评估软件职位评估工作手册、职位评估软件 咨询顾问11.4组建职位评估小组职位评估工作手册公司领导11.5评估小组学习职位评估工作手册与评估软件职位评估工作手册、职位评估软件评

27、估小组/顾问/公司领导11.7评估小组熟悉各岗位说明书信息职位说明书初稿评估小组11.8-11.9进行职位评估职位评估工作手册、职位评估软件评估小组/顾问11.9-11.11职位评估分数统计、分析、反馈评估小组成员给出的职位评估分数顾问11.12职位评估分数定稿各职位评估分数统计结果公司领导11.14职位评估分数应用职位评估分数咨询顾问/公司领导11.24用海氏评估法得出其激励额度，是对岗而不是对人，是基于用海氏评估法得出其激励额度，是对岗而不是对人，是基于其岗位在未来对公司所产生价值的激励。其岗位在未来对公司所产生价值的激励。还要考虑到具体岗位上的人：还要考虑到具体岗位上的人：历史贡献：工作

28、时间历史贡献：工作时间在公司工作两年和八年的区别。在公司工作两年和八年的区别。现阶段实际具有的素质水平（胜任力）：工作职位现阶段实际具有的素质水平（胜任力）：工作职位在岗位上担任的是总经理还是副总或总监的区别。在岗位上担任的是总经理还是副总或总监的区别。西方科学结合东方人文如：一、工龄系数：如：一、工龄系数：如：二、职位系数：如：二、职位系数： 案例：已知：1、姓名：张三 2、经海氏评估应激励额度:5万股3、工龄：8年4、职务：部门副总经理求：张三经工龄及职务影响后的应激励额度敬请首期班同学注意：股数出来后，类似于工龄内的付指标控制在3个之内公平性公平性激励性激励性两大问题两大问题对各级干部的

29、激励要解决的两大问题：对各级干部的激励要解决的两大问题：对各级干部的激励要解决的两大问题对各级干部的激励要解决的两大问题思考及分享：思考及分享：一、我从老师的分享中学到的最好的三个知识点或启发是什么：_二、我立刻要行动的3件事是什么：_超额利润激励方案超额利润激励方案案例：案例：北京某传统销售公司老板很开明，打算拿出一部分股份去激励管理团队，但与管理团队沟通后，发现他们对股份的兴趣不大，09年找到我们后，我们通过与老板及企业的高管沟通后，采取了三步走的方式，第一步采取超额利润激励法，满足高管喜欢现金的需求。第二步再帮其提炼使命，描绘愿景的同时导入在职股激励。第三步导入1235渐进式激励法。现在

30、企业上下同欲，业绩倍增。一、设定年度目标，并以此目标为基数设定一、设定年度目标，并以此目标为基数设定3 3年滚年滚动：动：如：2010年的利润额设定为1000万则：三年滚动数据如下：2011年利润目标为：1000 x（1+6%）X（1+30%）=1378万2012年利润目标为：1378x（1+6%）X（1+30%）=1898万2013年利润目标为：1898x（1+6%）X（1+30%）=2615万二、确定具体激励对象及超额激励额度：二、确定具体激励对象及超额激励额度：激励岗位激励岗位姓名姓名激励股数激励股数激励比例激励比例总裁市场部副总裁客服部副总裁咨询部副总裁研发部副总裁股东服务部副总裁财务

31、部总监人力资源部总监企划部总监总计三、设定超额利润激励提取比例：三、设定超额利润激励提取比例：设定超额起提点：利润达成设定超额起提点：利润达成100100超额比例超额比例100%X120%120%X150%150%X180%以上以上超额分红提取比例30%40%50%60%超额利润分红机制特别说明：部门利润完成率低于100%以下，该部门取消超额利润分红资格。 补充说明：补充说明：1、当年度利润设定以后，则无论今年完成多少，明年必须 例：今年的目标为 ，明年是 即使今年完成了 ，明年必须依然是2、若上年度的目标没有达成，则今年超额部分3、当今年过去了，则目标如之前明确此激励方案有效期的除外案例点评

32、：案例点评：此方法的优点是能够很好的激励职业经理人提升业绩且简单易操作，同时激励奖金来源于公司超额利润，股东容易接受，在任何非上市企业几乎都可以使用；可能会出现奖励额度较大，公司流动性出现短缺的情况解决措施：解决措施：分红递延支付：当年分红比例为 ， 在下年度 前分红，中间无论什么原因离开公司者，原则上视为其自动放弃剩余分红。公司也可以开设专门的账户专项管理此项资金，如用于未来购买公司股份等用途超额利润分红支付方式：超额利润分红支付方式：超额利润分红支付方式按超额利润分红支付方式按5:3:25:3:2原则递延支付原则递延支付若超额比例在20%以内或超额奖金低于5万元时，则该超额分红奖金当年一次

33、性发放；超额比例在20%以上或大于5万元时，则采用5:3:2原则递延支付。分红在每年1月30日前发放，公司代扣代缴个人所得税递延支付递延支付第一年收入第一年收入第二年收入第二年收入第三年收入第三年收入第四年收入第四年收入.第一年配比50%30%20%第二年配比50%30%20%第三年配比50%30%20%.50%30%分红试算分红试算超额利润分红激励退出机制：超额利润分红激励退出机制：提示：在方案有效期内，凡发生以下事由（包括但不限于），自情在方案有效期内，凡发生以下事由（包括但不限于），自情况核实之日起即丧失超额利润分红资格、考核资格、取消剩况核实之日起即丧失超额利润分红资格、考核资格、取消

34、剩余分红，情节严重的，公司依法追究其赔偿责任并有权根据余分红，情节严重的，公司依法追究其赔偿责任并有权根据公司规章制度给予相应处罚，相应处罚包括但不限于停止参公司规章制度给予相应处罚，相应处罚包括但不限于停止参与公司一切激励计划、取消职位资格甚至除名。构成犯罪的，与公司一切激励计划、取消职位资格甚至除名。构成犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。移送司法机关追究刑事责任。一、我从老师的分享中学到的最好的3个知识点或启发是什么：_二、我立刻要行动的3件事是什么：_100万奖个人还是奖团队团队内各岗位如何分配？股权激励八大系统股权激励八大系统核心团队核心团队超额利润激励法超额利润激励法核心团队核心团队

35、在职分红激励法在职分红激励法核心团核心团135渐进式激励法渐进式激励法业务团队业务团队组合式多层次五步连环激励法组合式多层次五步连环激励法吸引高人吸引高人股票期权激励法股票期权激励法功臣功臣金色降落伞激励法金色降落伞激励法行业整合行业整合上下游激励法上下游激励法 特殊资源特殊资源影子股东激励法影子股东激励法 对核心高管的激励机制对核心高管的激励机制虚拟股份增值收益权激励虚拟股份增值收益权激励 虚拟股份增值收益权激励法是指公司授予激励对象一种权利，如果股份价值增长，激励对象可以通过行权来获得相应数量的股份增值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后即可获得现金或等值的公司股份。虚拟股份增值收益权

36、激励：虚拟股份增值收益权激励：案例：时间案例：时间0808年底年底Y公司成立于2002年，属地方性建筑施工企业，公司2007年营业额达8300万元，利润达520万。但随着建筑安装市场竞争的加剧，公司的高级管理人员也出现了流失现象，这使得公司创业的夫妇二人非常的苦恼和矛盾，他们一方面希望留住核心高管，但另一方面由于创业艰难，两人都不愿意实质性的出让股权。换句话说，他们既要对核心高管进行激励和约束又不希望动摇二人持股的根基。这家公司，我们给出的解决方案是虚拟股份增值收益权激励。 具体操作是：公司在2008年与职业经理人赵总达成协议：公司经评估净资产为1000万，授予赵总10的股份增长收益权（只有收

37、益权）。在三年后如果公司净资产增长则股份增值，则赵总可以在三年后的四年时间享有10的股份增长收益（四年行权比例分别为1、2、3、4）虚拟股份增值收益权激励：虚拟股份增值收益权激励：无所有权20082009201120122015第一年第一年第二年第二年第三年第三年第四年第四年第五年第五年第六年第六年第七年第七年第八年第八年按按1 1、2 2、3 3、4 4比例比例四年四次行权四年四次行权公司估值公司估值10001000万，万，10%10%折合折合100100万万10%10%进入三年等进入三年等待期待期比例确定、等待时间、行权时间及行权比例：比例确定、等待时间、行权时间及行权比例：虚拟股份增值权

38、激励：虚拟股份增值权激励：200720082009 2010 201120122013201420151020304050607080每每1%价价值值万万元元授予授予10%3年锁定年锁定行权行权1%行权行权2%行权行权3%行权行权4%40万万100万万180万万280万万虚拟股份增值收益示意图：虚拟股份增值收益示意图：再来人，09年再锁定三年 532 停止行权：停止行权： 1不能胜任 失职，渎职，严重危害公司利 益，而导致的降职，都视为协议终止。 2泄露公司机密，与外部公司勾结，进行不正当交易 3 开设相同或相近的业务公司 4自行离职或被公司辞退虚拟股份增值权激励：虚拟股份增值权激励： 停止行

39、权：停止行权： 5伤残，丧失行为能力， 6违反公司管理制度保密制度等其他行为。 签三分合同，：劳动合同，保密合同，（A秘密机密绝密),竞业禁止合同。 7违反国家法律法规 8如果公司商业模式，盈利模式，运作机制有所调整，则根据实际情况调整该办法。虚拟股份增值权激励：虚拟股份增值权激励：思考：思考：一、此机制对我的启发是：1、 2、3、二、我立刻要行动的是：虚拟股份增值收益激励案例虚拟股份增值收益激励案例 此方法的优点：此方法的优点：虚拟股份增值权激励：虚拟股份增值权激励：将激励对象与公司利益捆绑在一起，其四年四次行权分别为1、2、3、4%,属于先少后多，逐年递增的设计，这些规定都能有效规避激励对

40、象的短期行为；此股份只有增值收益权，没有表决权、所有权，更没有转让、继承权等，对公司的总资本和所有权结构没有影响； 此方法的不足：此方法的不足：虚拟股份增值权激励：虚拟股份增值权激励：股份是虚拟股份，职业经理人始终不是企业的主人，只是利益的捆绑，做事的出发点只是利益导向，同时会有在行权前期透支公司一切资源以增加公司净资产从而达到其行权差额更高的目的。 此方法的不足：此方法的不足：虚拟股份增值权激励：虚拟股份增值权激励：公司是封闭型公司，其公司的股份价值不能象上市公司那样有市场参照，故在行权时对其股份的估值可能会有欠科学。兑现激励时现金支出压力较大； 故建议：故建议：虚拟股份增值权激励：虚拟股份

41、增值权激励：股份增值权的实施，1、可以用现金，2、折合成股份，3、现金和股份形式的结合。（在授予其股份增值权益日就约定好当行权所需的现金占公司可支配现金的50%及以上时，则现金支付上限为50%，另50%按公司当年的净资产折合成股份）让职业经理人增加非股份增值部分的的收入，如在职分红（分红的是公司全部税前利润的一定比例），同时逐步把在职分红股转化为注册股，真正让职业经理人转换角色成为公司的主人。华为：高分红结合高配股在职分红激励方案在职分红激励方案一、确定在职分红激励额度：一、确定在职分红激励额度：1 1、股本、股本将公司年度利润的30%作为职业经理人团队的在职分红将30%的利润总额设定为100

42、0万股（此股份与超额利润设定的股数等同）根据岗位价值评估对不同的职位设定在职分红股额度2 2、权利说明、权利说明在股权，是针对职位而设立的股份，只针对职位，可参与分红权、无继承权、投票权。员工离职后，该在职股自动失效。二、确定各激励对象的激励额度：二、确定各激励对象的激励额度：激励岗位激励岗位姓名姓名评价得分评价得分分配股数分配股数经职位和工龄系数调整后经职位和工龄系数调整后的股数的股数总裁市场部副总裁客服部副总裁咨询部副总裁研发部副总裁股东服务部副总裁财务部总监人力资源部总监企划部总监总计三、遵循企业股权激励三、遵循企业股权激励12问原则：问原则：序号序号问题问题本质本质示例示例1为什么要做

43、定目的2用什么方法做定模式3在什么期间做定时间4具体激励谁定对象5用多大额度激励定数量6股份从哪来定来源7股权的性质为何定性质8有怎样的权利定权利9怎样才能拿到定条件10是否花钱购买定价格11退出机制是什么定规则12是否要签到协议定合同1 1、定目的、定目的问题：为什么要进行股权激励？与核心高管共创共享 共生共荣 形成事业命运共同体2 2、定模式、定模式问题：用什么方法激励在职分红虚拟股权激励法3 3、定时间、定时间问题：什么时期导入股权激励？何时截止？何时考核？开始时间 2013年1月1日 激励周期一年，于2013年12月31日止 考核时间为2014年1月15日前4 4、定对象、定对象问题：

44、具体激励谁姓名：张三姓名：张三 现任职务：现任职务：XXXX公司总经理公司总经理5 5、定数量、定数量问题：用多少额度激励6 6、定来源、定来源问题：股份从哪里来7 7、定性质、定性质问题：用于激励他的股份性质是什么虚拟股份虚拟股份 不到工商局注册不到工商局注册8 8、定权利、定权利问题：他若拥有此股份将享有什么样的权益：只有分红权，没有所有权和表决权，不得转让和出售，不得用于抵押、担保、还债等用途，在离开公司时自动失效：公司将在每年春节前1015天发放年度分红，分配比例按制度执行：（下同）公司将按国家规定代扣分红的个人所得税：（下同）9 9、定条件、定条件问题：他怎样才能拿得到 如：六星标准

45、思想意识绩效标准人才培育行为表现激励激励条件条件道德表率学习成长9.19.1、思想意识、思想意识如：价值观必须一致：如：价值观必须一致：认同企业文化，信赖企业及团队，有职业使命感，愿意与企业紧密、长期合作，与公司签订劳动合同、保密协议竞业禁止协议并遵守公司的相关制度，绝对服从公司管理；9.29.2、绩效目标、绩效目标9.39.3、行为表现、行为表现9.49.4、道德表率、道德表率9.49.4、道德表率、道德表率9.5、学习成长、学习成长所有的人失败最重要的关键因素不是你不行，而是你不会，为什么，学习不够！比学习不够风险更大的是学错了东西！比学错了东西更可怕的是错误的学！故学什么？跟谁学决定了你

46、一生！教练的级别决定学员的品质9.5、学习成长、学习成长所有的人失败最重要的关键因素不是你不行，而是你不会，为什么，学习不够！比学习不够风险更大的是学错了东西！比学错了东西更可怕的是错误的学！故学什么？跟谁学决定了你一生！教练的级别决定学员的品质9.69.6、人才培育、人才培育9.7、必须明确考核日期并告之考核结果：、必须明确考核日期并告之考核结果：如：2014年1月15日前，公司董事会将会根据激励对象2013的相关指标进行综合评定，以确定激励对象能否获授在职分红及获授的额度。思想意识绩效标准人才培育行为表现激励激励条件条件道德表率学习成长10、定价格、定价格问题：股份是否需要花钱购买 若需要

47、，用什么作价方式价值几何？1111、定规则、定规则问题：在什么样的情况下终止对他的激励问题：在什么样的情况下终止对他的激励在方案有效期内，凡发生以下事由（包括但不限于），自情况核实之日起即丧失超额利润分红资格、考核资格、取消剩余分红，情节严重的，公司依法追究其赔偿责任并有权根据公司规章制度给予相应处罚，相应处罚包括但不限于停止参与公司一切激励计划、取消职位资格甚至除名。构成犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。1212、定合同、定合同问题：是否要签到协议，若需要，需明确哪些关键条款问题：是否要签到协议，若需要，需明确哪些关键条款劳动合同股权协议保密协议竞业禁止协议一、我从老师的分享中学到的最好的3

48、个知识点或启发是什么：_二、我立刻要行动的3件事是什么：_晋商的启示案例：案例：机制决定统治原则一原则一格局决定结局原则二原则二小老板看比例定位决定地位原则二原则二企业对外经营客户、对内经营人力资源 企业之道企业之道 经营企业就是经营他人的需经营企业就是经营他人的需求，在满足他人需求的同时，顺求，在满足他人需求的同时，顺便达成自己的目标便达成自己的目标筹码决定忠诚原则三原则三恒产决定恒心原则四原则四 兵家之道兵家之道孙子兵法：上下同欲者胜山西票号的身股机制：山西票号的身股机制：山西票号天成元：八国联军，打到京城。国家档案馆都被烧毁了，而票号账簿却保管了下来。竞争对手陷害他，要官府将官银存入此票

49、号。掌柜预见到变化，接银后将账簿藏好，准备了棺材，将存银运回到山西。结果：老太爷：涨一厘身股。是什么令到掌柜的如此忠诚？答案：身股形式的股权激励 企业随着规模与生命周期的变化，企业最需解决的问题也在发生变化，这也带来了管理需求的不同企业生命周期企业规模短长小大融资商业计划渠道规划业务运营市场营销生产、质量供应商管理股权激励人力资源管理市场营销战略业务运营物流管理信息化集团与多元化战略信息化、电子商务投资咨询集团化咨询SBU战略咨询企业拆分、并购国际化战略上市股权规划市场营销业务运营生产、质量认证体系资料来源：华一世纪对三年来（20112013）4千余家客户的分析归纳企业为什么要做股权激励企业为

50、什么要做股权激励从个体走向企业 四化建设 规范化的授权体系 程序化的决策体系 股权化的激励体系 项目化的管理体系股改的困惑：股改的困惑：我一直想给核心人才分股份，但怕他们成为股东后泄露公司信息（如财务）。我一直想给核心人才分股份，但怕他们成为股东后泄露公司信息（如财务）。影响公司经营、怎么办？影响公司经营、怎么办？我一直想给核心人才分股份，但怕他们成为股东后不好好干，怎么办？我一直想给核心人才分股份，但怕他们成为股东后不好好干，怎么办？我一直想给核心人才分股份，但不知分多少？具体如何操作，怎么办？我一直想给核心人才分股份，但不知分多少？具体如何操作，怎么办？我一直想给核心人才分股份，但他们没兴

51、趣？怎么办？我一直想给核心人才分股份，但他们没兴趣？怎么办？他们成为股东后与我的思想不一致，干扰我的决策、怎么办？换句话说，他们成为股东后与我的思想不一致，干扰我的决策、怎么办？换句话说，企业该如何通过股权激励让企业的核心高管上下同欲、让企业涅磐重生？企业该如何通过股权激励让企业的核心高管上下同欲、让企业涅磐重生？对核心高管如何激励对核心高管如何激励? ? 与其形成命运、精神共同体？与其形成命运、精神共同体？如何为核心高管打造金手铐？如何为核心高管打造金手铐？对不同部门负责人如何激励？与其形成荣誉、事业共对不同部门负责人如何激励？与其形成荣誉、事业共同体？同体？如何解决其不患贫而患不均的问题？如何解决其不患贫而患不均的问题？对业务团队如何激励？对业务团队如何激励？ 如何与其形成利益、荣誉共如何与其形成利益、荣誉共同体？同体？股改的困惑：股改的困惑：海尔多层次组合式多层次组合式5 5步连环步连环对昨日黄花如何激励？使其不在其位却谋其政？对昨日黄花如何激励？使其不在其位却谋其政？与其形成利益、荣誉共同体？与其形成利益、荣誉共同体？ （金色降落伞）（金色降落伞）对企业的上下游如何激励？从而形成产业链的共赢对企业的上下游如何激励？从而形成产业链的共赢格局？格局？ 与其缔结产业链优