第6讲：领导心理

1、L o g oL o g o 华东师范大学心理学博士后华东师范大学心理学博士后 华南师范大学心理系副教授华南师范大学心理系副教授个人网站：世纪心理沙龙（）邮箱：领导者什么样？领导者什么样？v用单词或短语来描述你认为领导者应该具有的重用单词或短语来描述你认为领导者应该具有的重要品质，完成下列句子。要品质，完成下列句子。v领导者是：领导者是：国外研究的结论国外研究的结论类类别别 答答案案比比例例 善于沟通 22.1 品格正值 19.2 喜欢团队工作 14.8 具有远见卓识 10.2 果断决策 7.2 关心下属 5.6 总是做表率 5.5 现身工作 5.3 鼓舞人 3.8 精通专业 3.5 英勇无畏

2、 3.0 主要内容：主要内容：行为论：什么样风格最有效行为论：什么样风格最有效2权变论：与环境匹配最重要权变论：与环境匹配最重要3特质论：领导天生什么样特质论：领导天生什么样1权力是什么？权力是什么？4如何利用权力？如何利用权力？6如何获取权力？如何获取权力？5一、特质论：领导天生什么样一、特质论：领导天生什么样领导基本概念领导基本概念v 何谓领导：何谓领导：领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。（赫赛&布兰查德，1988）v 领导所包含的三方面内容领导所包含的三方面内容领导行为（leadership）特殊的社会角色，即领导者（leader）领导的有效性f（领

3、导者、被领导者、环境）领导者的角色和责任领导者的角色和责任v领导者角色领导者角色 外交家：认识外界，协调关系，调动资源。 传教士：宣传企业文化、理念，解释组织目标。 调节人：统一意见，化解冲突。 观察家：了解环境与组织的变化，以组织相应对策。 教师：训练成员遵照组织目标和规则，提高其素质。v领导者责任领导者责任 制定组织目标和战略安排； 建立组织机制和措施以保证有效激励；中西领导理论的比较中西领导理论的比较比比较较项项目目 中中国国 西西方方 领领导导者者 强强调调权权力力与与等等级级制制度度； 尽尽量量避避免免对对抗抗和和冲冲突突，高高风风险险回回避避； 高高层层控控制制下下级级，最最终终决

4、决策策权权集集中中于于上上层层领领导导 经经常常使使用用目目标标管管理理、图图解解比比率率指指标标； 常常采采用用面面对对面面的的对对抗抗，办办事事效效率率高高 追追随随者者 自自主主性性小小；容容易易服服从从；少少参参与与管管理理；“唯唯上上” ；屈屈从从型型关关系系 有有更更大大的的权权力力和和自自主主性性； 主主动动参参与与管管理理；少少愿愿意意服服从从别别人人意意见见 领领导导职职能能 强强调调共共同同观观念念与与和和谐谐，尽尽量量避避免免对对抗抗，自自上上而而下下沟沟通通 采采用用坚坚定定、明明确确的的方方式式直直接接管管理理，面面对对面面对对抗抗很很普普遍遍，强强调调工工作作透透明

5、明度度，双双向向沟沟通通 文文化化基基础础 治治国国平平天天下下，强强调调和和谐谐，赚赚钱钱次次要要； 重重视视领领导导素素质质，个个人人品品德德 主主要要讨讨论论组组织织中中的的领领导导行行为为和和领领导导过过程程，关关心心领领导导模模型型建建构构、领领导导与与环环境境互互动动等等 有效领导的人格特质有效领导的人格特质v 活力和耐力活力和耐力v 说服力说服力v 决策力决策力v 责任心责任心v 智力能力智力能力中国的领导者中国的领导者v 个人品德因素个人品德因素v 目标有效性因素目标有效性因素v 人际能力因素人际能力因素v 才能多面性因素才能多面性因素二、行为论：什么样的风格最有效二、行为论：

6、什么样的风格最有效领导的两种维度：定规结构领导的两种维度：定规结构vs vs关心人关心人v 定规结构（定规结构（initiating structure）：）：是指通过各种行为来组织和界定群体中的关系，如分派具体任务、明确需要遵循的程序、安排工作以及明确对于团队成员的要求。v 关心人（关心人（consideration）：）：指领导者能够在多大程度上提供情绪上的支持、温暖、友情和信任。定规结构和关心人的四种组合定规结构和关心人的四种组合定规结构关心人高低高不同取向的领导行为不同取向的领导行为v 任务相关（定规结构）的态度和行为任务相关（定规结构）的态度和行为情境适应性；确定方向；高绩效标准；勇

7、于冒险与偏好行动；手把手地指导和反馈；绩效稳定性；提出尖锐问题的能力；不同取向的领导行为不同取向的领导行为v 关系取向（关心人）的态度和行为关系取向（关心人）的态度和行为联合和动员他人；创建一致性启发灵感和透明度；满足高层次需求；给予情绪支持和鼓励；提升规则和价值；明确你的工作价值观明确你的工作价值观v 指导语：为了提供有效的价值观的领导，你必须在应对他人之前首先指导语：为了提供有效的价值观的领导，你必须在应对他人之前首先了解自己的价值观。对下面的个人价值观从了解自己的价值观。对下面的个人价值观从1到到12排序。最重要的排序。最重要的价值观排为价值观排为1，最不重要的排为，最不重要的排为12。

8、如果遗漏了某条你生活中重要。如果遗漏了某条你生活中重要的价值观，请写在的价值观，请写在“其他其他”的后面。的后面。尊重他人的尊严尊重他人的尊严确保他人可以从事自己感兴趣的工作确保他人可以从事自己感兴趣的工作赢得他人的信任赢得他人的信任赢得他人的尊重赢得他人的尊重让别人对我的群体的良好表现留下深刻印象让别人对我的群体的良好表现留下深刻印象对于他人的工作给予中肯的赞扬对于他人的工作给予中肯的赞扬鼓励不断从团队成员和自己的身上学习鼓励不断从团队成员和自己的身上学习保证自己和他人履行承诺保证自己和他人履行承诺帮助他人成长和发展帮助他人成长和发展鼓励他人提高生产力和质量鼓励他人提高生产力和质量建立一个值

9、得信赖的人的声誉建立一个值得信赖的人的声誉1. 其他其他三、权变论：与环境匹配最重要三、权变论：与环境匹配最重要几种权变理论：几种权变理论：v专制民主模型：专制民主模型： 认为专制与民主在不同人身上都有所体现，在专制与民主之间存在一个过渡性的连续体。对于具体领导而言，采取这一连续体上的哪种形式，应视情境而定。民主使人欢欣，但并不一定促高生产力。v费德勒权变理论：费德勒权变理论： 团队绩效取决于领导者与情境因素间是否搭配。影响领导效能包括三个因素：一是领导者与下属的关系；二是工作结构，包括工作程序化、规范化的程度；三是职权，指领导者在认识方面的影响力，即权力大小。情境观点自测情境观点自测情情境境

10、观观点点自自测测 指指导导语语：指指出出在在下下面面的的陈陈述述中中，你你所所赞赞同同的的程程度度。1 1. .非非常常不不同同意意；2 2. .不不同同意意；3 3. .不不确确定定；4 4. .同同意意；5 5. .非非常常同同意意 1 1. .在在你你能能对对员员工工寄寄予予高高期期望望之之前前，需需要要对对员员工工进进行行精精心心的的培培训训 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 2 2. .员员工工越越有有知知识识，就就越越不不需需要要向向他他（她她）情情绪绪地地陈陈述述目目标标 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 3 3. .“握握手手”对对于于焦焦虑虑的的团团队队成成员员而

11、而言言是是一一个个无无效效的的领领导导技技能能 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 4 4. .一一个个广广为为传传播播的的激激情情演演讲讲通通常常能能够够吸吸引引所所有有层层次次的的员员工工。 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 5 5. .作作为为一一个个管管理理者者，我我会会投投入入最最少少的的时时间间去去管管理理最最能能干干的的员员工工。 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6. .最最好好不不要要付付出出太太多多努努力力去去管管理理不不热热情情的的成成员员。 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 7 7. .一一个个有有效效的的领领导导给给团团队队成成员员分分派派同

12、同类类和和同同量量的的工工作作。 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 8 8. .即即使使是是最最有有效效的的员员工工也也需需要要时时常常的的安安慰慰和和情情绪绪支支持持。 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 9 9. .如如果果我我注注意意到到一一个个团团队队成成员员看看起起来来犹犹豫豫而而焦焦虑虑时时，我我会会给给他他（她她）额额外外的的清清晰晰指指导导和和指指示示。 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 10 0. .许许多多能能干干的的员员工工都都能能达达到到相相对对较较少少需需要要被被领领导导和和管管理理的的水水平平。 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 情境模型基

13、本要素情境模型基本要素v 四种领导风格四种领导风格风格一：高任务低关系风格二：高任务高关系风格三：高关系低任务风格四：低关系低任务情境模型基本要素情境模型基本要素v 四种情境特征四种情境特征情境R一：低准备性情境R二：中等准备性情境R三：中高程度准备性情境R四：高准备性四、权力是什么四、权力是什么权力的来源与类型权力的来源与类型权力运用权力的来源与类型权力的来源与类型v 人际间来源的权力人际间来源的权力法定性权力：组织内各等级领导职位所具有的正式权力，其核心是指挥和命令、决定和否定。强制性权力：对下属在肉体、精神或物质上进行威胁、强迫其服从的权力。奖励性权力：决定给予还是取消奖励、报酬的权力，

14、是一种通过提供好处对他人施加影响的权力。专家性权力：是由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。感召性权力：是因领导的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。权力的来源与类型权力的来源与类型v 结构性权力结构性权力知识性权力：具有打成组织目标关键知识的个体、团队或部门拥有权力。资源性权力：能够提供必不可少的或难以得到的资源的个体、团队或者部门将在组织中获得权力。决策性权力：个体、团队或部门都因它们能够影响决策过程的程度而获得相应权力。网络性权力：与组织中的其他个体和部门有着联系的管理部门将比那些没有这种联系的更有权力。五、如何获取权力五、如何获取权力获取原则获取原则v 以德为先：德为治人之本。以德

15、为先：德为治人之本。v 以人为本：充分认识和发挥人的作用。以人为本：充分认识和发挥人的作用。v 以能为基：领导者自身的能力以能为基：领导者自身的能力v 深谙本土文化深谙本土文化直接策略直接策略v 与有权力的人接触与有权力的人接触v 控制关键的信息控制关键的信息v 保持信息灵通保持信息灵通v 控制沟通渠道控制沟通渠道v 引入外部专家引入外部专家v 迅速表现迅速表现v 运用互惠定律运用互惠定律间接策略间接策略v 表现出你的忠诚表现出你的忠诚v 营造你的形象营造你的形象v 让满意的客户与你的老板接触让满意的客户与你的老板接触v 谦恭、快乐、积极的态度谦恭、快乐、积极的态度v 寻求建议寻求建议v 多写

16、感谢信多写感谢信v 聪明地恭维别人聪明地恭维别人影响权力获得的错误策略影响权力获得的错误策略v 在公开场合批评老板在公开场合批评老板v 绕过老板绕过老板v 拒绝来自最高层的要求拒绝来自最高层的要求v 幼稚（表现得不够老练）幼稚（表现得不够老练）六、如何利用权力六、如何利用权力可选择的策略可选择的策略v 通过示范来领导通过示范来领导v 理性说服：利用逻辑辩论和事实论据理性说服：利用逻辑辩论和事实论据v 展示个人吸引力展示个人吸引力v 咨询他人咨询他人v 鼓励性的要求：以价值、理想或抱负来激发热情鼓励性的要求：以价值、理想或抱负来激发热情v 协商：在规划策略、活动或变革时广泛参与协商：在规划策略、活动或变革时广泛参与v 迎合：在提出要求之前先努力创造一个有利的气氛迎合：在提出要求之前先努力创造一个有利的气氛v 交换：提出互相帮助、利益或承诺以后报答交换：提出互相帮助、利益或承诺以后报答v 个人要求：利用忠诚或友谊个人要求：利用忠诚或友谊v 联盟：为了某种创造性或活动而谋求他人的支持或帮助联