中高层经理绩效管理专题训练

1、1中高层经理绩效管理专题训练中高层经理绩效管理专题训练PERFORMANCE MANAGEMENTPERFORMANCE MANAGEMENT2如何理解人力资源三项改革如何理解人力资源三项改革 3以以市场部经理、营业员岗位说明书市场部经理、营业员岗位说明书为依据为依据小组讨论：小组讨论：1 1、两个岗位的工作性质的稳定性、独立性、工、两个岗位的工作性质的稳定性、独立性、工 作产出结果有什么不同作产出结果有什么不同? ?2 2、他们的差别对他们的考核内容、考核方式应、他们的差别对他们的考核内容、考核方式应 采用哪些不同方式？采用哪些不同方式？ 3 3、作为主管、作为主管, ,你应该怎样来理解移动

2、职位、薪你应该怎样来理解移动职位、薪 酬、绩效三项改革之间的关系及其背后因岗酬、绩效三项改革之间的关系及其背后因岗 而异的考核激励问题而异的考核激励问题? ? 4市场部经理市场部经理独立性：独立性：自由度：自由度：稳定性：稳定性：工作产出：工作产出：独立性：独立性：自由度：自由度：稳定性：稳定性：工作产出：工作产出：5中高层中高层基层员工基层员工为什么为什么为什么为什么适用哪级适用哪级人员人员17-1917-1913-1613-169-129-126-86-81-51-56对象KPI指标% GS%绩效评估方式考核内容17-19高级管理人员13-16中层管理人员9-12中基层员工6-8服务管理人

3、员1-5基层人员78 管理过程管理过程 9 通过案例讨论后你部门绩效管理工作中通过案例讨论后你部门绩效管理工作中由哪些优点和改善之处？采取哪些具体行动？由哪些优点和改善之处？采取哪些具体行动？ 完成完成部门绩效管理修炼卡部门绩效管理修炼卡材料见附件材料见附件 每个学员完成后交人力资源部每个学员完成后交人力资源部1011公公司司KPIKPI指指标标分分解解流流程程湖南移动省公司湖南移动省公司KPIKPI株洲移动的株洲移动的KPIKPI来源来源县县/ /部门部门KPIKPI的来源的来源员工的员工的KPIKPI的来源的来源员工员工GSGS来源来源12湖南移动省公司共性指标地市公司差异指标株洲KPI指

4、标讨论:2004年株洲分公司KPI指标如何确定？13 部门差异化的KPI指标提炼 岗位层面的KPI指标提炼 界定员工的等级层次，确定KPI和GS内容和比重 在第五部分课程中将详细介绍 14第四部分第四部分15第一种 目标标杆法第二种 策略目标分解法（简介）第三种 成功关键因素法（重点） 1617 寻找业界最佳业绩标准作为参照寻找业界最佳业绩标准作为参照确定企业成功的关键确定企业成功的关键领域领域建立本企业的关键指标建立本企业的关键指标部门学习与绩效改进部门学习与绩效改进缩小与最优基准之间的差距。缩小与最优基准之间的差距。指指标标X青岛青岛移动移动淄博淄博移动移动济南济南移动移动标杆标杆公司公司

5、威海威海移动移动差差异异标杆基准法示例标杆基准法示例18了解企业关键业务流程与管理策略了解企业关键业务流程与管理策略剖析领先企业的共性特征构建行业剖析领先企业的共性特征构建行业标杆的基本框架标杆的基本框架归纳标杆企业竞争优势的来源归纳标杆企业竞争优势的来源找出本企业存在的差异确定关键业找出本企业存在的差异确定关键业绩指标绩指标1920企业战略确定企业战略确定确定一级、确定一级、二级二级KPIKPI业务价值树业务价值树分析分析关键驱动因素分析关键驱动因素分析策略目标分解法的流程图策略目标分解法的流程图21产品成熟（成熟与否）技术能力（强弱与否）市场空间（大小与否）服务能力（强弱与否）投资回报（高

6、低与否）很成熟较成熟成熟不成熟较强强一般弱较大大有限下降较强强有限弱较高高有限下降22 战略目标确定之后,我们就要通过业务价值树分析,对战略方案与计划进行评估、排序、分别建立企业价值体系,找出关键战略价值驱动因素，确定关键的岗位和部门(见图表)总资产贡献率销售营业利润总资产周转率成本费用利润率销售完成存货周转销售成本管理成本人工成本23一、关键驱动因素的敏感性分析二、将后置财务价值驱动因素与前置的非财务价值 驱动因素连接起来。通常采用平衡记分卡思想。财务指标内部运营指标员工学习成长客户满意度战略目标2425通过分析企业获得成功或取得市场领先通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼

7、导致成功的关键地位的关键因素，提炼导致成功的关键业绩模块（业绩模块（KPI KPI 纬度）纬度）再把业绩模块层层分解关键要素再把业绩模块层层分解关键要素为了对要素量化考核，须将要素细化为为了对要素量化考核，须将要素细化为各项指标，即各项指标，即KPIKPI指标指标KPIKPI纬度纬度关键要素关键要素分解分解KPIKPI26分析企业成功的关键因素分析企业成功的关键因素提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素将要素细化为各项指标（将要素细化为各项指标（KPIKPI）鱼骨图分析鱼骨图分析进一步分解进一步分解确定确定KPIKPI找企业成功的关键因找企业成功的关键因素素1

8、 1、成功的因素有什、成功的因素有什么么2 2、分析成功的要素、分析成功的要素3 3、未来成功的关键、未来成功的关键例：例：A A公司范例公司范例1 1、对模块解析和细化、对模块解析和细化2 2、确定、确定KPIKPI要素要素例：例：A A公司公司KPIKPI要素分析要素分析最终确定最终确定KPIKPI指标指标有效性有效性量化性量化性易测算性易测算性例：例：A A公司确定公司确定KPIKPI指标指标27分析企业成功的关键因素提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素将要素细化为各项指标（KPI）鱼骨图分析鱼骨图分析进一步分解进一步分解确定确定KPIKPI找企业成功的关键因素找企业成功的关键因素1、成

9、功的因素有什么2、分析成功的要素3、未来成功的关键例：A公司范例1、对模块解析和细化2、确定KPI要素例：A公司KPI要素分析1、最终确定KPI指标2、有效性3、量化性4、易测算性例：A公司确定KPI指标确定公司成功因素确定公司成功因素2829市场领先市场领先30第三步 A公司确定KPI关键指标-以市场领先为例31 适用公司一级适用公司一级KPIKPI指标提炼分析指标提炼分析 适用部门二级适用部门二级KPIKPI指标提炼分析指标提炼分析 适用员工三级适用员工三级KPIKPI指标提炼分析指标提炼分析 32第五部分第五部分33 4.4.确确定权定权重重 5.5.确确定目定目标值标值和挑和挑战值战值

10、6.6.检查检查指标和指标和目标的目标的内部一内部一致性致性 3.3.选择、选择、分解或分解或设定关设定关键绩效键绩效指标指标1.1.界界定岗定岗位职位职责责 2.2.确定确定关键职关键职责和关责和关键因素键因素34 员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性。 因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，然后，人力资源部将填有员工

11、岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础。35 明确员工岗位的关键职责明确员工岗位的关键职责 关键职责中提炼关键成功要关键职责中提炼关键成功要素素 对成功关键因素分类汇总对成功关键因素分类汇总 排列成功关键因素重要程度排列成功关键因素重要程度 对成功关键因素进行指标分对成功关键因素进行指标分解解 36部门主管来源部门员工来源 37 重要性：是否对公司部门岗位重要影响操作性：有明确定义和计算方法，易取数可控性：职位人员对指标的可控程度关联性：与公司、部门上下层关联度38 不超过7个，切忌面面俱到动态管理KPI指标库（根据

12、外部市场变化，及时调整指标）KPI指标应与职能匹配关联分解39内容及权重内容及权重（参考）（参考）考核考核对象对象关键绩效指标关键绩效指标工作目标设定工作目标设定领导层领导层(17(171919级级) )管理层管理层(12(121616级级) )执行层执行层(6(61111级级) )基层基层(1-5(1-5级级) )100100 6060 4040 8080 100% 100% 2020 建议建议40考核对象考核对象 内容及权重内容及权重 KPI KPI GS GS 市分公司 14-15 14-15级级 13 13级级 10-12 10-12级、单位负责级、单位负责人人 8-9 8-9级级 6

13、-7 6-7级级 1-5 1-5级级县分公司 11-12 11-12级、单位负责级、单位负责人人 8-10 8-10级级 6-7 6-7级级 1-5 1-5级级41 不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。 目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。42首先,可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变

14、化予以调整其次,可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平第三,应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解最后,应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现5.15.1确定目标值时，可以采用以下方法确定目标值时，可以采用以下方法 43 对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值. 设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标. 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值

15、要在听取评估者和被评估者意见后，最后报省/市公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准.44 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准 从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一 从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查省级和经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现45 用关键因素法，每位学员

16、根据自己岗位职责，按照关键因素法步骤，先形成自己指标库 分析根据关键因素法形成的指标库里，哪些指标是部门共性的指标，哪些是部门转化来的指标，哪些是岗位职责里提炼的指标 部门指标请每位学员与部门主管确认 公司指标请参考教案或长沙分公司2004年省公司下达的指标46u第一步第一步 明确岗位职责明确岗位职责u第二步第二步 从岗位职责中提炼成功关键因素从岗位职责中提炼成功关键因素u第三步第三步 对成功关键因素进行分类汇总及对成功关键因素进行分类汇总及排序，排序， 画鱼骨图画鱼骨图u第四步第四步 从成功关键因素中提炼指标从成功关键因素中提炼指标u第五步第五步 对提炼出来的指标进行分析对提炼出来的指标进行

17、分析47第六部分第六部分48如何理解绩效合约书如何理解绩效合约书49GS的来源？绩效标准？潜在障碍？行动计划？反映哪些反映哪些管理思想？管理思想？ 猴子管理法则猴子管理法则 时间管理法则时间管理法则 沟通管理法则沟通管理法则 等等等等50GSGS来源领域来源领域评价因素评价因素标准、行动计划、障碍衡量指标51 GS GS考核标准从考核标准从4 4个方面考虑个方面考虑数量数量质量质量成本成本时间时间单位成本单位成本 实际与预算比实际与预算比 利润利润 产量产量 收入收入 利润率利润率 收入增长收入增长 市场渗透市场渗透 新客户数量新客户数量 投资回报率投资回报率 每股收益率每股收益率准确性准确性

18、 可靠性可靠性 服务规范服务规范 错误率错误率 限期限期 到达市场的时间到达市场的时间 单位产出单位产出 反应时间反应时间 52 5354 55选拔基层服务营销人才的建议选拔基层服务营销人才的建议观念上：技能上：特 质： 56-管理人员经验与知识的共享管理人员经验与知识的共享-绩效分析，提出改善绩效措施绩效分析，提出改善绩效措施-能力开发、发掘潜力，提高素质能力开发、发掘潜力，提高素质绩效过程监督目的：绩效过程监督目的：第二、做好月第二、做好月/ /季度绩效过程的监督改善季度绩效过程的监督改善57 -合约书承诺（合约书承诺（KPIKPI、GSGS内容）计划和实际差异内容）计划和实际差异 -主要

19、业绩行为实际分析（成功事件分析提炼经验）主要业绩行为实际分析（成功事件分析提炼经验） -主要问题（失败事件分析）主要问题（失败事件分析） -面临的挑战与机会（竞争对手、市场状况分析）面临的挑战与机会（竞争对手、市场状况分析） -绩效改进要点与措施绩效改进要点与措施 -能力改善要点与办法能力改善要点与办法 -要求得到的支持和帮助要求得到的支持和帮助 -目标调整及新目标的确定目标调整及新目标的确定5859三查三查三访三访三定三定三处理三处理60第八部分第八部分61 绩效诊断绩效诊断可控与否？可控与否？62 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆发现绩效差的原因和征兆知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍有做这方面工作的知识和经验？有做这方面工作的知识和经验？有运用知识的相关技能吗？有运用知识的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？63 看完材料后请思