绩效管理(期末考)

1、1绩效考核中存在的问题v目前的绩效考核没有体现公司的战略。 v只是简单的绩效考核，不能称为绩效管理。 v绩效考核不具备前瞻性，考核目的不是绩效的改进和员工职业能力的提升，仅仅是奖金的分配。v绩效考核经常带来经理和员工之间的冲突。 绩效的含义v绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。不同，其结果也会不同。Bates & Holtonv管理学角度：个人绩效、组织绩效管理学角度：个人绩效、组织绩效v经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系的对等承诺关系v社会学角度：社会分工的角色职责社

2、会学角度：社会分工的角色职责目前对绩效界定的三种基本认识v绩效是结果。绩效是结果。v绩效是行为。绩效是行为。v绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展（知识型员工）（知识型员工）4以战略为导向BSCv平衡记分卡（BSC，balance scored card）：v一种通过指标设定实现战略管理的工具，将战略目标的制定、战略的实施与绩效管理融合在一起，除了传统的财务指标外，引入了市场/客户、内部管理流程创新、学习与成长等因素。二、二、EVAEVA的理论计算公式的理论计算公式EVA计算将传

3、统会计利润转化为经济增加值，充分体现资本的使用成本，更关注企业的价值创造能力资本成本是企业所占用的债务资本和股权资本的机会成本，反映了企业债权人和股东对所投入资本的最低回报要求经典的EVA计算涉及多项会计事项调整，最多可达到134项。如研发费用视为投资而不是期间费用；强调实际现金变化，淡化会计准备计提等EVA = EVA = 税后净营业利润（税后净营业利润（NOPAT) NOPAT) 资本资本成本成本 资产负债表资产负债表 占用的资本占用的资本 WACC WACC = = 资本成本资本成本 损益表损益表 收入收入- - 成本成本EVAEVA调整调整- - 所得税所得税= = NOPATNOPA

4、T注：ROIC为已投资本回报率；WACC为加权平均资本成本率EVA = EVA = （ROIC WACCROIC WACC）占用的资本占用的资本EVAEVA率率ROIC-WACCROIC-WACC公式变公式变形形绩效面谈 BEST法 B 就是行为（Behaviordescription，描述行为），即描述第一步先干什么事; E 就是后果（Expressconsequence，表达后果），表述干这件事的后果是什么; S 就是征求意见（Solicitinput征求意见），问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进; T 和“汉堡”原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束（Talkab

5、outpositiveoutcomes，着眼未来），员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。采用国际通行的EVA计算方法简化会计调整，只考虑影响重大的因素，包括考核初期，WACC维持原有5.5%的总体水平。 待条件成熟后，再逐步细化确定每个企业的WACC值。为保持EVA值的可比性，WACC一经确定，三年不变EVA 目标值的确定原则上不低于前三年平均值或上年完成值归属母公司净利润归属母公司净利润少数股东损益少数股东损益税后利息支出税后利息支出研究开发费用研究开发费用税后非经常性收益税后非经常性收益税后净营业利润税后净营业利润平均所有者权益平均所有者权益平均少数股东权益平均少数股东权益

6、平均负债合计平均负债合计平均在建工程平均在建工程投入资本投入资本5.5%5.5%=EVAEVA国资委国资委EVAEVA计算方法计算方法平均无息流动负债平均无息流动负债可以运用资本资产定价模型测算：可以运用资本资产定价模型测算： 86.2 目标管理法特点98.1.1 KPI的含义 狭义理解狭义理解通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立KPI体系，从而获得个体对组织所做贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量，是一种指标指标体系。 广义理解广义理解通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方法，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一

7、种绩效管理方法，建立起能够将企业战略转化为内部管理过程和活动的体系，以不断增强企业核心竞争力和可持续发展的动力，是一种融合过程与结果的管理管理体系。1012.1 360度绩效考评反馈的内容v由上级，下级，同事，本人，客户，专家及其他与被考评者有工作来往的人共同对被考评者进行全面绩效考评。v处于不同角度的人对被考评者某一特定方面的绩效认识最为深刻，因此共同评价容易得到全方位的深度全方位的深度绩效考评结果，并对被考评者绩效改进有巨大的指导促进作用绩效反馈的形式（二）绩效面谈在绩效反馈形式中的重要地位 绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行

8、的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。 通过绩效面谈，可以让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大。 其作用是多方面的：企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化；同时员工增强自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效面谈在人力资源管理中起到了双赢的效果。12平衡计分卡的平衡财务指标短期指标前置指标内部利益非财务指标长期指标后置指标外部利益137.5 平衡计分卡的理论和实践意义123l 不同行业的平衡计分卡考核维度存在差异不同行业的平衡计分卡考核维度存在差异l 平衡计分卡开发人员在开发指标的过程

9、中存在争议平衡计分卡开发人员在开发指标的过程中存在争议l将目标转变成为可以计量的业绩指标对管理者提出了挑战将目标转变成为可以计量的业绩指标对管理者提出了挑战如何对绩效形成的过程进行有效控制持续的绩效沟通正式沟通：F书面报告F定期管理者和员工的面谈F管理者参与的小组会议或团队会议F咨询F进展回顾非正式沟通：F非正式的交谈F吃饭时的闲聊F郊游F聚会时的谈话F走动式管理F开放式的办公绩绩 效效 管管 理理 LHR. 持续绩效沟通的方式如何对绩效形成的过程进行有效控制持续的绩效沟通v非正式沟通：主要是在工作之外进行的沟通，通常的非正式交谈、吃饭时的闲聊等都被成为非正式沟通。优点缺点形式多样，时间地点灵

10、活及时解决问题，办事效率高提高员工满意度，起到很好的激励作用增强员工与管理者之间的亲近感，利于沟通缺乏正式沟通的严肃性并非所有情况都可采用非正式沟通绩绩 效效 管管 理理 LHR二、绩效实施持续的绩效沟通二、绩效实施持续的绩效沟通16SMART原则v明确性(Specific)精确地定义所进行的工作v可衡量性（Measurable）-对成绩进行评价v一致性（Agreed）-各方均予以承诺v可行性（Realistic）-已被认识到又在不断扩展的挑战v时间限制（Time-bounded）-明确时间限制，并不断对此进行调整绩效考核中可能出现的问题（一）主观因素导致的问题1、考核目的不明确 考核目的不明

11、确，许多企业不清楚绩效考核到底有什么用,只是盲目地随大流,看其他企业开展绩效考核我们也考核,结果造成“考核处处在,结果不实在”的局面。2、绩效考核受到抵触（1）绩效考核自身（2）评估者角度（3）被评估者角度绩效考核中可能出现的问题3、因考核者心理、行为而出现的偏差（1）晕轮效应。又名晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。（2）趋中效应。又名趋中倾向或趋中性错误，它是指考核者可能对全部被考核者做出既不太好又不太坏的评价。（3）近期效应。又叫近因性错误，它是指考核者对被考核者的近期行为表现，尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错往往

12、会生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。（4）对比效应。又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。绩效考核中可能出现的问题3、因考核者心理、行为而出现的偏差（续）（4）对比效应。又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。（5）过宽或过严倾向。又名宽厚性和严厉性错误。如果组织对绩效考核结果设定分配比例,出于管理水平与其他考虑,有些考核者会为了避免冲突或者对员工不太了解,对大部分员工都给予高于实际的评价,从而出现了绩效考核中的过宽倾向。（6）定势反应。当考核者在进行绩效考核时,往往用自己的思维方式衡量员工的言行,与自己理想标准及个人特点相似者给高分,否则给低分。（7）自我比较错误。每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向，那就是习惯以自己的个性偏好和工作方式来衡量他人。绩效考核中可能出现的问题3、因考核者心理、行为而出现的偏差（续）（8）以往评价记录的影响 有些员工一直表现优秀，并且在绩效考评中一直保持较好的成绩。考核人心中已经留下了该员工比较优秀的印象。如此以来，在下次的绩效考核中，考评人会受到这种惯性的影响，就会抛开绩效标准和本周期内该员工的绩效表现