合同管理实务6合同履约管理

1、合同履约管理 工程合同目标控制及管理工程合同目标控制及管理一、工程合同目标分解 工程合同的履行是指工程建设项目的发包方和承包方根据合同规定的时间、地点、方式、内容及标准等要求，各自完成合同义务的行为。根据当事人履行合同义务的程度，合同履行可分为全部履行、部分履行和不履行。 对于发包方来说，履行工程合同最主要的义务是按约定支付合同价款，而承包方最主要的义务是按约定交付工作成果。但是，当事人双方的义务都不是单一的最后交付行为，而是一系列义务的总和。 1.合同分析合同分析 合同分析是指从执行的角度分析、补充、解释合同，将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题上和具体事件上，用以指导具体工作，使合

2、同能符合日常工程管理的需要。合同分析内容合同分析内容 合同分析应当在前述合同谈判前审查分析的基础上进行。按其性质、对象和内容，合同分析可分为合同总体分析与合同结构分解、合同的缺陷分析、合同的工作分析及合同交底。设计文件WBS进度计划合同文件合同结构分解落实合同责任合同交底合同结构分解过程 2.合同工作分析合同工作分析合同工作分析是在合同总体分析和进行合同结构分解的基础上，依据合同协议书、合同条件、规范、图纸、工作量表等，确定各项目管理人员及各工程小组的合同工作，以及划分各责任人的合同责任。 工作包名称工作包编码变更版次：最后变更日期： 工作内容说明前提条件合同义务承包商合同规定负责人业主合同规

3、定负责人其他参加者费用：计划：实际： 主要工程量：合同：实际： 工期：计划：实际： 合同实施工作说明表 1）应当以工作包为基本单元，在工作包基础上融入工程合同义务，这样可以达到事半功倍的效果。2）必须明确工作包实施过程中必须履行的合同义务，使得活动实施者能够清楚地了解自己该做什么，如何去做，如果不做可能要承担什么责任等。这样就可以保证将合同工作层层落实，保证合同能够得到全面有效地履行。同时也要让他们能够清楚的知道对方的合同义务是什么，因为他们是具体活动的实施者，在合同履行过程中他们可以及时发现出现的合同偏差，及时将偏差情况反馈给合同管理人员，以便及时向业主提出索赔，以免因疏忽超过索赔时效而丧失

4、索赔权利。编制合同实施工作表时应注意问题3）合同实施工作表涉及面较广，编制时应由合同管理人员、工程技术人员、计划编制人员、成本控制人员共同完成。4）合同工作实施可能还会涉及其他项目参加者，需要合同管理人员依据承包合同和其他合同，做好与其他项目参加者之间的协调工作，包括各个分合同的工作安排和各分合同之间的协调等，以保证合同工作能够得到顺利履行。 编制合同实施工作表时应注意问题2. 合同交底合同交底合同交底指合同管理人员在对合同的主要内容作出解释和说明的基础上，通过组织项目管理人员和各工程小组负责人学习合同条文和合同总体分析结果，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包商的合同责任

5、和工程范围、各种行为的法律后果等，使大家都树立全局观念，避免执行中的违约行为，同时使大家的工作协调一致。合同交底应分解落实如下合同和合同分析文件：合同事件表(任务单、分包合同)、图纸、设备安装图纸、详细的施工说明等。最重要的是以下几个方面的内容:1) 工程概况及合同工作范围；2) 合同关系及合同涉及各方之间的权利、义务与责任；3) 合同中隐藏的各类风险及防范措施、用语含糊、界限不清的条款；4) 合同工期控制总目标及阶段控制目标, 目标控制的网络表示及关键线路说明；5) 合同质量控制目标及合同规定执行的规范、标准和验收程序，质量的特别要求；6) 合同对本工程的材料、设备采购、验收的规定；7) 投

6、资及成本控制目标, 特别是合同价款的支付及调整的条件、方式和程序；8) 业主不能按合同约定支付工程款时我方应采取的措施；9) 索赔的机会和处理策略；10) 合同双方争议问题的处理方式、程序和要求；11) 合同双方的违约责任；12) 索赔的机会和处理；13) 合同风险的内容、防范和应急处理措施，特别是承担风险的范围（或幅度）及超出风险范围（幅度）的调整方法；14) 合同进展文档管理的要求。3、工程项目合同控制、工程项目合同控制 合同控制指承包商的合同管理组织为保证合同所约定的各项义务的全面完成及各项权利的实现，以合同分析的成果为基准，对整个合同实施过程进行全面监督、检查、对比和纠正的管理活动。

7、序号控制内容控制目的控制目标控制依据1成本控制保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加计划成本工程的计划成本，人力、材料、资金计划，计划成本曲线2质量控制按约定质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，达到预定的功能要求合同质量标准工程说明，规范，图纸，工作量表3进度控制按预定进度计划进行施工，按期交付工程，防止承担工期拖延责任合同工期总工期计划，业主批准的详细施工进度计划4合同控制按合同全面完成承包商的责任，防止违约各项合同责任工程实施控制的内容合同范围内的各种文件，合同分析资料（1）工程实施控制的内容（2）合同控制的方法）合同控制的方法 找出偏差分析原因制定措施实施纠偏比较成果评定

8、成效收集情况实际成效合同被动控制流程（3）合同控制的日常工作）合同控制的日常工作1) 参与落实计划。2) 协调各方关系。3) 指导合同工作。4) 参与其他项目控制工作。5) 合同实施情况的追踪、偏差分析及参与处理。6) 负责工程变更管理。7) 负责工程索赔管理。9) 争议处理。1 进度控制目标和流程进度控制目标和流程（1）工程进度控制目标）工程进度控制目标二、工程合同目标控制及管理二、工程合同目标控制及管理 （2）工程进度控制流程）工程进度控制流程1.进度计划的审批进度计划的审批（1）进度计划的审批）进度计划的审批项目总目标和所分解的子目标的内在联系是否合理。项目总目标和所分解的子目标的内在联

9、系是否合理。施工进度中的内容是否全面，有无遗漏项目，是否能保施工进度中的内容是否全面，有无遗漏项目，是否能保证施工质量和安全的需要。证施工质量和安全的需要。施工程序和作业顺序安排是否正确合理。施工程序和作业顺序安排是否正确合理。各类资源供应计划是否能保证施工进度计划的实现，供各类资源供应计划是否能保证施工进度计划的实现，供应是否均衡。应是否均衡。总分包之间和各专业之间，在施工时间和位置的安排上总分包之间和各专业之间，在施工时间和位置的安排上是否合理，有无干扰。是否合理，有无干扰。总分包之间的进度计划是否相协调，专业分工与计划的总分包之间的进度计划是否相协调，专业分工与计划的衔接是否明确、合理。

10、衔接是否明确、合理。对实施进度计划的风险是否分析清楚，是否有相应的防对实施进度计划的风险是否分析清楚，是否有相应的防范对策和应变预案。范对策和应变预案。各项保证进度计划实现的措施设计的是否周到、可行、各项保证进度计划实现的措施设计的是否周到、可行、有效。有效。 1.进度计划的审批进度计划的审批（2）开工审核）开工审核开工审核的重点是：施工许可证已获政府开工审核的重点是：施工许可证已获政府主管部门批准；施工场地能满足工程进度主管部门批准；施工场地能满足工程进度的需要；施工组织设计已获得批准；承包的需要；施工组织设计已获得批准；承包单位现场管理人员已到位，机具施工人员单位现场管理人员已到位，机具施

11、工人员已进场，主要工程材料已落实；进场道路已进场，主要工程材料已落实；进场道路及水、电、通讯等已满足开工要求等。及水、电、通讯等已满足开工要求等。1.进度计划的审批进度计划的审批（3）实际进度的监督和检查）实际进度的监督和检查（4）工程暂停及复工处理）工程暂停及复工处理工程师对工程暂停及复工处理的原则是：工程师对工程暂停及复工处理的原则是：1) 工程暂停令签发前，工程师应就工程暂停后工程暂停令签发前，工程师应就工程暂停后引起的工期和费用问题提出处理建议；引起的工期和费用问题提出处理建议；2) 工程暂停令必须明确停工原因和范围，避免工程暂停令必须明确停工原因和范围，避免承包单文提出不必要的工程索

12、赔；承包单文提出不必要的工程索赔；3) 工程暂停期间，工程师应记录现场发生的各工程暂停期间，工程师应记录现场发生的各类情况，便于日后处理合同争议；类情况，便于日后处理合同争议；4) 按合同规定的程序和时间，审核承包单位申按合同规定的程序和时间，审核承包单位申报的复工审批表。报的复工审批表。 1.进度计划的审批进度计划的审批（5）工程延期处理）工程延期处理工程师对工程延期处理的原则是：工程师对工程延期处理的原则是：工程延期申请的期限及资料提供应符合合同规定；工程延期申请的期限及资料提供应符合合同规定；影响延期事件具有连续性时，工程师应先批准临时影响延期事件具有连续性时，工程师应先批准临时延期，便

13、于承包单位调整进度计划，收到承包单位延期，便于承包单位调整进度计划，收到承包单位正式延期申请报告后，再批准最终延期；正式延期申请报告后，再批准最终延期；延期评估应主要从以下方面进行评定：承包方提交延期评估应主要从以下方面进行评定：承包方提交的申请资料必须真实、齐全，满足评审需要；申请的申请资料必须真实、齐全，满足评审需要；申请延期的合同依据必须准确；申请延期的理由必须正延期的合同依据必须准确；申请延期的理由必须正确与充分；申请延期天数的计算原则与方法应恰当。确与充分；申请延期天数的计算原则与方法应恰当。 2. 不同采购模式下的进度控制不同采购模式下的进度控制 （1）DBB项目采购模式项目采购模

14、式 （2）DB项目采购模式项目采购模式 （3）EPC项目采购模式项目采购模式 阶段 控制点名称 时间点（T%） 备注 采购 采购订单金额完成50%设备到货开始设备到货结束 235080 设计 完成设计进度控制体系完成设计的80% 1343 施工可全面展开 施工 施工开始施工全面展开施工人力高峰开始施工人力高峰结束 25436682 现场准备开始罐安装管段预制开始 EPC项目的主要进度控制点 （4）CM项目采购模式项目采购模式 CM模式的项目开展顺序 2 质量目标控制及管理质量目标控制及管理 （1） 工程质量控制目标及流程工程质量控制目标及流程p203205（2） 质量目标关键控制点质量目标关键

15、控制点 施工组织设计（施工方案）审核施工组织设计（施工方案）审核 为保证工程质量，施工组织设计在实施前须得到工程师的确认。 工程师对施工组织设计的审核应侧重：是否经承包商上级技术管理部门审批，技术负责人有无签字；施工方案是否切实可行（结合工程特点和工地环境）、安全可靠；主要的技术措施是否符合规范的要求，是否齐全等。承包方现场管理体系的审核承包方现场管理体系的审核 工程师审核时，应注意：承包方现场质量管理体系必须经上级技术管理部门审核同意后方可报审；现场质量管理体系要贯彻“横向到边、纵向到底”原则；管理人员、特种作业人员数量应符合工程进度计划安排要求等， 2 质量目标控制及管理质量目标控制及管理

16、 采购模式质量控制的特点DBB业主可在许多环节对设计和施工进行控制，避免设计和施工质量低下D+B业主对设计和施工的控制减弱，有可能会导致工程质量的降低EPC由于业主对项目的过程控制比较少，不易过多介入工程实施，故而容易出现质量失控的状况质量控制难度大。CM设计与施工有机地搭接，后期进行的工程可以根据前期施工的情况及时调整设计，从宏观上保证了项目质量。3 投资目标控制及管理投资目标控制及管理 （1） 工程投资控制目标工程投资控制目标3 投资目标控制及管理投资目标控制及管理 （2） 工程投资控制流程工程投资控制流程p212214（3） 投资目标关键控制点投资目标关键控制点 p213216（4）不同

17、采购模式下的投资控制）不同采购模式下的投资控制 DBB项目采购模式项目采购模式 投资控制的目标比较明确，但工程项目要经过规划、设计、施工之后才移交给业主，业主前期投入大，管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。 DB项目采购模式项目采购模式 承包商的权限较大，有可能会利用变更，造成工程投资的增加，因此必须加强工程变更的管理。但设计施工的一体化，避免了设计和施工的矛盾，在设计上可及早考虑可施工性，有经验的承包商还可能对项目进行结构设计和施工的系统优化，从这个角度来看，工程投资可以得到较好的控制。3 投资目标控制及管理投资目标控制及管理 EPC项目采购模式项目采购模式 EPC项目采购模式更接近于固定

18、总价合同，项目采购模式更接近于固定总价合同，投资控制的目标最明确。由于投资控制的目标最明确。由于EPC模式的风险大，模式的风险大，也导致了其投资控制的难度较大。也导致了其投资控制的难度较大。EPC项目采购项目采购模式下投资控制的主要环节包括设计、采购和施工模式下投资控制的主要环节包括设计、采购和施工阶段。国内外统计资料显示，三个阶段所发生的成阶段。国内外统计资料显示，三个阶段所发生的成本费用比例为：设计费约占总投资额的，设备本费用比例为：设计费约占总投资额的，设备材料购置费用约占，施工费用约占。材料购置费用约占，施工费用约占。每个阶段的投资控制有着各自不同的特点，应采取每个阶段的投资控制有着各

19、自不同的特点，应采取不同的投资控制措施。在不同的投资控制措施。在EPC模式下，总承包方模式下，总承包方应将设计作为控制工程投资的核心，通过优化工程应将设计作为控制工程投资的核心，通过优化工程设计、开展限额设计、运用价值工程、严格控制设设计、开展限额设计、运用价值工程、严格控制设计变更等措施，有效而合理地控制整个项目的投资。计变更等措施，有效而合理地控制整个项目的投资。3 投资目标控制及管理投资目标控制及管理 CM项目采购模式项目采购模式 在代理型在代理型CM模式下，模式下，CM单位并不承担总价的风险，单位并不承担总价的风险，与业主签订的合同本质上属于成本加酬金形式的合同。分与业主签订的合同本质

20、上属于成本加酬金形式的合同。分包合同由业主来签订。因此，业主担负了投资控制的大部包合同由业主来签订。因此，业主担负了投资控制的大部分责任。而且工程采购开始时还无法确定工程的最终成本，分责任。而且工程采购开始时还无法确定工程的最终成本，随着工程进展，工程成本逐渐明确，只有工程项目接近完随着工程进展，工程成本逐渐明确，只有工程项目接近完成时才可能最终明确工程成本。投资控制的难度大。成时才可能最终明确工程成本。投资控制的难度大。 在非代理型在非代理型CM模式下，业主要求在模式下，业主要求在CM合同中预先合同中预先确定确定GMP，并规定：如果实际总费用超过了，并规定：如果实际总费用超过了GMP，其超，

21、其超出部分由出部分由CM单位承担；反之，节余部分归业主，或由业单位承担；反之，节余部分归业主，或由业主和主和 CM单位按一定比例分成。将业主承担的工程费用风单位按一定比例分成。将业主承担的工程费用风险转由险转由CM单位来承担，从而减少了业主的投资控制风险，单位来承担，从而减少了业主的投资控制风险，同时为业主控制工程费用在早期提供一个明确的标准。一同时为业主控制工程费用在早期提供一个明确的标准。一方面，方面，GMP给给CM承包商的费用控制水平提出了更高的要承包商的费用控制水平提出了更高的要求。另一方面，可以有效地避免投资失控这一项业主最为求。另一方面，可以有效地避免投资失控这一项业主最为担心的风

22、险。担心的风险。 4.SHE目标控制及管理目标控制及管理 不同采购模式下的不同采购模式下的SHE控制控制 DBB项目采购模式项目采购模式 由于设计和施工相对独立，使得在SHE控制过程中责任主体不够明确，因此，业主应当负责项目全生命期SHE控制的协调工作，尽量用标准化的技术文件、制度等来进行SHE控制，使项目在不同阶段的SHE控制具有统一的模式和标准。DB项目采购模式项目采购模式 承包商可以根据设计和施工阶段的特点，系统的进行SHE控制。同时，业主也应当担负起SHE控制的责任。4SHE目标控制及管理目标控制及管理 不同采购模式下的不同采购模式下的SHE控制控制 EPC项目采购模式项目采购模式 总

23、承包单位全面负责工程的安全管理工作，是SHE控制的主体。总承包单位要重视SHE管理的前期准备工作，适时编制相关文件，加强对SHE管理工作的领导。同时在签订安全分包合同，要明确各方的安全、健康和环境责任。 总承包单位对施工分包单位的安全工作，进行监督、检查，制止违章指挥和违章作业。施工分包单位服从总承包单位的领导和管理，遵守总承包单位的规章制度和安全操作规定。施工分包单位的负责人，要对本单位职工的安全、健康负责。同时，要参加总承包单位组织的各项安全活动。4SHE目标控制及管理目标控制及管理 不同采购模式下的不同采购模式下的SHE控制控制 CM项目采购模式项目采购模式 在代理型在代理型CM模式下，

24、由业主与承包商签订分包模式下，由业主与承包商签订分包合同，在分包合同中必须有安全生产的具体指标和要求。合同，在分包合同中必须有安全生产的具体指标和要求。代理的代理的CM应履行应履行SHE管理的职责，但业主和承包商应管理的职责，但业主和承包商应该说是该说是SHE控制的主体。控制的主体。 在非代理型在非代理型CM模式下，业主与非代理的模式下，业主与非代理的CM所所签订的合同中应当包含有安全、环保等签订的合同中应当包含有安全、环保等SHE目标。在非目标。在非代理的代理的CM与承包商签订分包合同中，也必须有安全生与承包商签订分包合同中，也必须有安全生产的具体指标和要求。如果分包方较多时，非代理的产的具

25、体指标和要求。如果分包方较多时，非代理的CM在签订分包合同的同时要签订安全生产合同或协议在签订分包合同的同时要签订安全生产合同或协议书。这时业主对书。这时业主对SHE目标的监控力度要小得多。目标的监控力度要小得多。三三.工程合同变更管理工程合同变更管理(1)工程变更的概念 工程变更一般是指在工程施工过程中，根据合同的约定对施工的程序、工程的数量、质量要求及标准等作出的变更。工程变更是一种特殊的合同变更。但工程变更不同于一般合同变更。工程变更则较为特殊：双方在合同中已经授予工程师进行工程变更的权力，但此时对变更工程的价款最多只能作原则性的约定；在施工过程中，工程师直接行使合同赋予的权力发出工程变

26、更指令，根据合同约定承包商应该先行实施该指令；此后，双方可对变更工程的价款进行协商。这种标的变更在前、价款变更协商在后的特点容易导致合同处于不确定的状态。(2)工程变更的起因工程变更的起因1）业主及工程师提出的工程变更）业主及工程师提出的工程变更业主基于需要对工程的使用功能或工程规模进行修改。工程现场遇到不可预见的物质条件，承包商执行工程师的任何导致工程变更的处理指示。工程师指令工程变更，包括：任何工作内容的数量的改变；或工作量清单上有错误；任何工作内容的质量或其他特性的改变；任何部分工程的标高、位置或尺寸的改变；任何工作的删减，但业主不能将删减的工程再交他人实施；永久工程所需要的任何附加工作

27、、生产设备、材料或服务；实施工程的顺序或时间的改变等。业主要求承包商完成合同规定以外的工作或工程，为业主，业主的其它承包商、工作人员、任何合法机构人员提供临时工程、临时设施和各种服务等。1）业主及工程师提出的工程变更）业主及工程师提出的工程变更业主和他的工程师的特殊要求，例如合同规定以外的钻孔，勘探开挖；对材料、工程设备、工艺作合同规定以外的检查试验，造成工程损坏或费用增加，而最终证明承包商的工程质量符合合同要求。工程师指令暂停超过84天，承包商要求复工。在要求提出后28天工程师没有给出许可，承包商可将暂停所影响的工程部分作为删减项目，引起变更。在缺陷通知期，承包商修补非承包商责任的缺陷引起变

28、更。工程师要求承包商调查任何缺陷的原因，而这些缺陷非承包商责任和应承担的风险。（2）承包商提出的工程变更）承包商提出的工程变更1）在施工过程中承包方因工程地质条件变化、施工环境或施工条件的改变等因素影响，承包商向监理工程师和业主提出的改变原施工措施方案。2）承包商预测将来可能会发生对工程造成不利影响、增加合同价格、延误工期的事件或情况，向工程师发出通知，工程师要求承包商提出这些影响的估计和处理建议。如果工程师批准承包商的处理建议，则产生变更。3）承包商提出合理化建议（价值工程）。承包商可随时向工程师提交书面建议，提出可以加快竣工，降低业主工程施工、维护或运行的费用，或提供竣工工程的效率或价值，

29、或给业主带来其他利益的建议。4）施工过程中，因市场原因引起的不同的规格型号材料之间的代换等等。（3）设计单位进行的工程变更）设计单位进行的工程变更设计单位为了修正或完善原设计而进行的工程变更，如：1）因设计计算错误或图示错误发出的设计变更通知书2）因设计遗漏或深度不够而发出的设计补充通知书。3）应业主、承包商或监理请求对设计作优化调整等。 现代工程合同扩大了工程变更的范围，赋予业主（工程师）更大的变更工程的权力。但业主和工程师应注意工程变更只能在原合同规定的工程范围内变更，不能因工程变更而引起工程性质有很大的变动，否则应重新订立合同。 (3)工程变更的影响工程变更的影响 导致设计图纸、成本计划

30、和支付计划、工期计划、导致设计图纸、成本计划和支付计划、工期计划、施工方案、技术说明和适用的规范等定义工程目标和工施工方案、技术说明和适用的规范等定义工程目标和工程实施情况的各种文件作相应的修改和变更。程实施情况的各种文件作相应的修改和变更。 引起合同双方、承包商的工程小组之间、总承包商引起合同双方、承包商的工程小组之间、总承包商和分包商之间合同责任的变化。如工程量增加，则增加和分包商之间合同责任的变化。如工程量增加，则增加了承包商的工程责任，增加了费用开支和延长了工期。了承包商的工程责任，增加了费用开支和延长了工期。 有些工程变更还会引起已完工程的返工、现场工程有些工程变更还会引起已完工程的

31、返工、现场工程施工的停滞、施工秩序被打乱及已购材料出现损失。施工的停滞、施工秩序被打乱及已购材料出现损失。(4)工程变更的范围工程变更的范围FIDIC变更的内容可包括：变更的内容可包括：改变合同中所包括的任何工作的数量。改变合同中所包括的任何工作的数量。改变任何工作的质量和性质。改变任何工作的质量和性质。改变工程任何部分的标高、基线、位置和尺寸。改变工程任何部分的标高、基线、位置和尺寸。删减任何工作。删减任何工作。任何永久工程需要的附加工作、工程设备、材料或服任何永久工程需要的附加工作、工程设备、材料或服务。务。改动工程的施工顺序或时间安排。改动工程的施工顺序或时间安排。 (4)工程变更的范围

32、工程变更的范围根据根据我国新版示范文本我国新版示范文本的约定，工程变更包括设计变的约定，工程变更包括设计变更和工程质量标准等其他实质性内容的变更。其中设计更和工程质量标准等其他实质性内容的变更。其中设计变更包括：变更包括：更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸。更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸。增减合同中约定的工程量。增减合同中约定的工程量。改变有关工程的施工时间和顺序。改变有关工程的施工时间和顺序。其他有关工程变更需要的附加工作。其他有关工程变更需要的附加工作。(5)变更程序变更程序P223承包商执行变更承包商执行变更承包商提出变更申请承包商提出变更申请工程师批准变更申请工程师批准

33、变更申请业主或工程师提出变更申请业主或工程师提出变更申请业主业主/工程师和承包商进行价格和工期调整谈判工程师和承包商进行价格和工期调整谈判工程师发出变更指令工程师发出变更指令(6)工程变更价格调整工程变更价格调整 我国施工合同示范文本所确定的工程变更估价原则为：我国施工合同示范文本所确定的工程变更估价原则为：合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款。格变更合同价款。合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款。格变更合同价款。合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承

34、包人合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。(7)工程变更的法律法规规定和责任分析工程变更的法律法规规定和责任分析1） 有关工程变更的法律法规规定有关工程变更的法律法规规定P226227各自的法律效力一定要正确理解各自的法律效力一定要正确理解！2）工程变更责任分析）工程变更责任分析 设计变更的责任分析 由于业主要求、政府要求、环境变化、不可抗力、原设计错误等导致设计的修改，对此应当由业主承担责任，承包人因变更造成的损失有权获得补偿。由于承包商施工方案出现错误、施工时因疏忽产生质量事故，为了保证工程质量，必须修

35、改原设计，对此承包商必须承担全部责任，无权要求进行补偿。 现代工程采购方式（如EPC、DB），承包商不仅负责施工，还要承担设计。通常合同约定承包商设计必须经过工程师批准。对不符合招标文件中工程要求的设计，工程师有权不认可，并要求承包商修改。这种修改不属于工程变更。2）工程变更责任分析）工程变更责任分析 施工方案的变更责任分析 在通常情况下由于承包商自身原因修改施工方案所造成的损失由承包商负责。 在投标书中的施工方法被证明不可行的，工程师不批准或指令承包商改变施工方法不能构成工程变更。 承包商为保证工程质量，保证实施方案的安全和稳定所增加的工程量，如扩大工程边界，应由承包商自己负责，不属于工程变

36、更。 在作为责任的同时，选择施工方法也是承包商的权力。业主不能随便干预承包商的施工方案；为了更好地完成合同目标（如缩短工期），或在不影响合同目标的前提下承包商有权采用更为科学和经济合理的施工方案，即承包商可以进行中间调整，不属违约。 2）工程变更责任分析）工程变更责任分析 施工方案的变更责任分析 工程师指示承包商应该完成合同内的工作不属于工程变更，因为工程师不能改变承包商的合同责任。如由于承包商责任导致工期延误，工程师下达加速施工的指令。这些工作指令不是变更指令。在工程施工中，承包商修改经工程师批准的施工方案，必须经过工程师的批准或同意。如果工程师无正当理由不同意可能会导致一个变更指令。 重大

37、的设计变更常常会导致施工方案的变更。如果设计变更应由业主承担责任，则相应的施工方案的变更也由业主负责。反之，则由承包商负责。 2）工程变更责任分析）工程变更责任分析 施工方案的变更责任分析 对不利异常的地质条件所引起的施工方案的变更，一般作为业主的责任。一方面这是一个有经验的承包商无法预料现场气候条件除外的障碍或条件，另一方面业主负责地质勘察和提供地质报告，则他应对报告的正确性和完备性承担责任。 施工进度的变更。中标后承包商提出详细的进度计划，由工程师批准(或同意)；在工程开工后，每月都可能有进度的调整。通常只要工程师(或业主)批准(或同意)承包商的进度计划(或调整后的进度计划)，则新进度计划

38、就成为有约束力的。如果业主不能按照新进度计划完成按合同应由业主完成的责任，如及时提供图纸、施工场地、水电等，则属业主的违约行为。(8)工程变更的管理工程变更的管理 1）业主准备尽可能严密完备的招标文件，有效减少合）业主准备尽可能严密完备的招标文件，有效减少合同变更的发生。同变更的发生。2）业主要尽量完整地向承包商提交自然条件资料，以）业主要尽量完整地向承包商提交自然条件资料，以使承包商能充分了解和预见风险，从而提出合理投标报价。使承包商能充分了解和预见风险，从而提出合理投标报价。3）在工程变更控制过程中，设定不同的变更审批权限。）在工程变更控制过程中，设定不同的变更审批权限。4）FIDIC施工

39、合同条件将变更对工程价值的影响归纳为施工合同条件将变更对工程价值的影响归纳为4个方面，包括个方面，包括:加快竣工；降低雇主的工程施工、维护或加快竣工；降低雇主的工程施工、维护或运行的费用；提高雇主的竣工工程的效率或价值；给雇主运行的费用；提高雇主的竣工工程的效率或价值；给雇主带来其他利益。在评估工程变更方案时，运用价值工程原带来其他利益。在评估工程变更方案时，运用价值工程原理，寻求用最低的寿命周期成本，优先选择价值系数较大理，寻求用最低的寿命周期成本，优先选择价值系数较大的变更方案予以实施，以提高工程变更的价值。的变更方案予以实施，以提高工程变更的价值。(8)工程变更的管理工程变更的管理 5）

40、在实施变更控制过程中，充分发挥项目各方主观能）在实施变更控制过程中，充分发挥项目各方主观能动性和创造性，建立明晰的工程变更控制经济责任制，以动性和创造性，建立明晰的工程变更控制经济责任制，以提高工程变更的合理性和经济性。提高工程变更的合理性和经济性。6）及时审查变更项目，严格控制工程变更，尤其是对）及时审查变更项目，严格控制工程变更，尤其是对于变更后降低造价较少且影响本工序和相邻工序预期进度于变更后降低造价较少且影响本工序和相邻工序预期进度的项目应予放弃，避免频繁变更带来的无序施工。的项目应予放弃，避免频繁变更带来的无序施工。7）在审查和批准变更项目时，最大限度地追求变更审）在审查和批准变更项

41、目时，最大限度地追求变更审批的经济效益，即寻求变更前后工程造价差额的最大化，批的经济效益，即寻求变更前后工程造价差额的最大化，最大限度地降低工序造价，节省建设投资。最大限度地降低工序造价，节省建设投资。(8)工程变更的管理工程变更的管理 8）处理变更要注意时效。一旦发生变更，工程师应及）处理变更要注意时效。一旦发生变更，工程师应及时发布变更令，时发布变更令， 并尽快确定处理变更设计或方案，以及并尽快确定处理变更设计或方案，以及变更单价和费用，避免拖延而扩大变更的影响范围。变更单价和费用，避免拖延而扩大变更的影响范围。9）当国家政策、法律法规发生变化）当国家政策、法律法规发生变化, 业主应尽快通知承业主应尽快通知承包商包商, 并通过协商达成协议。承包商应注意收集各种法律、并通过协商达成协议。承包商应注意收集各种法律、法规的资料信息，积极索赔，减少由于法律、法规变化带法规的资料信息，积极索赔，减少由于法律、法规变化带来的工程延误及费用损失。来的工程延误及费用损失。10）加强变更的过程管理，严格按变更程序办理变更。）加强变更的过程管理，严格按变更程序办理变更。11）重视做好合同变更的施工记录，并及时得到双方确）重视做好合同变更的施工记录，并及时得到双方确认，以澄清事实，这将有助于解决日后合同双方对变更评认，以澄清事实，这将有助于解决日后合同双方对变更评估的争议。估的争议。12） 业主