二级人力串讲串讲通关

1、企业人力资源管理师（二级）应试串讲主要内容第六章 劳动关系管理第五章 薪酬管理第四章 绩效管理第三章 培训与开发第一章 人力资源规划第二章 人员招聘与配置基础知识与职业道德考情分析二级 考核方案二级人力资源管理师 考情分析理论知识答题技巧-时间控制125题目，90分钟，平均0.72分钟（43秒）1道题目。要不会的放过去。100分的题，能做完80%，正确率是80%，即可得到64分。已经达到了及格，要懂得放弃。直接答在答题卡上。可以节约510分钟。理论知识答题技巧-职业道德题职业道德题一般情况下，并且冷静的话，多数人都能够答对，关键在于审题 一定要冷静。职业道德理论基础理论与知识25题8道单选，8

2、道多选择，9道个人表现题主要是符合普通的道德和习惯做法站在劳动者和法律的角度答题理论知识答题技巧-专业理论知识题通常的出题知识点别称、数量、性质、特点、要求、原则、内容、分类、层次书上的原话：关键词理解基础上的合理判断单选60题，多选40题每题一分专业能力知识答题技巧-简答题简答题是按照书上内容做答。把握要点，对于要点要简单分析需要记忆和理解程序、步骤、原则、方法共三题，每题10-15分简答题（技能知识）4321人力资源管理的步骤人力资源管理的过程人力资源管理的方法人力资源管理具体程序专业能力知识答题技巧-综合题综合题是综合考察学员知识的综合掌握能力仔细看清案例中的问题要点找出案例中人力资源管

3、理方法优缺点找出案例中人力资源管理工作中存在的问题完成实践操作中的某一项工作提出案例中人力资源管理问题解决措施尽可能的发散思维，结合实际工作经验需要引用书上的原理和原则答题时注意问题框架的搭建难度最大的一个题型共三题，每题20-30分综合评审题多题选一，总分100分。有字数要求,不少于2000字的论文。考试题目与教材上的内容或者实际工作实践相关理论联系实际进行论述综合评审题真题举例 考试题比这丰富，一般会结合实际，写一遍文章。可选择的几道题，基本涉及到所有的模块。如： 劳动争议成因分析，人力资源管理中如何预防和减少劳动争议。招聘当中应该注意的问题是什么？试述企业员工培训方法的选择？企业绩效管理

4、中容易出现的问题有哪些，如何避免这些问题？ 第一章 人力资源规划人力资源规划企业组织结构设计与变革企业人力资源需求预测供给分析组织结构的设计组织结构的变革企业人力资源规划的程序人力资源的供给预测与供需平衡基本程序技术路线和方法结构预测总量预测供给与需求平衡教程结构体系组织结构设计的程序 P81分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。企业组织结构变

5、革的程序 P10（一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。1组织结构调查2组织结构的分析3组织决策分析4组织关系分析（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤、具体措施和工作重点1企业组织结构变革的征兆2企业组织结构的变革方式：改良式变革；爆破式变革；计划式变革3排除组织结构变革的阻力（三）组织结构评价制定企业人力资源规划的基本程P26狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：1调查、收集和

6、整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息； 2据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5. 人员规划的评价与修正。人力资源需求预测的程序 P33 一、准备阶段：1构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。2预测环境和影

7、响因素分析：3. 岗位分类4. 资料采集与初步处理 二、预测阶段： 三、编制人员需求计划：计划的关键是正确确定计划期内员工的补充需要量。其平衡式如下：计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数企业人员供给预测的步骤 P64对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整比例。向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给

8、预测。将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。解决人力供不应求（短缺）的方法P70将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。制定聘用全日制临时用工计划。解决人力供不应求（短缺）的方法P70 总之，以上这

9、些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。解决人力供大于求（过剩）的方法 P70永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；合并和关闭某些臃肿的机构；鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休；加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本

10、；加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业；减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式；采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资的办法。五个程序四个方法第二章 招聘与配置招聘与配置员工素质测评标准体系构建无领导小组讨论组织与实施面试基本程序结构化面试群体决策法操作流程题目设计面试的组织与实施教程结构体系企业员工素质测评的实施过程 P86 （一）准备阶段 1收集必要的资料 2组织强有力的测评小组 3测评方

11、案的制定 （二）实施阶段 测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。 1测评前的动员 2. 测评时间和环境的选择 3. 测评操作程序企业员工素质测评的实施过程 P86 （三）测评结果调整 1引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足（多选题） 2测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。 3测评数据处理企业员工素质测评的实施过程 P86 （四）综合分析测评结果 1测评结果的描述：数字描述、文字描述 2员工分类：调查分类标准、数学分类标准 3测评结果

12、分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法面试的基本程序 P101 （一）面试的准备阶段1制定面试指南 2准备面试问题3评估方式确定 4培训面试考官 （二）面试的实施阶段1关系建立阶段 2导入阶段 3核心阶段4确定阶段 5结束阶段 （三）面试的总结阶段1综合面试结果 2面试结果的反馈3面试结果的存档 （四）面试的评价阶段基于选拔性素质模型的结构化面试步骤P115构建选拔性素质模型设计结构化面试提纲制定评分标准及等级评分表培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度结构化面试及评分决策群体决策的步骤 P123 群体决策法的具体步骤：建立招聘团队；实施招聘测试；作出聘用决策无领导小组讨论的操作

13、流程 P128前期准备：编制讨论题目；设计评分表；编制计时表；对考官的培训；选定场地；确定讨论小组具体实施阶段：宣读指导语；讨论阶段评价与总结：参与程度；影响力；决策程序；任务完成情况；团队气氛和成员共鸣感。无领导小组讨论题目设计的流程 P138选择题目类型由于选择排序型和资源争夺型问题能全面地考察被评价者，且比较容易引起争辩，所以在一般地甄选过程中，特别是甄选企业的中高层管理人员时，更多地会选择使用这两类问题。编写初稿调查可用性无领导小组讨论题目设计的流程 P138向专家咨询专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。主要咨询以下内容：题目是否与实际工作相联系，能否考察出被

14、评价者的能力；如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；题目是否需要继续修改、完善。试测反馈、修改、完善面试中的常见问题 P107 1面试目的不明确 2面试标准不具体 3面试缺乏系统性 4面试问题设计不合理（1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题（2）多项选择式的问题 5面试考官的偏见： 第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力面试的实施技巧 P109 1充分准备 2灵活提问 3多听少说 4善于提取要点 5进行阶段性总结 6排除各种干扰 7不要带有个偏见 8在倾听时注意思考 9注意肢体语言沟通员工招聘时应注意的问题 P111简历并不能完全代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职

15、者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊员工慎重做决定面试考官要注意自身的形象七个程序三个问题第三章 培训与开发培训与开发企业员工培训规划与课程设计企业员工培训效果的评估培训规划的制定教学计划的制定培训资源的开发管理人员的培训评估系统的设计培训标准的确立培训评估的方法撰写评估报告教程结构体系制定培训规划的基本步骤 P146 培训需求分析 工作岗位说明 工作任务分析 培训内容排序 描述培训目标 设计培训内容 设计培训方法 设计评估标准 试验验证培训课程设计的程序 P155一、培训项目计划二、培训课程的分析1、课程目标分析2、培训环境分析三、信息

16、和资料的收集：咨询客户、学员和有关专家；借鉴其他培训课程四、课程模块设计五、课程内容的确定：课程内容的选择是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。六、课程演练与试验 1头脑风暴法 2问卷调查法七、信息反馈与课程修订培训效果评估的基本步骤 P180一、作出培训评估的决定二、制定培训评估的计划三、收集整理和分析数据四、培训项目成本收益分析五、撰写培训评估报告六、及时反馈评估结果评估报告的撰写步骤 P201导言概述评估实施的过程阐明评估结果解释、评论评估结果和提供参考意见附录报告提要培训评估的四个层次与五类成果 P188培训评估的四个层次 反应评估 学习评估 行为评估

17、 结果评估培训评估的五类成果 认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 投资回报率七个程序三个问题第四章 绩效管理绩效管理绩效考评的方法与应用关键绩效指标的设定与应用绩效考评的方法绩效考评方法的应用绩效指标和标准体系设计360度考评方法绩效考评指标体系的设计绩效考评标准的设计教程结构体系绩效考评指标体系的设计程序 P238 1工作分析（岗位分析） 2理论验证 3进行指标调查 4进行必要的修改和调整 修改和调整分为两种：一种是考评前的修改调整，另一种是考评后的修改调整。提取关键绩效指标的程序和步骤 P251利用客户关系图分析工作产出提取和设定绩效考评的指标根据提取的关系指标设定考评标准审核关键绩效

18、指标和标准。修改和完善关键绩效指标和标准360度考评的实施程序 P265评价项目设计培训考评者实施360度考评反馈面谈效果评价选择关键绩效指标的原则 P247整体性增值性可测性可控性关联性360度考评的优缺点 P263360度考评方法的优点 1. 360度考评具有全方位、多角度的特点。 2. 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。 3. 360度考评有助于强化企业核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工作指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，

19、全面提高自己的绩效水平。 4. 360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。 5. 360度考评尊重组织成员意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。 6. 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。 7. 促进员工个人发展。360度考评的优缺点 P263360度考评方法的缺点 1. 360度考评侧重综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。 2. 360度考评信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。 3. 360度考评增加

20、了收集和处理数据的成本。 4. 在360度考评中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响成员的积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。360度考评的注意事项 P267 1确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员； 2实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法； 3上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠； 4使用客观的统计程序； 5防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为； 6准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响； 7对考评者的个别意见实施

21、保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外； 8不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。五个程序(步骤)第五章 薪酬管理薪酬管理薪酬的调查 企业员工薪酬计划的制定企业工资制度的设计宽带式工资结构设计企业工资制度的调整薪酬市场调查内部薪酬满意度调查 工作岗位分类企业补充保险工资制度的设计与调整教程结构体系薪酬市场调查的过程 P273 一、确定调查目的 二、确定调查范围1确定调查的企业2确定调查的岗位3确定需要调查的薪酬信息4确定调查的时间段 三、选择调查方式 四、统计分析调查数据 五、提交薪酬调查分析报告NoImage薪酬满意度调查的程序 P29

22、0确定调查对象调查方式调查内容NoImage工作岗位分类的主要步骤 P300 1岗位的横向分类 2岗位的纵向分级 3根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。 4建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。企业工资设计的程序 P327 一、确定工资策略 二、岗位评价与分类 三、工资市场调查 四、工资水平的确定 五、工资结构的确定 六、工资等级的确定 七、企业工资制度的实施与修正宽带式工资结构的设计程序 P335明确企业的要求工资等级的划分工资宽带的定价员工工资的定位员工工资的调整制定薪酬计划的程序

23、P3441通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 （这里的薪酬水平上是指总薪酬水平，包括工资、资金、福利、长期激励等）。2了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。3了解企业人力资源规划。4将前三个步骤结合画出一张薪酬计划表。5根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。制定薪酬计划的程序 P3446各部门根据企业整体的薪酬计