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1、内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区商店运营管理概述内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区商店运营管理概述商店运营管理概述 一、一、运营管理运营管理 二、二、时间管理时间管理 三、三、商店运营中心概述商店运营中心概述内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区运营管理运营管理 一、一、运营管理的基本概念运营管理的基本概念 二、二、运营管理的内容运营管理的内容 三、三、运营管理的方法运营管理的方法 内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团

2、有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区运营管理的基本概念运营管理的基本概念运营管理的定义：运营管理的定义： 指为实现经营目标，有效利用各种资源，对企业运营过程进行计划、组织、控制，运营在满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动总称。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区运营管理的基本概念运营管理的基本概念管理的原始意思是驯马（意大利语）管理的原始意思是驯马（意大利语）什么是管理？什么是管理？不同的时代、不同知识背景的人有不同的理解不同的时代、不同知识背景的人有不同的理解 如：如：“确切了解希望员工干什么，设法使他们用最好、确

3、切了解希望员工干什么，设法使他们用最好、最节约的方法完成。最节约的方法完成。”“实行计划、组织、指挥、协调和控制实行计划、组织、指挥、协调和控制”内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区运营管理的基本概念运营管理的基本概念“通过他人将事情办妥的艺术通过他人将事情办妥的艺术”“一系列的决策活动一系列的决策活动”“设计和保持一种良好的环境，使人们在群体内高效完设计和保持一种良好的环境，使人们在群体内高效完成既定目标成既定目标”“通过计划、组织、领导和控制诸过程来协调所有资源，通过计划、组织、领导和控制诸过程来协调所有资源，达到既定目标达到既定目标

4、”“计划、组织、控制职能的连续循环上升过程计划、组织、控制职能的连续循环上升过程”等。等。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区运营管理的基本概念运营管理的基本概念 因此，管理是一个不断发展的概念。因此，管理是一个不断发展的概念。 对运营管理来说，虽然可以定义为关于运营的对运营管理来说，虽然可以定义为关于运营的计划、组织、控制过程，但由于运营种类、过计划、组织、控制过程，但由于运营种类、过程的快速发展它的内涵在不断扩大，因而，运程的快速发展它的内涵在不断扩大，因而，运营管理的定义更是一个动态发展的概念，有待营管理的定义更是一个动态发展的概念

5、，有待进一步发展、完善。进一步发展、完善。 返回目录内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区运营管理的内容运营管理的内容运营管理的内容包括：运营管理的内容包括：运营系统设计和运行管理运营管理的目标：运营管理的目标：使生产运营系统的输出（产品或服务）的质量、成本、时间、柔性等几个方面都取得最优的效果。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区运营管理的内容运营管理的内容质量（质量（Quality）：）：是一切企业的生存之本.运营系统必须提供达到质量标准的产品和服务，让顾客满意，这是对运营系统绩效

6、的最基本评价。成本（成本（Cost）：）：成本高低是企业运营系统经济绩效的标志，只有按低于社会的平均劳动消耗成本水平在市场上销售，企业才能赢利，才能够发展。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区运营管理的内容运营管理的内容时间（时间（Time）：）：指生产周期和交货期两个方面含义。周转快、滞留期短才能转化为竞争的优势。柔性（柔性（Flexibility）：）：即在一定的生产率和有效性前提下，还要能够在品种和数量上满足用户千变万化的要求，能够在最短的时间内响应市场需求的变化，这就要求企业的生产系统必须能够将效率和适应性统一起来，具有较高的柔性

7、。 返回目录内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区运营管理的方法运营管理的方法 简单地说，如果我们把企业比拟为一个人体的话，那么，其财务系统就相当于人的血液循环系统，市场营销系统相当于人的四肢，而运营系统则相当于人员心脏，心脏的重要性自不待说，维持其高效运转的方法也多种多样，但如何以“事前”的预防维护代替“事后”的补救治疗，对“心脏”如何进行有效管理，我们可以借鉴全息观点，（即自相似理论 ）内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区运营管理的方法运营管理的方法 从点、线、面、体、链的不同层次

8、来理解运营管从点、线、面、体、链的不同层次来理解运营管理活动的整体性。理活动的整体性。点：点：对作业单元的管理，应着重具体事物的管理，做好“5S”。 “5S”在日本企业中广泛实行，被视为“日本现代文明的基石”内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区运营管理的方法运营管理的方法整理（整理（Seiri）把要与不要的人、事、物分开，并将不需要的人、事、物加以处理，坚决清理。整顿（整顿（Seiton）把需要的人、事、物加以定量、定位，以便在最简捷、有效的规章制度流程下完成相关事务。清扫（清扫（Seiso）创建明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高

9、效率的工作。 内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区运营管理的方法运营管理的方法清洁（清洁（Seikeetsu）在整理、整顿清扫基础上加以认真维护，保持完美和最佳状态。素养（素养（Shitsuke）即遵守纪律，形成良好的习惯，养成严格遵守规章制度的习惯和工作作风，努力提高人员的素质是“5S”的活动核心。“5“5S”S”始于素质，也终于素质。始于素质，也终于素质。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区运营管理的方法运营管理的方法线：线：主要指生产要素在空间上的转移和时间上的占用，是各个“点

10、”的有机连接。1、 作业进度的安排：将各项活动在时间上加以展开；2、 能力平衡：匹配任务与能力（最薄弱环节）3、 标准（定额）制定：做出衡量各项活动绩效的依据4、 各种库存控制：减少原材料，在制品和成品的库存数量；5、 过程控制：对各项活动的监督，核查、评价、调整。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区运营管理的方法运营管理的方法 上述工作涉及多个部门，并且他们之间互相联上述工作涉及多个部门，并且他们之间互相联系，互相制约，形成复杂的生产现场管理系统。即系，互相制约，形成复杂的生产现场管理系统。即一般所说的一般所说的“5“5P”P”：Peo

11、ple ,Plants,People ,Plants, Parts, Process, Parts, Process, 和和Planning and controlPlanning and control内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区运营管理的方法运营管理的方法面：面：一般由多条生产线组成，需要多个部门的共同参与，共同形成动态管理网络，计算机在运营系统中应用的效果如何，如MRP、ERP等的推广，在很大程度上取决于“面”的管理有效与否；内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区运营管理

12、的方法运营管理的方法体：体：指企业各个部门相互作用而形成的主体管理系统，对应于企业发展的战略（高层管理决策层次） 由以上我们可以看出：以生产要素为核心，企业运营管理过程中存在着点、线、面、体的有规律的相似性。（见下表）内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区运营管理的方法运营管理的方法 运营管理相似性对应关系 序号序号 企业资源企业资源点（基础）点（基础）线（职能）线（职能）面（综合）面（综合）体（战略）体（战略）1对象整理库存供应市场2 手段 清扫能力设备质量3劳动整顿标准技术人力4资金清洁进度车间财务5信息素质控制经营规划返回主目录返回主

13、目录内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区时间管理时间管理 时间管理：时间管理：个人计划的指南个人计划的指南 （Time Management） 内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区时间管理时间管理首先请看下列做法是不是对你的描述：首先请看下列做法是不是对你的描述：v先拣那些有兴趣的事做v先做容易的事，再做困难的事v先做紧急的事，再做重要的事v按事情发生的先后顺序处理它们v到事情接近最后期限的时候才真正投入精力处理 内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商

14、业集团有限公司西北大区时间管理时间管理 时间管理实际上是一种个人的作业计划，时间管理实际上是一种个人的作业计划，那些有效利用自已时间的管理者知道他们打那些有效利用自已时间的管理者知道他们打算从事什么活动，这些活动最佳次序是什么算从事什么活动，这些活动最佳次序是什么以及应该在什么时候完成这些活动。以及应该在什么时候完成这些活动。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区时间管理时间管理 1、 作为一种稀缺资源的时间作为一种稀缺资源的时间 时间是一种特殊的资源，一旦浪费了就再也不能恢复，虽然人们总是在谈论节约时间，但事实上时间是不能被节省下来的，它

15、不能被储存起来供未来某个时期使用。 每一个管理者的时间都是每天24小时，每周7天。区别仅在于其中一些人在利用时间上比其他人更有意义。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区时间管理时间管理2、 专注于可支配时间专注于可支配时间 管理者不能控制他们的全部时间，他们的日程总是被日常工作所打断，或是不得不处理那些意外的事件。 因此，区分被动时间和可支配时间是非常重要的。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区时间管理时间管理 管理者的主要时间是花在应付下属的请求，顾客的需求和种种别人引发的问题上，

16、我们称之为被动时间（Response Time）它是一种管理者不可控的时间。 能够由管理者控制的时间称为可支配时间（Discretionany Time），不幸的是，绝大多数的管理者，特别是基层的和中层的管理者，其可支配时间仅占他们工作时间的25左右。 内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区时间管理时间管理 因此，管理者面临的挑战是，知道因此，管理者面临的挑战是，知道什时间是可支配时间，然后对活动进行什时间是可支配时间，然后对活动进行适当的组织，以便将零散的可支配适当的组织，以便将零散的可支配时间积累成大块的时间，从而能够时间积累成大块的时

17、间，从而能够有效地利用这些时间。有效地利用这些时间。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区时间管理时间管理3、 怎么利用时间怎么利用时间 尽量坚持记日记，一旦这项工作完成，你将会有一个详细的时间和活动记录，然后你就可以分析你利用时间的有效程度，并按照重要性和紧急性排列每种活动的顺序，见表所示：内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区时间管理时间管理 活动的重要性和紧急性分析 每种活动的等级每种活动的等级重要性A：非常重要，必须做B：重要，应当做 C：不太重要，可能有用，但不是非做不可 D：

18、不重要，没有任何效果紧急性A：非常紧急，必须马上做B：紧急，应当赶紧做 C：不紧急，推迟一段时间再做也行D：时间不做为考虑的因素 内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区时间管理时间管理 4、 有效管理时间的有效管理时间的5个步骤个步骤 时间管理实质是有效地利用你的时间，它要求你很清楚你要实现的目标和实现目标要进行哪些活动以及每种活动的重要性和紧急性。 有效的时间管理过程包括的有效的时间管理过程包括的5 5个步骤：个步骤：内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区时间管理时间管理 1） 列出你

19、的目标列出你的目标 你为自己和为你所管理的部门设定的目标是什么？ 如果你采用目标管理方法，这些目标应该已经设定好了。 2） 按照重要性排出目标的次序按照重要性排出目标的次序 并非所有的目标都是同等重要的，给定你的时间限制， 你要确保给最重要的目标以最高的优先级。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区时间管理时间管理 3） 列出实现你的目标所必须进行的活动列出实现你的目标所必须进行的活动 4） 对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种 活动分派优先级活动分派优先级 5） 按照你分派的优先级安排活动的日程

20、按照你分派的优先级安排活动的日程 内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区时间管理时间管理 5、 注意要点注意要点 1） 遵循遵循10/90法则法则 大多数管理者90的决定是在他们10的时间里做出的，管理者们很容易陷在日常事物中，那些有效地利用他们时间的管理理者，总是确保最关键的10活动具有最高的优先级。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区时间管理时间管理 2） 了解你的生产率周期了解你的生产率周期 每个人都有日生产率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高，凡是

21、了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以显著地提高管理效率，他们在生产率周期率最高的时间，处理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区时间管理时间管理 3） 记住帕金森定律记住帕金森定律 帕金森定律（Parkinson，s Iaw ）指出，工作会自动地膨胀占满所有可用的时间，时间管理隐含着你可以认为一项任务安排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商

22、业集团有限公司西北大区时间管理时间管理 4）把不太重要的事集中起来办）把不太重要的事集中起来办 5） 避免将整块时间拆散避免将整块时间拆散 只要可能，就应留出一天中工作效率最高的一部分时间作为整块的可支配时间，然后，尽量让自己与外界隔离开，你能够在多大程度上将自己隔离开，取决于你的组织文化。你的上司和下属对你的信任程度，而最重要的是人你在组织中的位置。一般来说，你在组织中的地位越高，你就越不必在任何紧急情况下都必须到场，相反，大多数领班因故离岗的时间就不能太长。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区时间管理时间管理 6） 当心糟糕的会议所浪

23、费的时间当心糟糕的会议所浪费的时间 会议占去了管理者大部分时间，而且趋向于越开越长，如果由你来主持会议，你应当在会议开始就宣布会议时间，并准备一份书面的会议日程。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区时间管理时间管理 其实，现代人的生存有大同小异规律性，根据一份调查材其实，现代人的生存有大同小异规律性，根据一份调查材料，一个人活了料，一个人活了7272岁，他的一生时间是这样度过的：岁，他的一生时间是这样度过的：睡觉睡觉 2020年年 吃饭吃饭 6 6年年 生病生病 3 3年年 工作工作 1414年年读书读书 3 3年年 体育锻练看戏、看电影

24、体育锻练看戏、看电影 8 8年年饶舌饶舌 4 4年年 打电话打电话 1 1年年 等等 人人 3 3年年 旅行旅行 5 5年年打扮打扮 5 5年年当然这是一个平均数。当然这是一个平均数。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区时间管理时间管理 一个人有什么样的时间观念，一个人有什么样的时间观念，就会占有什么样的时间，就会占有什么样的时间，时间的含金量，时间的含金量，取决于生命的质量。取决于生命的质量。返回目录返回目录内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区商店运营中心概述商店运营中心概述 商店

25、运营中心流程控制系统商店运营中心流程控制系统 商店运营中心商品管理控制系统商店运营中心商品管理控制系统 商店运营中心成本控制系统商店运营中心成本控制系统 商店运营中心防损控制系统商店运营中心防损控制系统 商店运营中心顾客满意度控制系统描述商店运营中心顾客满意度控制系统描述内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区商店运营中心商品管理控制系统商店运营中心商品管理控制系统 一、商店管理控制系统中各执能部门接口流程图一、商店管理控制系统中各执能部门接口流程图三、工作时段流程三、工作时段流程二、商品管理控制实施流程图二、商品管理控制实施流程图内部培训资

26、料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区一、商店管理控制系统中各执能部门接口流程图一、商店管理控制系统中各执能部门接口流程图 运营副总裁运营副总裁各门店店长各门店店长采购中心督导采购中心督导各门店店助各门店店助各门店商品部经理各门店商品部经理各门店收货部经理各门店收货部经理杂货处杂货处处长处长家电处家电处处长处长纺织处纺织处处长处长家用百货家用百货处处长处处长生鲜处生鲜处处长处长运营中心商品督导运营中心商品督导采购中心各部门采购经理采购中心各部门采购经理内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区二、商品

27、管理控制实施流程图二、商品管理控制实施流程图( (一一) )、对店内滞销商品的控制流程图、对店内滞销商品的控制流程图( (三三) )、商品订单控制流程图、商品订单控制流程图( (四四) )、商品库存的控制流程图、商品库存的控制流程图( (五五) )、堆头、端架摆放执行的控制、堆头、端架摆放执行的控制( (六六) )、商品送货履约的控制流程商品送货履约的控制流程( (七七) )、商品的展示控制流程图商品的展示控制流程图( (二二) )、商品的断货控制流程图、商品的断货控制流程图( (八八) )、上刊促销商品的控制上刊促销商品的控制内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连

28、锁商业集团有限公司西北大区( (一一) )、对店内滞销商品的控制流程图、对店内滞销商品的控制流程图(1)(1)对店内滞销商品的控制对店内滞销商品的控制各店商品部经理统计滞销商品各店商品部经理统计滞销商品商品督导将明细传至采购督导和采购经理信箱商品督导将明细传至采购督导和采购经理信箱传至运营中心商品督导信箱传至运营中心商品督导信箱商品督导回复各店商品部处理结果商品督导回复各店商品部处理结果交由店店长、店助签字交由店店长、店助签字运营中心给采购中心行文要求给予解决运营中心给采购中心行文要求给予解决采购经理将处理意采购经理将处理意见回复商品督导见回复商品督导采购经理在七天采购经理在七天内做出处理意见

29、内做出处理意见采购中心采购中心内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区( (一一) )、对店内滞销商品的控制流程图、对店内滞销商品的控制流程图(2)(2)1.各店商品部经理统计期段未滞销商品的明细2.食品四周无销售库存0的商品各店店长店助监督执行非食品八周无销售库存0的商品。3.商品部经理将滞销商品明细传至运营中心采购经理、采购督导处。4.运营中心行文给采购经理要求给予解决。5.采购经理必在七天内回复运营中心对滞销商品处理的意见。6.采购经理对可返厂的商品进行状态通知各部门经理做返厂，对不能返厂的要求采购必须说明原因经营此商品的必要性。7.采

30、购经理将必须经营滞销商品的明细传至运营中心。8.由运营中心给各店商品部下发经营此类商品必要性的通知和SKU明细。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区( (二二) )、商品的断货控制流程图、商品的断货控制流程图(1)(1)商品的断货控制商品的断货控制将供货商断货明细传将供货商断货明细传给商品督导给商品督导对店内自行断货对店内自行断货的给予处罚通报的给予处罚通报商品部经理商品部经理传至运营中心商品督导信箱传至运营中心商品督导信箱商品督导对各门店巡回检查商品督导对各门店巡回检查采购经理将处理意见反馈至商品督导采购经理将处理意见反馈至商品督导采购

31、经理三天内对供应作出处理意见采购经理三天内对供应作出处理意见采购经理采购经理商品督导将供应商断货明商品督导将供应商断货明细传至采购理要求解决细传至采购理要求解决采购经理提供抽查断货明细采购经理提供抽查断货明细每周对断货进行自查每周对断货进行自查内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区( (二二) )、商品的断货控制流程图、商品的断货控制流程图(2)(2)1.每个期段初各部门采购经理提供抽查断货商品明细报至商店 运营中心。2.运营中心商品督导对各门店进行巡回抽查。3.每周店内综合部对商品各部门的断货进行自查。4.对店内自行断货的给予店内通报批评

32、并张贴断货商品明细。5.对供应商造成断货的由运营中心发邮件给采购督导和采购经理要求在三天内回复断货原因并回复运营中心。6.对连续断货7天以上的商品可压缩空缺的排面并报至运营中心不可自行下架。7.运营中心将明细传至采购督导和采购经理要求对断货供应商进行处罚（原料和运输问题除外）。8.采购经理对供应商做出处理意见及馈给运营中心由运营中心回复店内办理结果。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区( (三三) )、商品订单控制流程图、商品订单控制流程图(1)(1)运营中心行行文至采运营中心行行文至采购中心要求处理意见购中心要求处理意见商品订单控制商品

33、订单控制订单小组统计期段订单总票数订单小组统计期段订单总票数商品督导商品督导将明细传至商品督导信箱将明细传至商品督导信箱交由各店店长、店助签字交由各店店长、店助签字电脑部、订单小组统计电脑部、订单小组统计期段关闭订单总票数期段关闭订单总票数将被关闭订单的供应商传将被关闭订单的供应商传至采购督导和采购经理至采购督导和采购经理采购经理三天内对采购经理三天内对供应商品做出处理供应商品做出处理商品督导将处理意商品督导将处理意见反馈给订单小组见反馈给订单小组按订单捧排序表和商品按订单捧排序表和商品库存周转情况下订单库存周转情况下订单顾客服务部及时提顾客服务部及时提供团购商品明细供团购商品明细收货部及时统

34、计商收货部及时统计商品返厂明细品返厂明细采购经理将处理意采购经理将处理意见回复商品督导见回复商品督导订单小组订单小组内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区( (三三) )、商品订单控制流程图、商品订单控制流程图(2)(2)1.各店订单小组统计整个期阶段下订单总票数。2.各店订单小组统计供应商未按订单数量送而关闭订单的票数。3.各店订单小组将统计关闭订单票数的明细传至运营中心。4.由运营中心将关闭订单的供应商的明细传至采购经理要求处理意见。5.采购经理三天内对供应商做出处理意见并反馈给运营中心。6.由运营中心将对供应商的处理意见反馈给店内商品

35、部。7.店内收货部要及时将返厂的商品明细通知订单小组。8.店内顾客服务部要及时将团购的商品明细通知订单小组。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区( (四四) )、商品库存的控制流程图、商品库存的控制流程图(1)(1)采购经理三天内做出解决方案采购经理三天内做出解决方案运营中心行文至采购中心要求解决运营中心行文至采购中心要求解决商品督导将明细传至采商品督导将明细传至采购督导和采购经理信箱购督导和采购经理信箱商品督导商品督导将统计明细传至商品督导信箱将统计明细传至商品督导信箱统计期段末库存金额大，统计期段末库存金额大，库存数量大的商品明细库存

36、数量大的商品明细由商品督导回复由商品督导回复收货部解决办法收货部解决办法收货部收货部采购经理将解决情况回复商品督导采购经理将解决情况回复商品督导店内无法解决店内无法解决报所属店长助理及商品部经理解决报所属店长助理及商品部经理解决内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区( (四四) )、商品库存的控制流程图、商品库存的控制流程图(2)(2)1.各店收货部每期段末统计库存金额、库存数量大的商品。2.各店收货部将统计的商品明细传至运营中心。3.运营中心对库存金额大、数量大的商品传至采购督导、采购经理要求说明原因。4.采购经理需在三天内回复运营中心并

37、说明原因及解决办法。5. 由运营中心将大库存原因及解决办法反馈给各店收货部。 内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区( (五五) )、堆头、端架摆放执行的控制、堆头、端架摆放执行的控制(1)(1)采购经理采购经理采购经理三天内做出解决采购经理三天内做出解决商品部经理商品部经理采购经理采购经理将处理意将处理意见回复商见回复商品督导品督导店内严格按照店内严格按照采购经理签署采购经理签署的协议摆放的协议摆放提拱堆头、端架的商品明细提拱堆头、端架的商品明细商品部经理将协议商品部经理将协议中摆放冲突的区域中摆放冲突的区域明细传至商品督导明细传至商品督

38、导传至商品督导信箱传至商品督导信箱传至店内商品部经理传至店内商品部经理商品督商品督导要采导要采购经理购经理解决解决商品督导及时解商品督导及时解决未按协议摆放决未按协议摆放的堆头、端架的堆头、端架商品督导商品督导商品督导对各门店商品督导对各门店进行不定期的抽查进行不定期的抽查运营中心按协议摆放运营中心按协议摆放的店进行通报批评的店进行通报批评商品督导回复采商品督导回复采购经理处理意见购经理处理意见内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区( (五五) )、堆头、端架摆放执行的控制、堆头、端架摆放执行的控制(2)(2)1.月初采购经理提供端架推头的

39、商品明细。2.营中心商品督导监督各店执行情况。3.商品督导及时解决各店未按要求摆放的端架、堆头。4.对未能按要求摆放的店做出通报批评。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区( (六六) )、商品送货履约的控制流程、商品送货履约的控制流程 (1) (1)收货部统计履约数据收货部统计履约数据交由店长或店助签字交由店长或店助签字传至商品督导信箱传至商品督导信箱商品督导传至采商品督导传至采购经理要求解决购经理要求解决采购经理解决问采购经理解决问题回复商品督导题回复商品督导商品督导回复收商品督导回复收货部办理意见货部办理意见内部培训资料内部培训资料家

40、世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区( (六六) )、商品送货履约的控制流程、商品送货履约的控制流程 (2) (2)1. 收货部统计上期段送货供应商订单达成情况。2. 将统计的数据传至运营中心。3. 运营中心将履约率差的供应商传至采购经理并要求对供应商处罚。4. 采购经理需三天内对供应商做出处理意见反馈给运营中心。5. 由运营中心将处理意见反馈给店内收货部。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区(七七)、商品的展示控制流程图、商品的展示控制流程图 (1) (1)采购经理绘采购经理绘制单制单BAY图图备案一式四份

41、备案一式四份采采购购中中心心运运营营中中心心经经营营管管理理处处各各店店商商品品部部采购经理需采购经理需调整布局调整布局运营副总运营副总裁审批裁审批采购督导审批采购督导审批同意调整方同意调整方案并备案案并备案采购经理将调整方采购经理将调整方案传至商品督导案传至商品督导商品督导检查执行情况商品督导检查执行情况运营中心对店内进行奖罚运营中心对店内进行奖罚商品督导回复商品督导回复采购奖罚措施采购奖罚措施内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区(七七)、商品的展示控制流程图、商品的展示控制流程图(2)(2)1.由采购经理和经营管理处绘制各店部门的单b

42、ay图并以备。2.单aby图备案后一式肆份，采购中心、运营中心、经营管理处店内商品部各一份。3.各店商品部必须严格按照单bay图的商品进行陈列摆放严禁私自调整排面。4.采购经理对部门区域调整时必须报至采购处长采购督导、运营中心总监审批。5.同意后方可执行。6.采购经理经营管理处从新绘制调整后的单bay图并注明调整的年月日进行二次备案。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区(八八)、上刊促销商品的控制上刊促销商品的控制 (1)(1)采购经理采购经理采购经理将上刊明细距上刊前七采购经理将上刊明细距上刊前七天传至商品部经理和商品督导天传至商品部经

43、理和商品督导确定上刊商品确定上刊商品讨论上刊的商品销量、价格、竞争讨论上刊的商品销量、价格、竞争能力对手的价格、商品选择的合理性能力对手的价格、商品选择的合理性上刊前上刊前20天运营副总裁、采购督导、采购处天运营副总裁、采购督导、采购处长、采购经理、店长、店助、商品督导讨论长、采购经理、店长、店助、商品督导讨论将上刊明细提前将上刊明细提前23天传至店长、店助信箱天传至店长、店助信箱商品督导商品督导商品督导将明细传至采购督导、采购经理商品督导将明细传至采购督导、采购经理运营中心行文至采购中心运营中心行文至采购中心要求对未到货商品相对应采购经理进行处罚要求对未到货商品相对应采购经理进行处罚采购中心

44、在采购中心在7天内将对采购天内将对采购的处理意见反馈运营中心的处理意见反馈运营中心商品部经理商品部经理上刊结束后电脑部出上刊结束后电脑部出具上刊销售分析报表具上刊销售分析报表统计上刊未变价的商品统计上刊未变价的商品及未送货的供货商明细及未送货的供货商明细门店店长、店助、门店店长、店助、相关商品部经理相关商品部经理上刊结束上刊结束7天后计论上刊商天后计论上刊商品的销售效果及存在的问题品的销售效果及存在的问题备案为下次上刊备案为下次上刊提供分析数据提供分析数据内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区(八八)、上刊促销商品的控制上刊促销商品的控制

45、(2)(2)1.采购经理将上刊明细于上刊前23天传至店长店助信箱。（注：不含价格）2.上刊前20天讨论上刊的预算销量、上刊商品的价格、竞争对手价格状况及商品选择的合理性。3.参加人员：运营副总裁、采购督导、采购处长、采购经理、各店店长、商品督导。4.上刊结束后电脑部制作上刊分析表传至采购中心和运营中心。5.上刊结束7天后讨论上刊商品的销售效果及存在的问题。（参加人员同上）6.各门店对上刊期间未到货的商品和未提前变价的商品做以统计并传至运营中心。7.运营中心将商品明细传至采购督导处要求给未到货商品相对应的采购给以处理意见。8.采购督导在二天内做出对采购经理的处理意见并回复运营中心。内部培训资料内

46、部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区三、工作时段流程三、工作时段流程( (一一) )、运营中心商品督导工作时段流程、运营中心商品督导工作时段流程( (二二) )、门店商品部工作时段流程、门店商品部工作时段流程 内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区(一一)、运营中心商品督导工作时段流程运营中心商品督导工作时段流程每周一早晨9点参加徐总主持的周例会。每月8日参加大区召开的中心集会议。每天早晨8：30-9：00查看日、周、月销售记录，了解分析商品销售动态及各门店商品库存情况。9：00-10：00解决各门

47、店在前一天出现的某些问题。10：00-12：00巡店检查订单小组流程的执行情况。13：00-16：30巡店检查商品的丰满情况，断货情况、价签、POP、堆头、端架的摆放情况。16：30-17：30总结一天对所巡门店发生的问题。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区(二二)、门店商品部工作时段流程门店商品部工作时段流程(5-1)(5-1)时 段工作项目内 容负责人6:50到物流按昨日要菜明细回执单仔细核对收货，并将本日到货数量中存在问题及时记录反馈给采购，以便解决。经理助理7:30人员到岗，及时上菜，并对本日到菜进行深加工及二包。库管、菜区员工

48、8:008:40库管收完蔬菜后，检验早货质量，将隐患排除。库管各区员工到岗，检查排面，堆头及POP到否到位。扫商，书写POP检查价签各区工作完毕，打扫卫生，列队迎接顾客。各区员工及领班检查排面、商品陈列、质量，检查员工到岗情况，工作状态。助理经理西北大区生鲜处所属部门工作日程时段表西北大区生鲜处所属部门工作日程时段表开业前准备8:30各区员工8:459:00内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区(二二)、门店商品部工作时段流程门店商品部工作时段流程(5-2)(5-2)时 段工作项目内 容负责人9:0010：00-11：00补货工作根据销售情

49、况对部分排面进行少量补货，保证排面的丰满度员工11：3013：00就餐所有人员换班就餐经理13:00交接工作晚班助理到岗并与早班助理交接工作助理巡店工作巡店、处理店内事务与供货商沟通等经理补货工作对自己所辖区域进行整体补货，保证高峰期销售员工退换货工作 进行返厂工作员工16:00交接工作早班助理下班，再次与晚班助理交接落实当天工作助理开业13：0016：00内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区(二二)、门店商品部工作时段流程门店商品部工作时段流程(5-3)(5-3)时 段工作项目内 容负责人巡店结束下订单工作，经理带助理巡店，落实早晨安排

50、工作的完成情况，并安排晚间助理应完成的工作及注意事项经理、助理补货工作对部分排面进行少量补货，检查断货情况并上报经理或助理员工17:30交接工作经理与晚班助理交接工作，下班经理、助理17：3019：00就餐所有人员换班就餐助理、经理安排工作就当晚重点工作给予安排布置助理巡店工作检查部门所辖区域的正常运作情况，处理突发事件助理准备工作巡检排面，做好补货、上货、换堆头、更换晚间价签的各项准备工作，整理各区域残损商品交于残损小组员工16：0017：3019：0021：00内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区(二二)、门店商品部工作时段流程门店商

51、品部工作时段流程(5-4)(5-4)时 段工作项目内 容负责人21:00晚间工作回捡商品归位，到服务部领取顾客退换货商品，补货、上货、价签更换、填写交接班记录，关闭所有电源员工巡店工作检查员工补货、上货、价签更换、堆头更换、电源关闭，交接班记录填写完毕等各项工作助理晚间例会 总结全天工作助理填写出门证（蔬菜残损、联营厂家档商品等）21：0021：30内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区(二二)、门店商品部工作时段流程门店商品部工作时段流程(5-5)(5-5) 注：常规性工作： 1、每周一、二早晨9：0011：00 员工大扫除工作，下午1：

52、001：30 部门经理检查。 2、每周一 次店长及各部门经理例会。 3、每月25日与采购共同核对下月堆头端架商品明细。 4、每周六早10：00交调研报告至商品部文员。 5、每天严格检查所有上架商品是否在保质期内。 6、每日对明档区进行全面卫生工作。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区商店运营中心成本控制系统商店运营中心成本控制系统一、目的一、目的三、成本控制系统流程图三、成本控制系统流程图四、成本控制报表四、成本控制报表五、成本控制制度五、成本控制制度六、成本控制系统操作描述六、成本控制系统操作描述七、成本控制督导时段工作流程七、成本控制

53、督导时段工作流程二、成本控制单位二、成本控制单位内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区一、目的：一、目的： 将门店及运营中心的成本控制纳入系统管理之中，以运营中心成本控制督导为中心，以费用预算指标为基础，把商店各基层部门做为费用控制前沿，通过日常监督、指导和门店自身的实时控制，以及通过对成本数据信息快速、积极分析、评价并及时下达成本控制的合理指令、建议，最终在保证公司正常运营和长期发展需要的。 内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区二、成本控制单位：二、成本控制单位： 运营中心成本控制系

54、统是由不同层级的成本控制单位搭建而成，其框架图如下：运营中心总监运营中心总监财务部财务部大区财务中心大区财务中心综合部综合部门店店长门店店长成本控制督导成本控制督导商商品品部部收收银银部部防防损损部部收收货货部部服服务务部部人人事事部部电电脑脑部部内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区 商店运营中心总监：商店运营中心总监：运营系统成本的全盘控制，超预算费用的审批，向门店下达预算指标及考核。 财务中心：财务中心：下达成本费用预算，按时出具财务报表，超预算费用的调整、审批。 成本控制督导：成本控制督导：以预算指标为执行标准，合理控制门店各项运营

55、成本；对财务报表进行分析，总结各店费用超、节支原因及提前预警，对不合理的超支和浪费现象应立即制止。提供费用节约的合理化建议并落实实施。每月初上报运营中心总监成本控制月报表及可控费用水平门店排名。 门店店长：门店店长：门店各项成本的全盘控制；资金计划的审批，各项费用支出的审批，向门店各部门下达预算指标及考核。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区门店财务部：门店财务部：按时出具财务报表，及时向店长提供各项成本数据信息，资金计划的编报，各项费用支出的审核、入帐。门店综合部：门店综合部：根据预算对门店各部门的耗材、办公用品的领用进行合理控制，根据

56、预算对门店水费、电费、维修费、汽车费等可控制费用进行合理控制。及时与各部门沟通和向店长反馈信息。门店其他各部门：门店其他各部门：各项成本的日常控制。内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区三、成本控制系统流程图三、成本控制系统流程图 月、季、年度财务报表月、季、年度财务报表对各项成本数据信息分类对各项成本数据信息分类不可控成本数据信息不可控成本数据信息可控成本数据信息可控成本数据信息汇总汇总总结超标及节约原因总结超标及节约原因已超标或临近指标的成本数据信息已超标或临近指标的成本数据信息合理合理不合理不合理追究相关人员责任并实施成本控制计划追究

57、相关人员责任并实施成本控制计划对不合理超标成本提出理论事实依据及可实对不合理超标成本提出理论事实依据及可实施的成本控制节约方案施的成本控制节约方案反馈反馈下发全年成本费用指标下发全年成本费用指标财务中心财务中心各费用项目分拆到部门各费用项目分拆到部门门店综合部门店综合部商店运营中心商店运营中心各连锁门店各连锁门店信息反馈、及时沟通信息反馈、及时沟通对各部门费用进行日常控制对各部门费用进行日常控制门店财务部门店财务部大区财务大区财务运营中心总监运营中心总监成本控制督导成本控制督导门店店长门店店长分析、总结、评价分析、总结、评价对运营系统成本支出情况进行日常监督和控制对运营系统成本支出情况进行日常

58、监督和控制内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区四、成本控制报表四、成本控制报表 成本控制必须要以数据为依据，这就要求各相关成本控制单位以统一、规范的报表形式将真实的成本费用数据按要求及时传至成本控制督导处，以供其进行控制分析。 报表明细及报送要求如下：内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区年年 初初财务中心报各店各项指标预算每月每月10日日财务中心报内控预算执行表每月每月10日日门店财务部费用预算超支原因分析报表每月每月5日日门店综合部报上月耗材实际支出量门店综合部报办公设备申报表大区

59、各部报办公设备申报表、劳保申报表、门店综合部报表单申报表、办公用品申报表大区各部报表单申报表、办公用品申报表、物流保洁申报表门店综合部报耗材申报表大区物流部报耗材申报表每月每月10日日每月每月18日日每月每月15日日四、成本控制报表四、成本控制报表 1内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区每月每月15日日运营管理部报销售额达成率排名，断货率排名、周转率排名、顾客满意度排名、人均劳动效率排名、没备完好率、安全经营水平、综合费用率排名、可控费用率排名、期间费用率排名、印刷品费用实际支出对比表、维修费用实际支出对比表、水费实际支出对比表、电费实际

60、支出对比表、汽车费实际支出对比表、差旅费实际支出对比表、招待费实际支出对比表、物流费实际支出对比表门店综合部报耗材半年支出费用表运营管理部汇部各店耗材半年支出费用表、柱状图表门店综合部报耗材全年支出费用表运营管理部汇总各店耗材全年支出费用表、柱状图表每月使用表单每月使用表单各部门办公设备报修单、急需物品领用单、设备耗材调拨单、报废单、接收单、出入库凭证、耗材手工订单、付款申请表、网行付款明细、办公用品费用分配表、表单费用分配表每年年底每年年底每年每年7月初月初四、成本控制报表四、成本控制报表 2内部培训资料内部培训资料家世界连锁商业集团有限公司西北大区家世界连锁商业集团有限公司西北大区五、成本