组织结构的案例分析及说明建议

1、某某股份整体组织变革建议某某股份整体组织变革建议国内外高科技企业组织结构模式的讨论国内外高科技企业组织结构模式的讨论营销体系和总部职能XXXX的运作体系中突出的特点就是追求部门职能的专业化将销的运作体系中突出的特点就是追求部门职能的专业化将销售、营销、以及供应、商务等职责明确划分到不同的部门，通售、营销、以及供应、商务等职责明确划分到不同的部门，通过完善的流程体系相互支持过完善的流程体系相互支持产品系统（研发）各个事业部群组供应系统渠道和客户服务其它投资公司总裁室质量管理部板卡设计中心工业设计中心软件设计中心XX研究院企业IT消费IT手持业务互联网服务合同制造IT服务供应链管理部采购商务部销售

2、商务部北京厂惠阳厂上海厂客户信息支持部大客户及策略联盟部各地分部客户服务支持产品链管理部人力资源系统财务系统企划系统说明说明nXXXX的组织调整思路中着重体现了专的组织调整思路中着重体现了专业分工、职能共享的理念业分工、职能共享的理念n按照产品设立事业部来对产品进行按照产品设立事业部来对产品进行管理，并针对不同类型需求的客户管理，并针对不同类型需求的客户来组成事业部群组（企业来组成事业部群组（企业ITIT、消费、消费ITIT等），规划针对同一类客户的产等），规划针对同一类客户的产品线品线n设立专业的平台：包括采购供应，设立专业的平台：包括采购供应，销售商务平台和各个制造厂管理等销售商务平台和各

3、个制造厂管理等n设立专业的销售部门：分别对大客设立专业的销售部门：分别对大客户和各地渠道进行管理，并进行客户和各地渠道进行管理，并进行客户支持户支持n通过板卡设计、工业设计、软件开通过板卡设计、工业设计、软件开发等中心共享研发资源。并设立发等中心共享研发资源。并设立XXXX研究院来跟踪前沿技术研究院来跟踪前沿技术销售体系销售体系营销体系营销体系商务体系商务体系在业务底层，按照产品服务设立事业部，并按照客户群的不在业务底层，按照产品服务设立事业部，并按照客户群的不同在事业部之上成立相关事业部群组，体现出对客户需求的重同在事业部之上成立相关事业部群组，体现出对客户需求的重视视说明说明n按照产品设立

4、事业部，并针对不同需求的客户在按照产品设立事业部，并针对不同需求的客户在事业部之上设立事业部群组，以规划针对同一客事业部之上设立事业部群组，以规划针对同一客户群的产品线，并对下属各事业部进行协调。这户群的产品线，并对下属各事业部进行协调。这样做反映了其对客户需求的重视样做反映了其对客户需求的重视n在在ITIT服务方面，基本按照行业来划分事业部（保服务方面，基本按照行业来划分事业部（保险、金融、电信），通过事业部来积累行业知识险、金融、电信），通过事业部来积累行业知识，拓展行业客户。这样做的好处是各个事业部的，拓展行业客户。这样做的好处是各个事业部的客户目标明确，相互之间的冲突最少客户目标明确，

5、相互之间的冲突最少n另外在管理咨询和安全服务方面又设立了两个事另外在管理咨询和安全服务方面又设立了两个事业部（汉普和安全服务）业部（汉普和安全服务）-汉普是新近并购的企业，其业务重点是管理咨询和企业管理系统，可能与其它事业部有业务的冲突（比如汉普也有电信行业的业务）。相信今后会其与其它部门对冲突的业务进行进一步整合-安全服务是解决方案，单独设立一个事业部有利于集中力量积累技术实力，并可以在各个行业共享，这反映了其对安全方案业务的重视企业IT群组IT 1+1商用台式机笔记本电脑外设服务器网络高性能服务器IT服务群组XX智软金融应用服务政府与公共服务电信应用服务汉普管理咨询安全服务消费IT群组手持

6、业务互联网业务合同制造消费电脑数字家庭掌上设备XX移动总裁室职能部门方面，根据部门之间的相关性，将职能部门划分成企职能部门方面，根据部门之间的相关性，将职能部门划分成企划，人力资源和财务三大系统，分别进行专业化管理划，人力资源和财务三大系统，分别进行专业化管理企划系统总裁室人力资源系统财务系统企划部品牌推广部区域发展部信息化推进部企业传讯部上市事务部政府事务部法务部审计部人力资源部行政后勤部财务部策略投资部说明说明nXXXX的职能部门划分为三条线：财务、人的职能部门划分为三条线：财务、人力资源和企划力资源和企划n财务系统包括财务部和策略投资部财务系统包括财务部和策略投资部n人力资源系统包括人力

7、资源和行政后勤人力资源系统包括人力资源和行政后勤n企划系统包括了其它所有的部门，包括企划系统包括了其它所有的部门，包括营销、信息化，法务等营销、信息化，法务等以分销为核心的神州数码，在组织搭建中，同样将以产品经理以分销为核心的神州数码，在组织搭建中，同样将以产品经理为核心的营销部门同整个销售体系相分离，以加强销售专业化为核心的营销部门同整个销售体系相分离，以加强销售专业化管理能力，同时充分发挥渠道的力量管理能力，同时充分发挥渠道的力量神码的分销组织机构神码的分销组织机构产品部产品部 销售部销售部 移动方案业务群组增值方案业务群组外围设备业务群组PC套件业务群组显示设备业务群组消费电子业务群组产

8、品发展部市场部职能部门职能部门 产品渠道部功能渠道部移动产品渠道部PC产品渠道部外设产品渠道部显示产品渠道部PC套件渠道部二级地市增值渠道零售渠道大客户产品经理产品经理产品经理事业本部事业本部 说明说明n神码打破原有的事业部体制，转神码打破原有的事业部体制，转变为矩阵结构变为矩阵结构n增加功能渠道部，加强对于增值增加功能渠道部，加强对于增值渠道、零售渠道，以及二级城市渠道、零售渠道，以及二级城市等新渠道的开发和服务等新渠道的开发和服务n渠道中容纳更多的产品种类，扩渠道中容纳更多的产品种类，扩充渠道流量充渠道流量n渠道资源共享，不需要另加人员渠道资源共享，不需要另加人员，降低了新产品的运营成本，

9、降低了新产品的运营成本以产品经理为以产品经理为核心的市场营核心的市场营销部门销部门以渠道为核心以渠道为核心的销售体系的销售体系总裁同样将分销作为核心业务的和光集团，在组织设计过程中，将同样将分销作为核心业务的和光集团，在组织设计过程中，将整个公司的物流、采购等职能集中在总部，并设定专门的营销整个公司的物流、采购等职能集中在总部，并设定专门的营销副总负责管理市场营销和渠道副总负责管理市场营销和渠道企划副总裁行政管理副总裁营销副总裁物流总监财务副总裁审计部总裁办二线公司信息管理部行政部人力资源部物流部财务管理部会计部证券部法律顾问经营室策略规划室形象策划组制造副总裁制造部生产管理部环保与劳保采购部

10、研发部集团系统集成副总裁系统集成公司资金部销售总监市场总监客户服务部大客户部渠道管理部市场推广部产品经理分公司大区营销体系营销体系采购物流职采购物流职能能综合上述产品和分销综合上述产品和分销ITIT厂商的营销体系和总部职能设置，我们厂商的营销体系和总部职能设置，我们可以总结出如下特点可以总结出如下特点n这些企业在调整组织结构的过程中，一个基本的出发点是推动组织单元形成专业化能力，这些企业在调整组织结构的过程中，一个基本的出发点是推动组织单元形成专业化能力，通过合理分工和职能共享，推动整个企业的运作效率的提高通过合理分工和职能共享，推动整个企业的运作效率的提高n在构建营销体系的过程中，这些公司往

11、往将销售和渠道管理从事业部中剥离出来，并进行在构建营销体系的过程中，这些公司往往将销售和渠道管理从事业部中剥离出来，并进行专门化的管理。事业部门（产品部门）则专注于产品线的构筑，产品价格的制定和营销计专门化的管理。事业部门（产品部门）则专注于产品线的构筑，产品价格的制定和营销计划等工作。具体的销售工作，包括销售计划、渠道管理和拓展等工作由销售部门负责管理划等工作。具体的销售工作，包括销售计划、渠道管理和拓展等工作由销售部门负责管理n在总部成立专门的职能部门，统筹负责相关的包括销售商务（同客户直接相关的运作，如在总部成立专门的职能部门，统筹负责相关的包括销售商务（同客户直接相关的运作，如订单处理

12、等），采购商务和物流仓储等同销售业务密切关联的职能体系。以期规范统一相订单处理等），采购商务和物流仓储等同销售业务密切关联的职能体系。以期规范统一相关运作，并发挥规模效应关运作，并发挥规模效应n其他的职能部门的设置则根据企业的实际需要和具体情况灵活控制。但无一例外，财务，其他的职能部门的设置则根据企业的实际需要和具体情况灵活控制。但无一例外，财务，人力资源，信息化（信息化推进）等支撑部门在上述企业的组织结构中都承担了重要的职人力资源，信息化（信息化推进）等支撑部门在上述企业的组织结构中都承担了重要的职责责系统集成和IT服务国外的集成商，例如国外的集成商，例如IBMIBM全球服务大中国区，采用的

13、是典型的全球服务大中国区，采用的是典型的矩阵式组织结构，但在具体的组织构成中具备较大的灵活性矩阵式组织结构，但在具体的组织构成中具备较大的灵活性大中国区总经理行业金融服务工业制造分销行业公共事业电信行业中小企业区域中国大陆香港台湾业务方案信息技术方案业务咨询方案主机托管和外包策略和联盟合同管理运营支持财务质量保证人事业务部门为矩阵结构支持部门说明说明nIBMIBM全球服务采用的也是典型的矩全球服务采用的也是典型的矩阵结构，包含行业、区域和业务阵结构，包含行业、区域和业务方案三维方案三维n通过按行业划分客户，避免内部通过按行业划分客户，避免内部的冲突的冲突n通过区域经理来协调该区域内的通过区域经

14、理来协调该区域内的业务重点和资源调配业务重点和资源调配n通过业务方案部门来发展技术能通过业务方案部门来发展技术能力力n每一个人都有三个领导，分别来每一个人都有三个领导，分别来自于行业、区域和业务方案，但自于行业、区域和业务方案，但是会指定一个领导为其主要汇报是会指定一个领导为其主要汇报对象对象同样是采用矩阵结构的国外公司埃森哲公司，其矩阵结构更同样是采用矩阵结构的国外公司埃森哲公司，其矩阵结构更加严谨，按照行业、能力以及区域进行划分加严谨，按照行业、能力以及区域进行划分说明说明n埃森哲等国外大型系统集成和咨询埃森哲等国外大型系统集成和咨询公司都采用矩阵结构公司都采用矩阵结构n全球划分为五个运营

15、集团，分别负全球划分为五个运营集团，分别负责五个行业的客户。运营集团是损责五个行业的客户。运营集团是损益考核的主要对象益考核的主要对象n按照能力分为两个集团，共有客户按照能力分为两个集团，共有客户关系管理、财务和绩效管理、人员关系管理、财务和绩效管理、人员绩效、战略、供应链、应用解决方绩效、战略、供应链、应用解决方案、解决方案运营、技术研究和创案、解决方案运营、技术研究和创新等八个服务类别。对能力集团也新等八个服务类别。对能力集团也考核损益，但是最终会合并到运营考核损益，但是最终会合并到运营集团的损益中集团的损益中n另外设有国家区域组织，协调不同另外设有国家区域组织，协调不同地区的业务发展。其

16、损益合并到能地区的业务发展。其损益合并到能力集团和运营集团力集团和运营集团n在一些市场小但是高速成长的地区在一些市场小但是高速成长的地区，其损益会被单独考核，而且不合，其损益会被单独考核，而且不合并到运营集团以加强部门间区域性并到运营集团以加强部门间区域性的合作，减少资源的冲突的合作，减少资源的冲突管理委员会业务咨询技术和外包运营总裁办公室首席风险控制官成长和战略规划首席财务官和财务部法务企业发展（包括投资、市场和公关）运营集团能力集团电信和高科技行业金融服务行业政府行业制造业行业能源化工行业业务运营区域服务和信息系统服务国家区域组织组织和领导发展（包含人力资源）业务部门为矩阵结构XXXX目前

17、的集成和目前的集成和ITIT服务业务主要按照行业进行划分，通过事业服务业务主要按照行业进行划分，通过事业部积累行业知识，拓展行业客户部积累行业知识，拓展行业客户说明说明n在在ITIT服务方面，基于企业规模和服务行业服务方面，基于企业规模和服务行业的特点，的特点，XXXX基本按照行业来划分事业部（基本按照行业来划分事业部（保险、金融、电信），通过事业部来积累保险、金融、电信），通过事业部来积累行业知识，拓展行业客户。这样做的好处行业知识，拓展行业客户。这样做的好处是各个事业部的客户目标明确，相互之间是各个事业部的客户目标明确，相互之间的冲突最少。的冲突最少。n汉普是新近并购的企业，其业务重点是管

18、汉普是新近并购的企业，其业务重点是管理咨询和企业管理系统，可能与其它事业理咨询和企业管理系统，可能与其它事业部有业务的冲突（比如汉普也有电信行业部有业务的冲突（比如汉普也有电信行业的业务）。相信今后会其与其它部门对冲的业务）。相信今后会其与其它部门对冲突的业务进行进一步整合突的业务进行进一步整合n安全服务是解决方案，单独设立一个事业安全服务是解决方案，单独设立一个事业部有利于集中力量积累技术实力，并可以部有利于集中力量积累技术实力，并可以在各个行业共享，这反映了其对安全方案在各个行业共享，这反映了其对安全方案业务的重视业务的重视企业IT群组IT 1+1商用台式机笔记本电脑外设服务器网络高性能服

19、务器IT服务群组XX智软（保险）金融应用服务政府与公共服务电信应用服务汉普管理咨询安全服务消费IT群组手持业务互联网业务合同制造消费电脑数字家庭掌上设备XX移动总裁室而神州数码在组织其而神州数码在组织其ITIT服务方面，更多的考虑到对能力的要求，服务方面，更多的考虑到对能力的要求，在能力分组之下再去协调行业划分在能力分组之下再去协调行业划分软件和IT服务总经理说明说明n神州数码的系统集成主要集中于电信、神州数码的系统集成主要集中于电信、金融、政府和制造性企业金融、政府和制造性企业n为了加强系统集成业务方面的能力建设为了加强系统集成业务方面的能力建设，神州数码在划分集成业务更多考虑到，神州数码在

20、划分集成业务更多考虑到业务层次的不同，而划分成软件、系统业务层次的不同，而划分成软件、系统，解决方案等部门，解决方案等部门-为了加强其软件方面的系统集成业务，神州数码把软件系统集成和硬件的系统集成分开，成立两个单独的事业部-2001年11月，神州数码和台湾鼎新合资成立神州数码管理系统公司，以进入ERP领域n神州数码通过其遍布全国的客户服务中神州数码通过其遍布全国的客户服务中心向客户提供咨询、支持等服务心向客户提供咨询、支持等服务软件集成系统集成企业解决方案神州数码管理系统（合资）神州数码刚刚宣布在软件集成事业部的基础上成立软件有限公司，其发展战略为：“以服务为主导，发展行业应用软件与软以服务为

21、主导，发展行业应用软件与软件代工相结合件代工相结合“，具体战略举措包括：进军海外市场，成立软件外包事业部，以日本外包市场为主，借鉴印度模式，发展软件代工业务；其二，立足内需，在国内最大的四大行业用户金融、电信、政府、制造业四棋并列 按照能力和服务层面的不同，亚信曾经将自己的集成业务划分按照能力和服务层面的不同，亚信曾经将自己的集成业务划分成系统集成、成系统集成、OSSOSS和增值应用三个部门但却带来了严重的内和增值应用三个部门但却带来了严重的内部竞争部竞争说明说明n业务指导委员会是由各个副总以及各业务指导委员会是由各个副总以及各个事业部的总经理组成的委员会，其个事业部的总经理组成的委员会，其任

22、务协助总裁进行重大决策任务协助总裁进行重大决策n对应电信应用的层次组成相应的三个对应电信应用的层次组成相应的三个事业部：系统集成事业部负责进行底事业部：系统集成事业部负责进行底层基础架构的建设，层基础架构的建设，OSSOSS事业部负责事业部负责网络的管理，而增值应用事业部负责网络的管理，而增值应用事业部负责更上层的增值应用和咨询服务更上层的增值应用和咨询服务n每个事业部有自己的研发、市场、销每个事业部有自己的研发、市场、销售和实施人员售和实施人员n实践发现这种组织结构并不理想，增实践发现这种组织结构并不理想，增值应用事业部的业务不饱满，而且系值应用事业部的业务不饱满，而且系统集成事业部和增值应

23、用事业部的业统集成事业部和增值应用事业部的业务有冲突。针对这样的情况，亚信在务有冲突。针对这样的情况，亚信在20022002年将系统集成和增值应用两个事年将系统集成和增值应用两个事业部合并业部合并CEO董事会财务总监人力资源总监业务拓展系统集成SIOSS增值应用App战略规划兼并与收购财务行政研发市场销售实施业务指导委员会研发市场销售实施研发市场销售实施职能部门事业部内部竞争内部竞争为了解决这个问题，亚信在今年初将两个部门进行了整合为了解决这个问题，亚信在今年初将两个部门进行了整合说明说明n目前的组织除了共用的财务、人力资目前的组织除了共用的财务、人力资源等部门外，主要有两个事业部：系源等部门

24、外，主要有两个事业部：系统集成事业部和统集成事业部和OSSOSS（运营支撑系统（运营支撑系统）事业部。）事业部。nOSSOSS事业部拥有事业部拥有500500个开发人员，是亚个开发人员，是亚信最大的事业部，在计费和网管方面信最大的事业部，在计费和网管方面向纵的方向发展向纵的方向发展n系统集成事业部（通信技术）负责其系统集成事业部（通信技术）负责其它的各类系统集成业务，负责向业务它的各类系统集成业务，负责向业务广度来发展广度来发展CEO董事会财务总监人力资源总监业务拓展系统集成业务支撑系统OSS战略规划兼并与收购财务行政研发市场销售实施业务指导委员会研发市场销售实施事业部职能部门与与XXXX和神

25、码的组织结构不同，汉普咨询在组织规划中，根据自和神码的组织结构不同，汉普咨询在组织规划中，根据自己的业务规模和能力发展的需要，采用了按照行业（软件）和己的业务规模和能力发展的需要，采用了按照行业（软件）和能力划分团队，并将销售团队和实施团队相分离的做法能力划分团队，并将销售团队和实施团队相分离的做法说明说明n汉普管理咨询的组织结构主要分三块：业汉普管理咨询的组织结构主要分三块：业务发展、咨询服务、运营支持。务发展、咨询服务、运营支持。n销售由业务发展的部门完成，实施由咨询销售由业务发展的部门完成，实施由咨询服务部门完成，而运营支持提供共用的支服务部门完成，而运营支持提供共用的支持平台持平台n销

26、售人员按照行业和解决方案各组成两个销售人员按照行业和解决方案各组成两个团队，另外还有一个市场拓展的部门。尽团队，另外还有一个市场拓展的部门。尽管团队的业务划分有重合，但是由于所有管团队的业务划分有重合，但是由于所有的销售人员由一个领导管理，其冲突可以的销售人员由一个领导管理，其冲突可以得到较好的协调得到较好的协调n咨询部门按照不同的技术能力分成不同的咨询部门按照不同的技术能力分成不同的部门，由一个项目管理部门，由一个项目管理/ /质保的部门来进质保的部门来进行工作的安排。按技术能力划分部门可以行工作的安排。按技术能力划分部门可以促进技术能力的积累促进技术能力的积累n运营支持包括知识管理、人事、

27、财务等运营支持包括知识管理、人事、财务等n由各个部门的领导组成管理创新委员会，由各个部门的领导组成管理创新委员会，协助总裁对重要问题的进行决策协助总裁对重要问题的进行决策管理学院市场拓展冶金行业电信行业SAP业务Oracle业务项目管理/质保管理咨询协同商务CPCOracleSAPCRM企业门户EIP技术支持知识管理财务人力资源信息系统管理创新委员会业务发展咨询服务运营支持总裁室按照行业和解决按照行业和解决方案不同成立专方案不同成立专门的销售团队门的销售团队按照能力不同，按照能力不同，成立不同解决方成立不同解决方案的项目实施团案的项目实施团队队专注于电信市场的大唐中联在组织设计中，基于同样的考

28、虑，专注于电信市场的大唐中联在组织设计中，基于同样的考虑，也将将市场开拓、项目实施分离开来；并且，由于业务的需要，也将将市场开拓、项目实施分离开来；并且，由于业务的需要，成立了专门的软件开发团队成立了专门的软件开发团队董事会总经理财务总监副总总经理办公会财务部行政部市场/销售技术支持软件开发售前支持系统集成软件开发客户化说明说明n大唐中联是大唐电信和香港中联大唐中联是大唐电信和香港中联(Vanda(Vanda) )成立的成立的合资公司，主要是从事电信行业的呼叫中心以合资公司，主要是从事电信行业的呼叫中心以及办公自动化系统等方面的系统集成业务，公及办公自动化系统等方面的系统集成业务，公司目前人员

29、大约司目前人员大约7070人，年营业额几千万人，年营业额几千万n市场市场/ /销售部大约销售部大约7 71010人，负责跟踪客户，发人，负责跟踪客户，发现项目并进行初期的接触，可以从技术支持部现项目并进行初期的接触，可以从技术支持部门得到售前技术人员的支持门得到售前技术人员的支持n当项目达到一定程度后就可以立项，设立项目当项目达到一定程度后就可以立项，设立项目经理经理n项目经理制定项目计划，将任务进行分解，由项目经理制定项目计划，将任务进行分解，由技术支持部门和软件开发部门的经理审核并安技术支持部门和软件开发部门的经理审核并安排具体的人员参加项目实施排具体的人员参加项目实施n售后服务由项目经理

30、协调相应项目人员进行提售后服务由项目经理协调相应项目人员进行提供供n当出现抢单或资源矛盾需要协调时，由副总或当出现抢单或资源矛盾需要协调时，由副总或总经理负责进行。由于公司目前规模不大，这总经理负责进行。由于公司目前规模不大，这种问题并不明显种问题并不明显销售销售项目实施项目实施软件开发软件开发综合上述国内外系统集成和综合上述国内外系统集成和ITIT服务厂商的组织结构，我们可以服务厂商的组织结构，我们可以总结出如下特点总结出如下特点n为了适应市场和能力培养的需求，以及基于项目的运作模式，国内外主要的系统集成和为了适应市场和能力培养的需求，以及基于项目的运作模式，国内外主要的系统集成和ITIT服

31、务的企业往往在组织设计过程中采用某种基于矩阵的组织模式，并根据所处具体行业，服务的企业往往在组织设计过程中采用某种基于矩阵的组织模式，并根据所处具体行业，自身特点等因素，进行有针对性的设计自身特点等因素，进行有针对性的设计n国外大型的系统集成公司和国外大型的系统集成公司和ITIT服务类公司，如服务类公司，如IBMIBM全球服务以及埃森哲等公司，为了适应全球服务以及埃森哲等公司，为了适应业务的多元性和对能力的要求，往往采用强矩阵结构。根据公司的需求，以行业或地域作业务的多元性和对能力的要求，往往采用强矩阵结构。根据公司的需求，以行业或地域作为主要的组织划分和考核依据为主要的组织划分和考核依据n国

32、内的集成商在组织设计过程中，按照规模可以分成两类：国内的集成商在组织设计过程中，按照规模可以分成两类：-XXXX和神州数码，由于自身业务发展需求和历史因素，将其集成业务按照行业或服务和神州数码，由于自身业务发展需求和历史因素，将其集成业务按照行业或服务层的不同（系统集成、增值应用系统等）将组织划分比较独立的事业部，并且事业层的不同（系统集成、增值应用系统等）将组织划分比较独立的事业部，并且事业部内部包括从市场拓展、销售、研发、实施和支持等全线的服务部内部包括从市场拓展、销售、研发、实施和支持等全线的服务-规模相对较小的公司，例如汉普和大唐中联等，根据其业务发展阶段和组织能力，规模相对较小的公司

33、，例如汉普和大唐中联等，根据其业务发展阶段和组织能力，往往将其组织按照能力进行拆分，包括市场拓展、销售、项目实施和软件开发等往往将其组织按照能力进行拆分，包括市场拓展、销售、项目实施和软件开发等n我们认为，在业务成长阶段，不断提升业务能力时，需要以业务能力为核心的构建组织结我们认为，在业务成长阶段，不断提升业务能力时，需要以业务能力为核心的构建组织结构；而在形成一定业务规模和能力积累后，以行业为核心的组织结构在一定程度上可以更构；而在形成一定业务规模和能力积累后，以行业为核心的组织结构在一定程度上可以更有效的发挥业务潜力有效的发挥业务潜力适应战略发展需要的组织调整模式建议适应战略发展需要的组织

34、调整模式建议某某股份股份有限公司现有的组织结构图某某股份股份有限公司现有的组织结构图总裁常务副总裁数码影像工程产品综合管理部品推部研发部笔记本商务部客户服务部信息产品本部 产品商务市场行政销售增值代理事业部电子档案智能楼宇软件与系统集成项目管理与商务办公室应用存储商务部应用系统本部 大客户研发市场行政产品分销和系统集成市场产品商务技术生产销售售后服务教育产品部 通用产品事业部研发产品销售办公室市场技术智能交通某某测控软件股份比威网络技术文通信息技术顺风信息安全平台管理中心企划部证券投资部财务部人力资源公关部办公室市场部客户服务中心董事会通过项目前期的诊断分析，某某股份目前的组织结构中通过项目前

35、期的诊断分析，某某股份目前的组织结构中存在的主要问题和不足集中表现在：存在的主要问题和不足集中表现在：n总部职能部门对业务部门的支持能力不足，专业化程度不够，并且缺乏某些必要的部门总部职能部门对业务部门的支持能力不足，专业化程度不够，并且缺乏某些必要的部门设置设置n产品和分销业务方面，特别是自有品牌方面缺乏完善的营销体系，在品牌产品管理和产品和分销业务方面，特别是自有品牌方面缺乏完善的营销体系，在品牌产品管理和供应链管理方面都存在着较大的不足供应链管理方面都存在着较大的不足n系统集成业务方面小而全的组织结构，导致业务分工不明确、客户和内部资源不能充分系统集成业务方面小而全的组织结构，导致业务分

36、工不明确、客户和内部资源不能充分共享以及内部竞争等诸多问题共享以及内部竞争等诸多问题n对参、控股的子公司管理力度亟待加强，并需要同时考虑在风险受控的情况下，积极寻对参、控股的子公司管理力度亟待加强，并需要同时考虑在风险受控的情况下，积极寻找新的利润增长点找新的利润增长点考虑现存的问题，以及满足同时满足自有品牌、分销和考虑现存的问题，以及满足同时满足自有品牌、分销和ITIT服务服务业务的需要，在组织调整过程中以下列组织变革重点为核心业务的需要，在组织调整过程中以下列组织变革重点为核心董事会总裁数码影像工程产品综合管理部品推部研发部笔记本商务部客户服务部信息产品本部 产品商务市场行政销售增值代理事

37、业部电子档案智能楼宇软件与系统集成项目管理与商务办公室应用存储商务部应用系统本部 大客户研发市场行政产品分销和系统集成市场产品商务技术生产销售售后服务教育产品部 通用产品事业部研发产品销售办公室市场技术智能交通某某测控软件股份比威网络技术文通信息技术顺风信息安全平台管理中心企划部证券投资部财务部人力资源公关部办公室市场部客户服务中心1.1. 通过组织结构调整，强通过组织结构调整，强化专业化股份公司在化专业化股份公司在人力资源、财务、信息人力资源、财务、信息技术、物流运作等方面技术、物流运作等方面的能力的能力2.2. 对系统集成部门进行必要整对系统集成部门进行必要整合合, ,将整个集成业务作为一

38、个将整个集成业务作为一个利润中心进行考核利润中心进行考核, ,并将销售并将销售和实施团队从行业和能力上和实施团队从行业和能力上进行专业化调整进行专业化调整3.3. 对自有品牌和分销业务对自有品牌和分销业务进行一定程度的资源共进行一定程度的资源共享享, ,加强产品规划、定价加强产品规划、定价等能力。并通过公司层等能力。并通过公司层面的销售部门负责整体面的销售部门负责整体的销售运作的销售运作4.4. 考虑加强对子公司的考虑加强对子公司的监管力度，包括从财监管力度，包括从财务和业务方向的指导务和业务方向的指导并在具体的组织单元设计中贯彻下属组织设计原则，以充分体并在具体的组织单元设计中贯彻下属组织设

39、计原则，以充分体现组织模式的选择对发展战略的支持和推动作用现组织模式的选择对发展战略的支持和推动作用n支持多元化业务发展的需要：支持多元化业务发展的需要：组织结构要能够支持自有品牌、增值分销和IT服务三类不同业务的发展，适应企业多元化和核心业务持续发展的需要，能够支持不断出现的新业务对组织的要求，同时支持职能在总部业务部门之间有序的职责人员分配n形成形成“以市场为主导，以客户为中心以市场为主导，以客户为中心”的组织机制：的组织机制：通过组织、流程变革，引入新的运作模式，建立专业化的职能服务体系。并结合企业管理业务流程，成为一个“以市场为主导，以客户为中心”的先进组织模式，做到贴近市场，贴近客户

40、，能对市场变化和客户需求作出快速反应，与市场紧密整合n明确对各个部门的能力要求，实现合理分工、充分协作：明确对各个部门的能力要求，实现合理分工、充分协作：-配合企业的总体发展目标提出各组织单元的核心能力，按照需求规划部门间的职能分工，同时明确各项管理业务流程和流程负责人，确保组织的运作效率，使组织兼具功能性和流程性两种组织模式的优点-按照部门分工的核心能力规划必要岗位，通过明确的职能界定和管理业务流程分工，实现关键流程和关键岗位的整合，并且保证员工能够清楚了解自己应承担的人物角色n强化职能建设，推动资源共享：强化职能建设，推动资源共享：加强职能建设，培养专业经验，提升核心竞争能力；在可能的情况

41、下尽量实现资源共享，从而避免部门重复设置，浪费资源n通过有效的考核体系，协调各个职能业务部门和公司整体利益的一致性：通过有效的考核体系，协调各个职能业务部门和公司整体利益的一致性：根据业务和职能要求的不同，明确对不同部门的考核重点，并通过同公司发展战略相关联的绩效考核体系推动各个部门的利益同公司整体利益的一致性根据上述调整重点和设计原则，将未来组织结构中的职能体系根据上述调整重点和设计原则，将未来组织结构中的职能体系和业务体系进行了如下划分和业务体系进行了如下划分供应管理体系供应管理体系计财管理体系计财管理体系战略管理体系战略管理体系董事会董事会总裁总裁综合管理体系综合管理体系ITIT服务业务

42、服务业务信息产品业务信息产品业务增值分销业务增值分销业务参控股及关联公司参控股及关联公司ITIT服务管理中心服务管理中心产品管理中心产品管理中心平台管理中心平台管理中心形成了同决策层进行深入讨论的组织变革方案草稿形成了同决策层进行深入讨论的组织变革方案草稿销售部门业务拓展销售行政渠道管理区域经理销售经理大区经理区域经理销售经理分销自有品牌平台管理客户服务渠道营销销售计划董事会总裁监察部自有品牌笔记本扫描仪产品经理产品经理产品经理增值代理惠普苹果产品经理产品经理产品经理投资管理运作质量保证财务人力资源公共关系信息技术企划资本运作产品研发项目管理系统集成行业应用项目实施定制/技术支持Java软件开

43、发教育检察院/法院公安智能交通智能楼宇销售档案市场研究系统集成派出人员在过去的一周内，我们同管理层就组织架构草案进行了充分沟在过去的一周内，我们同管理层就组织架构草案进行了充分沟通并获得了如下的宝贵意见通并获得了如下的宝贵意见提出的意见提出的意见我们的意见我们的意见总总部部职职能能体体系系需要一个部门职能体系负责股份公司范围的技术方向规划和研发体系管理在现阶段，股份公司并不需要在研发方面进行过多投入；但可以考虑设立常设性的创新管理部门，从战略规划出发，评估新技术对某某现有潜在业务的影响和分析并综合协调对研发的投入需要提升企业信息化管理部门在职能体系中的地位，而不是将其作为财务或总裁办的一个二级

44、部门基本同意。将信息化办公室至于总裁办下面，主要考虑是目前股份公司的信息化建设工作任务还没有饱满到足以支持一个一级部门的程度。但长远来看，必需提升企业信息化部门在职能体系中的作用和地位以推动业务发展将财务部门中的成本费用核算部门移到会计部门，同时保留主管会计，作为业务部门和财务部门之间的衔接同意具体的投资规划和股权运作等投资管理职能应该由主管财务的分管领导负责从业务能力和职能建设角度考虑，将投资规划和股权管理等职能放在计财管理体系中有比较大的好处，也便于对参控股公司财务方面监管审计的协调和执行力度不宜在综合管理体系下单独设立一个进出口业务管理部门，可以将这部分业务交由集团托管同意在人力资源部门

45、中增加人员招聘，特别是人员解聘管理的职能，同时，需要加强培训管理能力从目前某某的运作来看，高管比较关心人力资源的规划和人员的招聘、特别是解聘管理职能，对培训管理的呼声也比较大在现有条件下，采购业务中的供应商选择和采购执行职能应该由相关业务部门管理，以加强对业务的支持考虑到不同业务体系之间的差异性和供应商数量、采购频率和依赖程度的不同，我们基本上同意这种安排；但是，我们认为总部必需将存货控制权进行集中管理，保证必要的制衡和成本控制在过去的一周内，我们同管理层就组织架构进行了充分沟通并在过去的一周内，我们同管理层就组织架构进行了充分沟通并获得了如下的宝贵意见（续）获得了如下的宝贵意见（续）提出的意

46、见提出的意见我们的意见我们的意见业业务务体体系系集成业务的组织调整要考虑到历史因素和目前部门之间的实际情况建议采用逐步推进的方式：即现将能够整合的部门进行整合，采用新旧模式并行的方式，同时，在新开拓的业务领域严格按照新的组织模式进行运作考虑到目前集成业务部门的复杂性，我们建议中保留相对独立的集成业务，例如软件股份和智能交通等，进行独立运作；同时，对其他业务部门按照新的组织模式进行最大限度的整合集成业务需要首先明确各个业务部门的业务划分，包括行业划分和地域划分在保持若干业务独立性的前提下，有必要进行业务划分，但我们认为，对业务部门的控制应该更多的通过对资质等公司资源的统一管理来实现组织规划中的增

47、值分销业务体系不应将高端产品的分销包括进去在目前的业务条件下，我们同意这一做法在业务方面，对参控股公司的管理应该由相应的业务部门进行指导和协调，以保证部门之间的利益分配和互相配合对参控股公司财务方面的管理应该放在投资管理部门，并且，如果参控股的目的是为了资本运作和股权交易的目的，也应该放在投资管理部门进行管理在现阶段，系统集成业务的成熟度还不足以支持按照能力划分的组织结构，应该按照业务需求和行业进行划分我们不同意这种观点，按照行业划分的组织模式更加适合规模和能力都很强的企业。在企业的规模和业务能力不够强时，按照业务能力进行划分有利于能力建设和快速扩张应该将人力资源部门和财务部门设在业务部门在目

48、前阶段，考虑到资源整合效益和标准规范的业务流程、规范和制度在整个公司内部的推广实施，不建议将人力资源和财务等职能下放考虑到目前自有品牌产品业务的差异性，应该根据不同产品所处发展阶段的不同，灵活掌握销售整合的力度在现阶段，对销售体系的整合更多的是反映在销售支持和决策体系的整合，考虑到产品差异性，我们仍建议根据需要保持不同产品之间的渠道独立性，并在适当的时机针对渠道进行整合并在这些宝贵建议基础上形成了更趋完善的组织变革建议并在这些宝贵建议基础上形成了更趋完善的组织变革建议IT服务业务分管领导董事会总裁增值分销业务惠普事业部苹果事业部产品经理产品经理业务拓展大区经理渠道营销销售计划分管领导区域经理销

49、售经理信息产品业务分管领导事业部A事业部B产品经理产品经理业务拓展大区经理客户服务渠道营销销售计划产品A产品B区域经理销售经理区域经理销售经理生产管理生产性采购质量控制供应管理体系分管领导计财管理体系计划财务会计审计分管领导战略管理体系战略规划宣传策划分管领导综合管理体系人力资源分管领导法律事务公司1公司2其他控股公司销售销售产品管理中心IT服务管理中心项目支持系统集成行业应用项目实施软件开发软件定制软件开发项目销售培训服务行业1行业2行业3行业4平台派出人员新业务软件外包下属参控股公司1采购运作公司1公司2其他参股公司信息中心总裁办投资管理集成服务董事会秘书处销售销售下属参控股公司1平台管理

50、中心创新管理按照专业化、合理分工的原则，根据某某不同业务部门的发展按照专业化、合理分工的原则，根据某某不同业务部门的发展需要，建议对需要，建议对ITIT服务等三大业务的组织架构进行如下变革服务等三大业务的组织架构进行如下变革董事会总裁惠普事业部产品经理业务拓展大区经理渠道营销销售计划分管领导增值分销业务销售部区域经理销售经理苹果事业部产品经理采购运作信息产品业务分管领导事业部A事业部B产品经理产品经理业务拓展大区经理客户服务渠道营销销售计划产品A产品B销售部区域经理销售经理区域经理销售经理产品管理中心IT服务业务分管领导IT服务管理中心项目支持系统集成行业应用项目实施软件开发软件定制软件开发项

51、目销售培训服务行业1行业2行业3行业4平台派出人员新业务软件外包下属参控股及关联公司1新的部门职能发生变化的部门IT服务事业部下属参控股及关联公司1平台管理中心根据业务和能力需求的不同，将现有的集成服务部门统一划分根据业务和能力需求的不同，将现有的集成服务部门统一划分成项目销售、项目实施和软件开发三个团队成项目销售、项目实施和软件开发三个团队IT服务业务分管领导IT服务管理中心项目支持系统集成行业应用项目实施软件开发软件定制软件开发项目销售培训服务行业1行业2行业3行业4平台派出人员新业务软件外包下属参控股及关联公司1IT服务事业部说明说明n对系统集成业务组织调整的核心是打破目前存对系统集成业

52、务组织调整的核心是打破目前存在的多个业务部门共存并且业务划分不明确的在的多个业务部门共存并且业务划分不明确的现状通过按照能力划分的组织模式，保证集现状通过按照能力划分的组织模式，保证集成服务业务的成长性和能力建设需要成服务业务的成长性和能力建设需要n销售和实施人员分离。成立专门的、按照行业销售和实施人员分离。成立专门的、按照行业划分的销售团队，负责客户资源关系的建立划分的销售团队，负责客户资源关系的建立和维护以及集成项目的销售和维护以及集成项目的销售n获得的项目的管理和实施则交由专门的项目实获得的项目的管理和实施则交由专门的项目实施团队。按照能力的不同，该团队分成项目管施团队。按照能力的不同，

53、该团队分成项目管理、系统集成和行业应用方案几部分。通过组理、系统集成和行业应用方案几部分。通过组织和流程方面的调整，强化项目管理能力织和流程方面的调整，强化项目管理能力n考虑到对人员技能和发展方向的不同，建议将考虑到对人员技能和发展方向的不同，建议将开发人员剥离出来，按照软件制定以及技术路开发人员剥离出来，按照软件制定以及技术路线的不同划分不同的团队。同时，可以考虑在线的不同划分不同的团队。同时，可以考虑在开发部门的基础上开展软件外包业务，扩大业开发部门的基础上开展软件外包业务，扩大业务范围务范围新的部门职能发生变化的部门为了协调各个业务部门并保持对集成业务的控制，成立为了协调各个业务部门并保

54、持对集成业务的控制，成立ITIT服务服务管理中心进行统筹管理；另外，成立新业务部门，发展潜在的管理中心进行统筹管理；另外，成立新业务部门，发展潜在的包括培训服务和软件外包在内的新兴服务业务包括培训服务和软件外包在内的新兴服务业务IT服务业务分管领导IT服务管理中心项目支持系统集成行业应用项目实施软件开发软件定制软件开发项目销售培训服务行业1行业2行业3行业4平台派出人员新业务软件外包下属参控股及关联公司1IT服务事业部说明说明n考虑到目前某某从事系统集成业务的不同类别考虑到目前某某从事系统集成业务的不同类别的业务部门和子公司的特殊情况，并尽量避免的业务部门和子公司的特殊情况，并尽量避免组织调整

55、对业务的直接影响，建议在调整的同组织调整对业务的直接影响，建议在调整的同时保持某些事业部和子公司（例如智能交通、时保持某些事业部和子公司（例如智能交通、软件股份等）的独立性软件股份等）的独立性n为了协调不同部门之间的业务运作，并保持总为了协调不同部门之间的业务运作，并保持总部对其控制力度，建议成立部对其控制力度，建议成立ITIT服务管理中心负服务管理中心负责：责：-IT服务相关的资质管理，包括资质的申请、保存和应用管理等-IT服务相关业务市场的前期分析和预测等-大客户行业客户资源的管理-协调相关业务部门之间的业务关系，推广新的业务方法、流程和规章制度等n考虑到整个考虑到整个ITIT服务业务的未

56、来发展，建议成立服务业务的未来发展，建议成立新业务发展部门，负责新兴新业务发展部门，负责新兴ITIT服务业务的管理服务业务的管理和筹备，例如和筹备，例如ITIT培训服务和软件外包业务等培训服务和软件外包业务等新的部门职能发生变化的部门在硬件业务中，建立以产品经理为核心的产品营销体系和专业在硬件业务中，建立以产品经理为核心的产品营销体系和专业化的销售团队化的销售团队说明说明n考虑到现阶段自有品牌和分销业务的特点，建考虑到现阶段自有品牌和分销业务的特点，建议继续保持自有品牌和分销业务在销售体系方议继续保持自有品牌和分销业务在销售体系方面的独立性面的独立性n成立以产品经理为核心的营销体系和专业化的成

57、立以产品经理为核心的营销体系和专业化的渠道管理和销售支持部门，其中，各个事业部渠道管理和销售支持部门，其中，各个事业部中产品经理的职责包括中产品经理的职责包括-制订本产品线的产品战略(包括产品组合管理、产品定位、定价)；-作为新产品开发项目的核心推动力量，协调开发进度并制定新产品的投放计划；-制定产品线促销广告计划；-设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润最大化n考虑整合信息产品和分销业务在商务和物流方考虑整合信息产品和分销业务在商务和物流方面可以带来的利益，建议将相关商务和物流工面可以带来的利益，建议将相关商务和物流工作由平台管理中心统筹运作作由平台管理中心统筹运作惠普

58、事业部产品经理业务拓展大区经理渠道营销销售计划分管领导增值分销业务销售部区域经理销售经理苹果事业部产品经理采购运作信息产品业务分管领导事业部A事业部B产品经理产品经理业务拓展大区经理客户服务渠道营销销售计划产品A产品B销售部区域经理销售经理区域经理销售经理产品管理中心新的部门职能发生变化的部门下属参控股及关联公司1平台管理中心产品管理中心负责某某的品牌管理，新产品的规划、事业部之产品管理中心负责某某的品牌管理，新产品的规划、事业部之间的资源分配，并归口管理研发技协，品推和采购等工作间的资源分配，并归口管理研发技协，品推和采购等工作信息产品业务分管领导事业部A事业部B产品经理产品经理业务拓展大区

59、经理客户服务渠道营销销售计划产品A产品B销售部区域经理销售经理区域经理销售经理产品管理中心新的部门职能发生变化的部门n产品管理中心的主要负责新的业务的筹划、平衡协调现产品管理中心的主要负责新的业务的筹划、平衡协调现有业务的资源调度，以及管理能够被不同事业部（产品有业务的资源调度，以及管理能够被不同事业部（产品线）所共享的职能，例如研发、品牌推广等线）所共享的职能，例如研发、品牌推广等n产品管理中心的具体职责包括：产品管理中心的具体职责包括：-新产品业务规划-资源管理和品牌管理-研发技协-品牌推广(媒体计划，采购）-OEM供应商选择-采购执行n产品管理中心的另一个重要职责是归口管理所有采用某产品

60、管理中心的另一个重要职责是归口管理所有采用某某品牌的产品，包括决定是否给与某某的品牌使用权，某品牌的产品，包括决定是否给与某某的品牌使用权，并进行定期复审评估并进行定期复审评估下属参控股及关联公司1平台管理中心的职能主要包括协调平台管理，物流运作和商务平台管理中心的职能主要包括协调平台管理，物流运作和商务职能，支持某某股份目前和未来业务的运作职能，支持某某股份目前和未来业务的运作说明说明n建议将某某股份的物流储运工作统一建议将某某股份的物流储运工作统一到股份公司层面，由平台管理中心下到股份公司层面，由平台管理中心下的物流部门负责运作管理，以加强专的物流部门负责运作管理，以加强专业化运作能力业化