供应链整合成就青岛啤酒

1、供应链整合成就青岛啤酒青啤集团从 19971997 年下半年开始， 用不到 3 3 年的时间在全国 兼并了 4 40 0多个啤酒企业。快速扩张的结果，一方面是青岛啤酒 成为全国最大的啤酒生产企业，生产销售布局全国；但另一方面是利润急剧，而且负债率高达 70%70%。20012001 年青岛啤酒的纯利率 只有 1.8%1.8%，而燕京啤酒为 7.87.8%。青岛啤酒的迅速扩张遇到了瓶 颈。但金志国入主青岛啤酒后，青岛啤酒引入了供应链管理思想， 这个战略转型用一句话来概括就是： 用供应链优化思想整合存量 资源，包括兼并的生产厂和各地的经销商。个企业能做多大取决于三条标准：第一是产品能力，第二是产品

2、的市场空间有多大， 第三是整合资源的能力有多强。 三者 之间相互联系，互为一个完整的系统。国内企业普遍存在对外部 资源的整合能力比较弱的问题，扩张的风险非常大。通过对集团组织结构的调整， 面向区域市场快速响应的区域 事业部取代了原职能机构，以区域事业部的销售平台为核心，整合区域内生产企业的资源， 发展开拓经销商资源，占领区域中高 端市场领导地位，成为青岛啤酒的阶段性战略。 而这一战略的两 个核心就是：优化区域生产企业的内部供应链，建立完善区域经销商的外部供应链，以此支撑其业务在青岛品牌下高速发展。以供应链方式建立营销平台，实现运营优化管道是目前快速将消费品传递到终端消费者的主要途径，管道控制、

3、管道信息管理、管道能力提升这些问题的核心是需求链（供应链的一端）对市场需求的快速有效的响应。 青岛啤酒的需 求链模型，基本上是从区域销售平台到区域分公司到一批到二批 最终到终端。营销平台搭建过程中面临以下问题：经销商订单变化太大，企业的生产计划无法制定；经销商订单提前期短，有些今天下单明天就要提货， 导致生 产企业库存维持高水平；订单变更，临时撤单，造成企业规格产品报废，没有有效的 控制手段；为了扶持一批经销商，给予的信用额度大，给企业造成资金 周转负担；通常一批自提货、一些运输工具的调配能力差， 导致物流周 期长，造成生产库存；促销费用由办事处、经销商申请，但过程缺乏控制，其中的损失难以计数

4、；终端销售情况无法及时统计，企业制定月度计划缺乏预测资 料支撑，只能凭经验估算；经销商迎合市场特点， 要求开发的产品规格太多，造成产品 品种多、包装物积压或报废；主品牌、畐 I I品牌、地方品牌互相竞争，单品销售额低； 经销商管理缺乏信息沟通、交流管道。这么多问题看完后，很多人会说：“这都是小问题嘛，只要 我的品牌好，市场红火，我多建几个厂，一定的产品损耗相对于 市场增量来说根本算不了什么。”事实上，企业竞争是输还是赢， 除了重大市场决策，这些供应链上的细节也是一个相当重要的决 定因素。作为年销售额 10001000 万元的小企业，供应链上的问题导 致的成本可能只有 1010 万元，但利润率有

5、可能高达 2020%;但是当 企业成长为销售额100100 亿元的大企业时，利润率的平均水平一般 是 5 5%,而供应链 1.5%1.5%的成本损失，带给企业的就是无法盈利甚 至是亏损。就产品规格来说，青岛啤酒在华南区的品牌就有青岛、山水、皇妹等好几个，超爽、清爽、20002000、大众、华南虎、纯生等副品 牌有十几个，而瓶子的规格又不少于1010 种，这样一算，就有三四百种规格。再加上各类促销，不同时间、不同区域促销活动不 同，促销的奖品类别是打在瓶盖内部的，这样的酒是不能在其它时间段、其它地区销售的。仅就产品规格来说，其复杂程度可想 而知。面对数百种规格的酒，无论是经销商下订单，还是销售人

6、员 发货，都不可能手工完成。同时，这样复杂的产品规格，也使得 生产系统排产、采购系统采购包装物的压力非常大，时刻面临报 废或积压的危险。但市场真的需要这么多的品种吗？我们看另一家企业的统 计资料就会明白。这家企业属于快速消费品行业，生产食用油， 年销售量大约为4040 万吨，销售额 4040 多亿元，目前的产品规格大 约为 110110 个，但是有 7 7 个品种规格的销量占到了总销量的 8282%。 由于产品品种规格太多，大多数销量很小的品种规格严重影响了 这家企业供应链各个环节的效率，增加了供应链的成本。从供应链管理的角度，大量的推陈出新是对供应链效率的巨 大浪费，引起产品成本的提咼。但是

7、，不合理的成本核算体系掩 盖了这种效率的浪费，并给出了这些产品仍然还在盈利的假相， 从而使得企业继续对这些销量较小的品种投入资源。采购环节上由于品种规格多，必然导致包装物料的种类与规 格数量成正比增加，由于包装物料经常改版修订， 使得包装物料 采购的复杂度的增加大大超过了产品规格的增加。销量较大的规格的产品，可以备一部分的成品存货以应对市场波动。而小规格的品种很难对市场预测把握准确， 经常性的市场需求异常波动导 致对包装物的紧急采购。由于产品规格较多，生产计划难及时制 定，生产包装线的切换次数大大增加，最终导致生产成本上升。如今，这些问题都迎刃而解。 青岛啤酒采用了上海国通供应 链管理有限公司

8、的跨企业协同管理平台，不仅解决了上述问题， 还用供应链思想和工具实现一系列的优化变革。如，通过SCMSCM平台管理经销商，掌握市场动态；明确经销商信用控制和评价标 准，在SCMSCM 平台公开相关信息，实现信息透明；制定促销费用 的预算、申请、使用、审核、报销的死循环控制制度，并在网上 实现 ITIT 支撑，与公司财务系统的集成，实现促销费用和市场费 用的过程控制；根据供应链成本体系，优化订单分配的方式，使 得华南地区生产企业能以整体最优方式满足不同区域经销商的 订单。有些已经初见成效，有些还在试点实施中，但平台上的优 化永远无止境。供应链整合生产资源，形成自我完善的生产平台青岛啤酒在全国收购

9、的企业多达几十家， 企业规模和资质差别较大。当然，这里面有投资策略的问题，也有地方政府政策、 企业文化、企业经营模式、职工素质等差异化因素，同时还有企 业转制、生产工艺技术改造、品牌整合等问题。因此，对于青岛 啤酒来说，现实的做法是先实现区域生产能力和需求匹配，然后再考虑全国市场的生产能力规划问题。青岛啤酒在生产平台上面临的主要问题和改进点主要是：产销两个平台的信息协同与沟通机制的建立；订单管理系统和销售平台采集订单，按照规则分配订单到每 个生产企业，下达需求计划；生产企业完成订单生产，经销商到 生产企业提货、付款、开发票，完成一个订单周期；产品品类的管理与库存管理；新产品包装设计的改进；分类

10、采购与供货商评估改进；与供货商的系统连接，共享需求计划，选择一些企业部分实 现供货商管理库存。事实上，大多数企业与供货商没有建立起稳定的战略同盟关系，双方的信息沟通方式十分原始， 没有充分利用现代信息技术所提供的交互式的强有力手段， 信息分享的程度低，致使信息回 馈和物流速度大为延迟；与经销商、零售商的沟通成本高（高电 话费、传真费） 、速度慢、周期长，致使市场反应延迟，物流速 度减慢。而供应链优化选择业务稳定、 长期合作的供货商结成战 略联盟，与信息化程度较高的供货商结成战略联盟，实现系统对接，提高整个供应链中采购、生产及交货计划的准确性，产品从 设计到上市的周期就会缩短。因此在快速消费品市

11、场，对市场需求的快速反应， 实际上就 是供应链中需求拉动的速度， 这是成功的关键因素之一。 生产平 台的供应链优化很大程度上与采购、生产、销售、物流、库存等 关键节点自身的效率、对接效率和流程安排、信息化程度有关。由于快速消费品本身季节性和消费者需求的个性化，如果市场反应速度慢，在激烈的市场竞争中，企业将付出惨重的代价。从上面的分析中，我们归纳出基于战略、运营（营销、生产 平台）和 ITIT 实现的三层供应链支撑体系，并使之成为企业发展 的强劲推动力。基于运营管理体系的供应链管理，是构建企业有机体的骨架。供应链管理实现对企业运营时间、 成本和质量三方面的提升， 比如供应链上的计划可以做到缩短计划的时间，通过协同减少采购提前期、生产提前期，通过电子订单减少订单提前期，通过良 好的物流规划减少配送时间。没有供应链就不可能达到缩短计划 周期、减少供应链时间的目的。 而缩短计划时间就可以提高计划的准确性，从而在成本控制、客户快速响应等方面创造新价值。所有