某建筑设计院绩效工资改革.docx

1、某建筑设计院绩效工资改革一、案例背景某建筑设计院为市属事业单位，设计院的开展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、 建筑安装、施工工程管理为一体的综合性设计单位。现有员工213人，本科及以上学历的人 员占到90%,属于典型的知识型企业。由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬分配机制，影响力员工的积极性，受人才市 场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进展绩效薪酬改革，以 保存和吸引优秀人才。二、问题分析一）分配平均主义在事业单位的管理框架下，薪酬管理比拟粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能 部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，薪酬分配的平均恰恰显

2、 示出分配的不平衡。二）鼓励不明显在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。由于员工之间的素质能力 和绩效水平跨度很大，没有差距就没有鼓励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥 出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况己经无法得到改善。三）奖金分时不透明工程奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比拟模糊，使得奖金的分配人为因素增加， 管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为方法中的方法。但这种分配方式也没有减少员 工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。（四）绩效管理流于形式该设计院也在进展绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有 些设置的不合理，有些难于实施

3、，使得绩效管理实施流于形式。同时绩效管理缺乏系统性， 管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。三、解决方案（一）岗位梳理及评价方案绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪 酬管理的根底。在绩效薪酬改革的过程中，首要的根底工作就是对岗位的梳理和评价。1、岗位设置根据该院的战略目标，对组织构造进展调整，在设计所和工程组之间实行矩阵式管理， 增强组织的扁平化程度和快速响应能力。组织机构分为：职能管理、专业设计所、工程部、 二级单位四块。根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制?部门职责？，根据部门职责合理设置岗位 和编制，通过工作分析，编制

4、？岗位说明书？。岗位说明书是进展岗位评价的根底。2、岗位评价岗位评价采用了 IPE七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作复杂度三个维度，对 企业的影响、监视管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、环境条件七个 方面的要素进展评价。（二）绩效改革方案1、建立绩效管理组织机构（1）建立绩效管理领导小组：由院长任组中，各模块副院长、总工及其他高层管理人 员组成。主要职责：负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。（2）建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副院长为组长，人力资源部和院办公室为执行机构。主要职责：设计绩效薪酬改革方案，并组织实施。(3) 实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案

5、的具体实施。(4) 基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反应意见。2、设定绩效指标根据设计院的开展要求，分三层构建立计院的绩效指标库，即：设计院组织绩效指标(高 层人员绩效指标)、部门绩效指标中层管理人员的绩效指标)、员工绩效指标基层人员绩 效指标)。(1)设计院组织绩效指标库设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建立三个维度进展设计。表二：某建筑设计院建筑标准设计室组织绩效指标库示意局部)2、部门绩效指标库绩效维度具体指标权重财务指标产值50%利润率资产负债率百万产值人工本钱本钱降低率市场与客户精品工程个数25%大型工程个数中标率客户满意度年设计量重大设计产品事故

6、数量率组织建立管理体系建立方案率25%优秀人才引进数量和质量员工培训覆盖率员工满意度部门从业务水平、内部管理和客户评价三个维度进展设计。 表三：某建筑设计院建筑设计所绩效指标库示意局部)绩效维度绩效指标权重业务水平方案任务完成率60%设计图纸质量技术创新成果数量设计出错次数重大产品事故次数内部管理制度体系建立25%专业人员培养人数培训覆盖率人工本钱降低率管理费用控制客户指标甲方满意度15%内部客户满意度3、员工个人绩效指标库表四：某建筑设计所建筑设计主任工程师绩效指标库示意局部）绩效维度绩效指标权重业绩指标设计量70%产值方案任务完成率技术创新数量技术创新质量培养专业人员人数专业培训次数与时间

7、内部满意度客户骂你度4、绩效管理运行机制建立完整的绩效循环过程包括：绩效方案、绩效辅导、绩效评估、绩效改良和绩效反应。为保证绩效循环的闭环运行，CTC建议在每个环节设置必要的程序进展控制。 表五：绩效管理过程控制手段示意图（三）薪酬改革方案序号绩效管理环节过程控制手段1绩效方案绩效合同2绩效辅导绩效而谈周方案、月方案）3绩效评估月度运营会4绩效改良绩效改良会议5绩效反应绩效申诉机制1、专业技术人员薪酬改革方案专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源，对其的管理对设计院的持续开展有着重要的影响。专业技术人员的技术水平跨度很大，UTC认为：专业技术人员纵向应划分的较多 层级，实现专业技术人员职业晋

8、升的双通道设置，提高专业技术人员的工作动力。专业技术人员是创造设计院经济效益的核心资源，其薪酬采用绩效工资薪酬模式。薪酬 构造为：薪酬收入=根本工资+工程奖金十年终效益奖+福利根据管理层级上下与承当的责任轻重，薪酬收入中的固定局部根本工资）和浮开工资 工程奖金、年终效益奖）的分配比例进展不同设置：固定工资有员工的能力素质决定，工程奖金由员工的产值和绩效考核结果断定，年终效 益奖有员工的年度绩效考核结果和设计院的年度经济效益决定。2、职能人员岗位工资制职能管理人员根据其工作性质，采用岗位工资制，薪酬构造为：薪酬收入=根本工资+绩效工资+年终效益奖+福利根据职能人员的管理层级不同，薪酬收入中的固定

9、局部根本工资）和浮开工资（绩效 工资、年终效益奖）的分配比例进展不同设置：四、配套措施绩效薪酬管理体系的改革，势必涉及到新旧体系的衔接，为了完成新旧管理体系的过渡, UTC认为在制定改革方案的同时，需要专门制定绩效、薪酬实施方案，以解决转换过程中出 现的特殊情况。本次改革的配套措施包括：？绩效改革实施方案？、？薪酬改革实施方案？、? 任职资格管理方案？、？晋职晋升方案?等，配套调整的制度包括？员工奖惩制度？、？员工培训 制度?等，不再一一赘述。在绩效薪酬改革实施过程中，UTC特别提出：局部模拟、定点突破的改革方式，以减少 变革的风险。根据该设计院的实际情况，本次薪酬绩效改革实施的突破点选在第一设计所进 展，在三个月的模拟运行期间不与薪酬挂钩，主要完成程序的捋顺和实施问题的解决。在模 拟运行完毕后，UTC根据运行的情况，对整体方案做了局部调整，然后推向全院。五、实施效