(激励与沟通)组织行为学激励计划

1、组织行为学案例分析如何有效激励下属？?李巍的激励计划西安交通大学经济与金融学院2006 MBA赵丽华目录一、引言二、案例背景三、李魏面临的问题四、问题分析五、相关激励理论1、马斯洛的需要层次理论: .2、赫茨伯格的激励?保健理论 .3、期望理论 .4、公平理论 .六、李巍的激励计划1、信任激励法 .2、沟通激励法 .3、典型荣誉激励法 .4、知识激励法 .5、情感激励法 .七、总结如何有效激励下属？?李巍的激励计划一、引言在当今管理活动的实践中，如何制定和实施有效的激励政策显得尤为重要，因为它直接影响着 员工工作的积极性和能力的充分发挥，并关系到员工个人的发展以及公司整体的运作效率和生存发展。

2、所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属 的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励机制运用得好坏是决定组织兴衰的一个 重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业和管理者面临的重要问题。在本案例中，作为工程设计指挥的李巍就面临着如何制定和采取有效的激励措施，来改变目前 在管理工作中遇到的被动局面。下面让我们来详细分析之：、案例背景李巍是一家大型建筑公司的工程设计指挥，她主要负责工程计量的制定、客户会面、工程进 度、成本核算以及下属成长的报告。共有20名男职工和8名女职工归她负责。他们都是大学毕业 生，有至少8年的工程设计经验，李巍是获得博士

3、学位的工程师，但只有4年的工作经验。三、李魏面临的问题目前李巍面临的最大问题是缺乏来自下属的尊重和反馈，他的上级也一直在考虑这个问题。假 定如果李巍能改变现状，她的成功记录就会增添新的一页。李巍正在考虑采取一系列行动来激励他 的下属，以获得更多的尊重和反馈。四、问题分析李巍要制定有效的激励措施，成功的改变目前在管理中遇到的问题和状况，就必须仔细的分析 下属为何会对她缺乏尊重和反馈。同时结合各种激励理论，根据自己公司的实际情况，综合分析运 用采取最适合的激励措施。首先，让我们来分析为何下属会对李巍缺乏必要的尊重和反馈。 从案例提供的背景资料中，我们可以推测造成这种状况的原因可能有如下几点： 第一

4、、 李巍与下属在工作经验上的差异，可能会造成下属对李巍的领导能力产生怀疑和不 服。在企业中人们普遍倾向信任比自己更有经验和业务更为熟练的同事或领导。 李巍的下属 普遍具备至少8年以上的工作经验，而李巍只有4年的工作经验，至少4年的差距会使下属 认为认为她经验不够丰富，仅凭一纸文凭不足以胜任领导者的岗位， 基于这样的想法下属在 没有对李巍领导能力有足够认识的前提下，对李巍缺乏足够的尊重也是意料之中的事情了。 第二、 李巍与下属在学历上的显著差异，可能会造成下属对李巍在认知上的隔阂，这种隔 阂导致信息沟通的不畅。人的行为是受其动机、心理状态影响的，现实的沟通活动常为人的态度、个性、情绪等 心理因素

5、所影响，有时这些心理因素会成为沟通中的障碍。大量实验表明，人们自发的沟通 往往发生在与自己地位或认知水平接近的人之间。李巍，博士毕业，下属，大学毕业，李巍 作为高学历的主管，如果本身对与下属的沟通不采取积极主动的姿态，作为她的下属的员工 们，恐怕很难主动与之亲近和及时沟通，沟通不顺畅自然李巍就不能及时收到来自下属对工 作的反馈意见和建议了。其次，让我们来分析一下李巍即将采取激励措施的团队整体和员工个体的基本情况和特征，只 有对这些情况和特征有了较为清晰准确的认识，李巍才有可能做到有的放矢的制定出切实有效的激 励措施。第一、李巍所处的是一家大型建筑公司，而不是中小企业，公司性质要求她制定激励措施

6、时 要首先充分考虑大型公司组织结构的特点，公司相关制度和规范，以及人力资源管理 模式或流程等各种组织外部因素，在组织允许的范围内实施激励改革，新激励措施的 适度性将利于计划的顺利实施。第二、李巍的管理角色定位是：工程设计指挥，她的工作职责主要分两部分，其一是业务层 面上的诸如工程计量的制定、客户会面、工程进度、成本核算，其二是对员工管理层 面上的诸如下属成长的报告等。李巍的角色定位和工作职责要求她在制定激励措施时 既要充分调动员工工作积极性促进业务发展，又要充分考虑有益于员工个人自身的成 长发展，理想的激励措施将会是即能促进公司业绩不断提升又能有利于员工能力不断 提高，具备良好的兼顾性。第三、

7、李巍手下目前有20名男职工和8名女职工，总共28名下属员工，28人可能就会有28种思想，在一定程度上员工数量不少，有男有女，不能一刀切，因此要求李巍制定 激励计划时候，要充分考虑男性员工和女性员工的性别差异以及28人各自的性格差 异和他们各自真正的不同的需要和愿望，针对不同的需求对症下药，多样化的激励措 施才能取得良好的激励效果。第四、李巍的下属都是大学毕业生，有至少8年的工程设计经验，这说明他们都不是简单的 体力劳动者，而是复杂的脑力劳动者，掌握着高科技知识和技术的现代化人才，并且 所有人同时具备至少8年以上的工作经验表明这些人的履历背景的复杂性，可以说李 巍的下属属于典型的高成就人群，他们

8、通常喜欢思考、有自己的主见、不会轻易随波 逐流或者人云亦云，并且渴望获得尊重和实现自己的价值。高成就人群特征决定了李 巍针对自己的下属不能采取单一、简单或老套模式的激励措施，那将不会引起他们的 任何兴趣和参与热情，相反有创新的激励措施将更容易或者他们的支持和认同。通过以上分析，我们可以归纳出，李巍要制定切实有效的激励措施，可以至少从“两个改进、 四个原则”下手，“两个改进”就是改进领导方式获取下属尊重，改进沟通方式获得及时反馈， “四个原则”就是坚持适度性、兼顾性、多样性和创新性这样四个基本原则，在“两个改进、四个 原则”基础上融会贯通借鉴经典和著名的相关激励理论的概念和思想，制定有效公平合理

9、的激励措 施来帮助李巍成功改变现在的管理中的困境。下面我们来详细阐述一下关于经典的激励理论的基本内容和核心思想，以期给李巍的激励计划 提供理论上的借鉴、参考和支持。五、相关激励理论按照研究层面的不同，激励理论可以分为两种类型：内容型激励理论与过程型激励理论。 内容型激励理论，旨在找出促使员工努力工作的具体因素。该类理论主要研究人的需要以及如 何满足需要的问题，故而又被称为需要理论。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的激励?保健理论等。过程型激励理论关注的是，动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程。主要包括 期望理论和公平理论等。1、马斯洛的需要层次理论:该理论是由美国心理学家亚伯

10、拉罕?马斯洛于20世纪50年代首先提出的。 马斯洛认为人的需要 可以划分为五个层次，从低到高依次为：（1）生理需要：维持生存的基本需要，包括空气、食物、水、性等；（2）安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要；（3）社交需要：包括爱、归避、接纳和友谊；（4）尊重需要：自尊、受尊重、被关注、认可、地位和成就；（5）自我实现需要：最大限度地发挥自己潜能的需要。并且这五个层次的顺序，对每个人都是相同的。虽然每个人都具有这五个力一面的需要，但在 某一时刻只有一种需要是引发动机和行为的主导需要。只有当较低层次的需要获得了基本满足后， 下一个较高层次的需要才能成为主导需要。当一个人到达了自我实现的最高层

11、次时，对于行为的激 励就是无限的了。因为在马斯洛看来，任何人都不可能完全地自我实现。马斯洛的需要层次理论表明，如果想要激励某个人，就应设法知道他现在处于需要层次的哪个 水平上，然后试图去满足该层次及更高层次的需要。对人的需要实施相应激励是可能的，但激励人 们努力的方式不应是单一的，当物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。要根 据人的不同需要和不同的社会环境，设计相应的激励方案。马斯洛的理论由于其直观性和简易性而极具吸引力，尤其得到了实际管理工作者们的认可。李巍可以根据马斯洛的需求层次论，仔细研究分析自己28名下属分别处于哪个层次的需求水平 上，制定的激励措施可以满足他们该层次的

12、或者更高层次的需要。2、赫茨伯格的激励?保健理论弗里德里克?赫茨伯格的激励?保健理论是在马斯洛理论的基础上于20世纪50至60年代发展起来 的，该理论也被称为双因素理论。其理论前提是满意与不满意，是两种尺度而非一个尺度上两个相反 的极点。以此假设为出发点，赫茨伯格对美国的部分工程师和会计人员进行了调查询问，以确定是哪 些工作因素使他们感到满意或不满意。赫茨伯格认为最终得到的两类因素?激励因素和保健因素，在激励行为中起着截然不同的作用： 保健因素，又称非本质因素或情境因素，是指除工作本身之外的影响员工的因素，包 括:公司政策、管理、监督、与上下级和同事的关系、工作条件、薪酬、地位和安全保 障等。

13、这类因素与不满意相联系，如果缺少了这些因素，员工就会感到不满，但是即 使这类因素的状态水平较为理想，也不会使员工产生满意感。 激励因素，又称本质因素或内容因素，是指工作本身的各个利益面，包括：成就、认 可、工作的挑战性、责任、进步和成长等。这类因素的存在能够使员工感到满意，并 能激励员工的行为。将该理论付诸运用，赫茨伯格建议要努力实现工作的丰富化。李巍借鉴这一激励理论的思想，可以全面从可能影响下属积极性的各个利益方面进行调查，找 出保健因素和激励因素，以及这些因素目前正在发挥的是消极作用还是积极作用，努力消除使下属 不满的保健因素，增加和强化使下属感到满意的激励因素。3、期望理论维克多?佛隆姆

14、在其期望理论中，将一个人如何决策在一项工作中应投入多大努力的心理 过程，划分为如下几个环节：首先，个体会考虑尝试和付出努力是否能带来好的绩效。如果一个人认为尝试或努力能 够带来成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出较多的努力。其次，个体会思考良好的绩效带来组织奖励的可能性有多大。如果好的绩效必须导致奖 励，那么员工愿意付出的努力就越多。绩效与奖励间的联系越不密切，员工付出努力的积极 性就越低。最后，个体要衡量特定奖励的效价，即该奖励对于被奖励者而言的价值。如果某种奖励 对于某一个体具有很高的价值，这一个体也非常渴望得到这种奖励，那么，他无疑会提高自 己的努力程度。如果奖励并不是个体想要的，那

15、么他将不大可能尽力而为。期望理论的主要贡献，在于它阐明了个人目标以及努力与工作绩效、绩效与奖励、奖励 与个人目标满足之间的关系。作为一个权变模型，该理论意识到不存在一种普遍的原则能够 够解释所有人的个体行为，同时该理论也为我们进行奖励实践并评估组织的奖励政策提供了 基础。借鉴期望理论的思想，李巍要注意激励措施必须设立能够使下属感到通过努力可以成功 达到的目标，对良好的绩效给与及时的奖励，并且奖励的方式要让下属感到有价值值得为之 付出加倍努力。4、公平理论美国心理学家亚当斯于1963年提出了其著名的公平理论。该理论认为个体不仅注重自己 的绝对报酬数量，更重视自己的投入与所得与其他人的投入和所得相

16、比较的结果。这里的投 入包括个人的努力、以往的工作经验、教育背景、时间、能力等;而所得包括薪酬、奖励、认可、晋升、培训、工作条件等。亚当斯认为个人公平感的产生，依赖于个人对所观察到的自己的所得与投入之比和所观 察到的可比他人的所得与投入之比进行实际比较的过程。自身所得/自身投入=可经他人的所得/可比他人的投入等式1:亚当斯的公平等式当个人的该比值(等式1的左端)与可比他人的同一比值(等式1的右端)几乎相等时，就达 到了公平，从而无法产生激励作用。如果两个比值不相等，个体就会有一种紧张不安的感 觉。这种不安感会激励个体采取下述6种行为之一:1)改变自己的投入；2)改变自己的产出；3)改变自我认知

17、；4)改变对他人投入和所得的看法；5)选择另一个不同的参照对象；6)离开工作场所。公平理论表明，对大多数员工而言，个人对公平性的感知不仅受到绝对报酬的影响，还 受到相对报酬的影响。公平激励理论强调工作报酬相对公平的重要性，认为同等的报酬不一 定获得同样的激励效果，只有通过对他人的投入进行比较，才能知道同等报酬是否具有相同 的激励效果。如果激励机制的设计违背了公平原则，将会导致激励效果的下降。比如，在同 一单位工作的人，如果偷懒的人与勤奋的人具有相同的工资报酬，其结果只能是大家都偷 懒。因此，要想提高报酬的激励效果只能是让投入多的人获取相对高的报酬。这为我们认识员工的激励问题提供了又一思路。需要

18、说明的是，在大多数工作环境中， 报酬过高带来的不公平对行为的影响并不显著。很显然，和低报酬带来的不公平相比，人们 更能容忍甚至喜欢报酬过高带来的不公平。另外，并不是所有的人都对公平敏感。借鉴公平理论的思想，李巍制定激励计划时候，一定要注意奖惩实施的公平性。 过程型激励理论，试图发现用于解释激励行为的普遍过程。由于这类理论聚焦于过程而 非具体的激励内容，因此较之内容型激励理论而言，具有更广泛的适用性。综合以上问题分析和激励理论思想，我们给李巍建议采取如下一系列激励措施，来帮助她改变 目前局面，取得成功：六、李巍的激励计划总体来说，李巍制定激励计划的目的是为了改变下属对自己缺乏尊重和反馈，同时提高

19、员工工 作的积极性。可能涉及到的主要影响因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作 环境等。李巍必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解下属的需求，不断根据情况的改变调 整相应的政策。而且考虑到李巍的下属都是高素质的知识型人才，不能采取简单的物质激励，更多 考虑精神层面的激励，把物质激励、精神激励等各种激励方法综合起来。李巍一定要在广泛征求下属意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布 出来，在激励中严格按制度执行，保证激励制度的公正公平性。1、信任激励法考虑到李巍的下属普遍比她具备更多年的工作经验，要想改变下属与自己的关系，建立起来和 谐积极的上下级

20、关系，信任是一个基本法宝。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力 量，它有助于人与人之间的和谐共振，有助于团队精神和凝聚力的形成。李巍要在实际工作中充分体现对下属的信任，要首先抛开因为下属对自己缺乏尊重带来的消极 心理影响，不因为自己是高学历的博士就高人一等，首先放下领导架子，用一颗领导者大度的胸襟 做到平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见，要让下属感受到李巍非常相信他们的能力，相信他 们是最优秀的员工，相信他们可以创造出最有价值的方案设计。2、沟通激励法员工普遍希望不断地与他们的经理交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可。李巍要获得来 自下属的及时的信息反馈，就必须建立一套通畅的内部沟

21、通机制，经常与下属保持沟通和互动。李巍可以设立部门周例会，每周固定时间是例会时间，下属可以畅所欲言，也可以围绕某一主 题或工作各抒己见，李巍要鼓励大家在例会上多发言，不能限制或打击任何人的思维和表达，例会 上要充分与下属联系，尽量消除上下级之间的地位隔阂及其所造成的心理障碍，引导、鼓励下属及 时、准确地向她反馈情况。同时李巍要注意在沟通环节中对下属表现出的任何好的方面给与及时的赞扬和肯定，充分运用 语言肯定或者肢体肯定等方式向下属传达自己的友好，及时有效的沟通可以保证组织部门信息传达 的清晰明确，有助于增强组织内部的和谐友好合作氛围，并且可以增强李巍的领导力。3、典型荣誉激励法从人的动机看，人

22、人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出， 具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。榜样的力量是无穷的， 典型员工的行为，能够激激发其他员工的情感，引发大家的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范 作用，就像一面旗帜，引导部门员工的行动。李巍手下有28名经验丰富的员工，可以从中间挑出最有影响力和号召力并且业绩最好的典型代 表，每月在本部门召开表彰大会，授予部门优秀员工等称号和奖励，形成“优秀员工有成就感，平 庸员工有压力感，不称职员工有危机感”的良性循环。通过树立典型，体现李巍“识才”的气魄，也带来了员工尊重，体现了优秀员工的自身价值， 人们都希望

23、自己被别人赏识，也都在潜意识里希望自己比别人更优秀，按照马斯洛的需求层次论， 李巍的下属已经超越了生理、安全等基本生存需要的层次，对尊重和自我价值的需求会更多，典型 荣誉激励法刚好满足了下属这一层次的需求。4、知识激励法李巍的下属普遍工作8年以上，8年一方面说明工作经验的丰富，一方面也意味着在当今知识更 新速度不断加快的时代，极有可能存在旧有知识结构不合理和知识老化现象。对于建筑设计这样对 知识技术要求颇高的行业，而且本身李巍的这些下属就都是大学毕业的知识型人才，从马斯洛的需求层次理论我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高，所以参加一 定量的培训，提高自身的含金量，以

24、求在未来的竞争中占有一席之地。可以说，培训已成为最大的 奖励。基于此，李巍可以将培训本身作为本部门激励员工积极向上的一种必要手段。定期在本部门开 展技术培训会，内部交流或邀请行业专家领域权威讲座等，在部门内树立良好的学习风气，给员工充电的机会，让他们感觉上级对自己的发展是很重视的，而且在培训机会的分配上，必须本着公平竞争，择优培训的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。使他们可以将所 学的知识、技能运用到实际工作中去，为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则 是对他们最大的激励。因为李巍是博士毕业，在知识结构上优于下属，目前学历之间的差异成了她与下属沟通的屏 障，李巍采取知识激励法，可以充分发挥自身知识积累上的优势，同时增加下属对其的尊重，可以 说是一举两得的好办法。5、情感激励法情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。李巍要多关心下属 的精神生活和心理健康，帮助提高下属的情绪控制力和心理调节力。李巍要积极了解下属的生活状 况，对于下属工作上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑难病症”，要给予及时“治疗” 和梳导。李巍可以遇到任何一个下属的婚丧嫁娶，都带着礼品或哀悼品前去慰问；并且定期为本部门员 工的生日举行全体干部、