自考人力资源管理05963绩效管理详细大纲

1、资料请“的小窝”，：cloudy-zjg第一章绩效管理概述三、知识点与要求（一）绩效和绩效管理（重点）识记：绩效的概念绩效是指具有一定素质的员工其任职的职位，为完成或卓越完成地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。绩效管理的特性1、多因性2、性3、动态性绩效管理的内涵1、就目标及如何达到目标需要达成共识2、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调、辅导和员工能力的提高3、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效管理的特点1、目标导向2、强调发展3、以人4、系统思维5、注重领会：不同学科视角下的绩效界定1、从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组

2、织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。2、从学视角来看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的所作出的承诺。3、从学视角来看，绩效意味着每一个成员按照分工所确定的承担他的那一份职责。绩效管理的目的1、战略目的2、管理目的3、开发目的4、信息传递目的5、组织维持目的6、目的绩效管理的作用。一、对企业的作用：1、奠定企业战略目标实现的基础2、增强企业管理的有效性3、提供企业价值创造循环的动力4、建设企业的有效工具二、对员工的作用：1、使员工获得工作状况及业绩反馈2、提高员工工作效率3、促进员工能力提高和职

3、业发展第 1 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg三、对管理者的作用：1、帮助管理者实现管理目标2、提高管理者的管理技能3、节约管理者的时间简单应用：绩效管理的典型模式1、“德能勤绩”式2、“检查评比”式3、“共同参与”式 4、“自我管理”式（二）绩效管理的发展历程（一般）领会：绩效管理思想发展史上的代表性观点1、观点一绩效管理是管理组织绩效的系统2、观点二绩效管理是管理雇员绩效的系统3、观点三绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系绩效管理应用的发展历程1、成本绩效管理时期2、财务绩效管理时期3、绩效管理创新时期绩效管理理论在我国企业绩效管理应用的发展1、第一阶段：奖

4、勤罚懒（20 世纪 60、70 年代）2、第二阶段：评价（20 世纪 70 年代末至 80 年代中期）3、第三阶段：德能勤绩（20 世纪 80 年代至 90 年代初）4、第四阶段：科学（20 世纪 90 年代中期至今）（三）绩效管理的体系（重点）识记：绩效管理的基本流程1、绩效计划2、绩效实施3、绩效评价4、绩效应用5、绩效改进领会：绩效管理中各级管理者的与职责一、人力部的和职责：1、设计绩效体系2、为参与绩效的评估者提供培训3、监督和评价绩效体系的实施二、管理者的和职责：在战略方面主要承担一下职责：1、指明公司工作的方向，确立公的发展2、承担公司发展所必须的承担的风险3、倡导并执行公司及价值

5、观在对员工方面，管理者主要承担以下职责：1、和鼓励员工的出色工作2、发现和培养公的管理者，并付诸行动三、一线经理的和职责：1、这是一个积极的、主动的、持续的过程，主管必须及时、主动告知员工的表现，主管的工作目的是帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司第 2 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg业绩目标2、一线经理必须帮助员工获得的辅导，以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题，应对潜在的问题和3、一线经理必须提供帮助员工改进和提高能力的辅导，其目的是帮助员工加强某一特定领域的业绩表现，以便达到公司对其的业绩要求4、一线经理必须在员工业绩表现出色时提供辅导，认同员工良好的业绩，目的在

6、于鼓励员工保持其良好的共作表现四、主管的和职责：在对员工方面，主管应承担的主要职责：1、指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作2、提供员工完成任务所必须的有关3、帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的4、排除员工在完成任务中所遇到的5、为员工良好的职业发展在对公司方面，主管应承担的主要职责包括：1、对和公司目标负责2、对公司业务负有不可推卸的责任3、是公司完成目标的中竖力量4、是公司和员工的5、保证公司的政令的畅通五、员工的和职责：1、它使员工对所有正式或非正式的评估都设定了合作的基调2、它减少反馈的影响3、它能促进管理与员工之间相互信任简单应用：绩效管理的五大关键决策。1、评价什么2、评价周

7、期3、评价4、评价方法5、评价结果应用综合应用：优秀绩效的基本特征1、 绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升2、 建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走3、 绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致4、 绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导、

8、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节第 3 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg5、 系统的绩效管理需要具备一定的前提条件6、 系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和绩效环节7、 绩效注重结果和过程的平衡，对过程有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受8、 绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，激励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效9、 体现以人的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长（

9、四）绩绩效管理的误区（重点）领会：绩效管理与绩效的区别与：绩效是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是二者之间最根本的区别：1、绩效虽然本身也是可以一个系统，但它是绩效的一个子系统或要素；绩效管理是一个系统，由包括绩效在内的系统要素构成2、绩效只是整个绩效管理过程中的一个环节，或一个阶段；绩效管理是一个完整的绩效管理过程，包括一系列密切的管理环节3、绩效主要关注结果；绩效管理不仅注重所取得的结果，同时也注重整个管理过程4、绩效主要是回顾过去，对未来的考虑比较少；绩效管理从绩效计划开始，能够前瞻性地分析员工及企业绩效中存在的问题并未来的发展5、绩效是对绩效进行监督；绩效管理管理过程中要借

10、助计划、指导、监督和等一系列管理6、绩效者常常扮演的是评判者的，经常会与被者对立起来；绩效管理管理过程中，管理者更主要扮演的是指导者或的，与被管理者之间是合作伙伴关系7、绩效主要是对过去所取得绩效的总结；绩效管理关注的不仅是的绩第 4 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg效，更重要的是未来绩效的提高8、绩效考评结果的好与差，则意味着被者的与失败；绩效管理通过企业绩效的和员工能力的提高，实现企业与员工的“双赢”简单应用：绩效管理的认识上存在的误区1、 将绩效管理等同于绩效2、决策者对绩效管理的重视不够3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情4、员工对绩效缺乏理解综合应用：绩效

11、管理在实践中存在的问题1、人力经理和直线经理不明2、绩效管理和战略目标相脱节3、绩效指标缺乏科学性4、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效5、忽视绩效面谈和绩效反馈6、绩效评估结果没能得到切实的运用第二章绩效管理的基础三、知识点与要求（一）绩效管理的一般理论基础（一般）识记：绩效的特征1、 绩效管理的整体性2、绩效管理的集合性3、绩效管理的相关性4、绩效管理的目的性5、绩效管理的环境适应性领会：论的思想论是具有方法论意义的科学理论，它以系统方法为基础，主要研究复杂系统中的信息流系统论的思想系统论是指由若干要素以一定结构形式连接结构的具有某种功能的有机整体，系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的

12、学问，是具有逻辑和数学性质的新兴学科信息论的思想信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息计量、传递、接收和储存的一门新兴学科简单应用：论对绩效管理的影响第 5 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg论对绩效管理的重要作用表现为：通过活动能提供用来调整目标与的反馈信息，在具有既定目标和既定的达到目标计划的情况下，职能包含着度量实际情况，把他们同标准对比，传出能用来协调组织活动，使之集中于正确方向并有利于达到动态的信息。信息论对绩效管理的影响1、 信息论的基本原理在绩效管理的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势2、 在管理工作中信息反馈是一个不断循环的过程3、 随着科

13、技的不断进步，借助计算机建立起来的管理信息系统，可以及时、准确地给全体员工提供有效的信息，从而为绩效发挥作用创造了条件（二）绩效管理的直接理论基础（次重点）识记：目标管理的基本思想1、 企业的任务必须转化为目标，企业管理必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现。 2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 3、每个管理或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求，同时也是这个企业管理或工人对企业总目标的贡献。 4、管理和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们依所要达到的目标为依据，进行自

14、我，自我发挥，而不是由他的来指挥和。 5、企业管理对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标进行的。目标设置理论的基本思想1、目标设置理论是当代重要的的激励理论之一，目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大的努力，它探讨了目标具体性、性和绩效反馈的激励作用。2、目标越容易似乎越可能被接受，但是目标设置理论假定在员工能力不变、目标的可接受性不变的条件下，目标越，绩效水平越高。3、目标管理强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检查的和可衡量的。第 6 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg4、目标的具体化本身就是一种内在的推动力，如“将销售量提高 10%”，而不是“努力提高销售量”5、

15、将目标设置理论与目标管理理论作对比，我们发现目标管理和目标设置理论都是提倡具体的目标和绩效反馈，目标设置理论和目标管理理论有某些相似之处，但不尽然。目标设定与绩效之间的影响因素1、承诺2、反馈3、自我效能感4、任务策略5、满足感 6、高效能循环模型激励理论的基本思想与类型基本思想：1、激励理论是行为科学中用于处理需要、目标和行为四者之间关系的理论。2、激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发挥的基本理论。3、激励理论是行为科学的理论，又是、组织行为学的重要内容。4、激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什

16、么样的业绩评价机制才能促进业绩提高。类型：1、需要激励模式2、-目标激励模式3、权衡激励模式4、强化激励理论成本理论的主要思想成本与理论是与市场相对应的产物，是属于管理学的范畴，其内容主要是：管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创造效益，即现实和潜在之和大于管理职能本身的成本。权变理论的主要思想1、企业组织是中的一个开放型的子系统，受环境的影响2、组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程3、管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中领会：目标管理与绩效管理的关系1、绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理2、目标

17、管理的实施离不开绩效管理第 7 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg激励理论与绩效管理的关系1、需要激励模式下，当员工低层次的需要满足后，次的需要追求表现为希望知道绩效水平如何，希望的工作成绩得到企业的认可，自我实现价值，而这些通过绩效管理才能实现，所以员工具有期待绩效管理的内心愿望2、-目标激励模式下，我们在进行绩效管理，制定绩效目标时，既不易低，也不易高，目标制定要适度3、权衡激励模式下，绩效目标事先且可衡量，绩效管理体系严密，尽管评估者误差可能存在，但绩效管理模式下的评估显然更能使员工感到公平，更能激发员工潜能4、绩效评估的结果的运用本身就是以绩效为基准的正强化、负强化过

18、程，这正符合强化激励理论的思想组织公平感的基本思想1、组织公平感是组织或内人们对于个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受2、员工的组织公平感主要来自三个方面：1、分配公平感 2、程序公平感 3、互动公平感简单应用：成本理论与绩效管理的关系1、自利性2、性3、计算性权变理论对绩效管理的影响1、在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身的特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化2、在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业环境相结合综合应用：组织公平感理论与绩效管理的关系1、绩效考评系统的原则：1、公平解释原则 2、平等原则 3、相对稳定原则2、绩效考评系统的建立机制：1、员工参与机制 2、自我评

19、定机制 3、反馈机制4、申诉机制 5、监督机制 6、绩效信息收集系统第 8 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg（三）绩效管理的管理根基（重点）识记：组织的含义组织是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式工作分析的要素1、工作分析的主体：1、工作分析小组 2、工作分析对象的直接3、工作任职者2、工作分析的客体：1、工作名称的分析 2、工作任务的分析 3、工作职责的分析 4、工作关系的分析 5、工作强度和工作环境分析 6、工作对员工的知识、技能及体力、心理素质等条件的需求分析领会：组织的类型1、长期导向的2、开放的3、关心员工成长的4、关注结果还是关注过程工作分

20、析的原则1、科学原则 2、系统原则 3、动态原则 4、目的原则5、参与原则6、原则 7、岗位原则 8、应用原则工作分析对人力管理的意义1、工作分析为人力提供了可靠的依据2、工作分析对的招聘、选拔与调整具有指导作用3、工作分析有利于培训与开发工作的进行4、工作分析为绩效和晋升提供了客观的标准5、工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度6、工作分析有利于职业生涯和管理简单应用：绩效管理对组织的影响1、强化作用 2、构建作用工作分析对绩效管理环节的作用1、职位描述是绩效目标评估指标的来源2、职位的工作关系决定了绩效评估关系3、工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式第三章 基于战略导向的绩效管理体系第 9

21、 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg三、知识点与要求（一）战略及其相关概念（重点）识记：战略的定义1、目标+2、问题+问题解决方案 3、基于能力 4、差异化的选择与定位战略性人力管理的涵义1、战略性人力管理，即企业的战略目标而进行的人力管理。战略性人力管理的特点1、在管理理念上，认为人力是一切中最宝贵的，经过开发的人力可以升值增值，能给企业带来巨大的利润2、在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作3、在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个能4、在管理，采取人性化

22、管理，考虑人的情感、自尊与价值5、在管理上，在人力信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据6、在管理层次上，人力管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策战略性绩效管理的涵义战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业在计划、组织、等所有管理活动中全方位的发生并适时进行的体系领会：战略与绩效管理的脱节1、观念上的误区 2、战略自身的空洞性 3、部门间的目标综合应用：使战略性绩效管理成为现实1、建立战略目标体系2、上下结合制定3、战略实施过程的适时绩效评价4、多指标半透明的评价方式

23、第 10 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg（二）绩效管理的环境分析（重点）简单应用：影响绩效的和环境因素分析1、因素：主要是指员工的个性、技能、能力、知识、经验等2、环境因素：既包括个人的工作环境，还包括环境。综合应用：绩效管理的组织环境分析1 、企业目标和战略2 、企业管理者对人性的认知3 、企业的治理结构4、企业的动力机制5、企业规模6、企业7、组织结构（三）绩效管理在人力管理中的地位（重点）领会：如何确定企业的竞争力1、 企业过去式靠什么取得的，决定它的能力因素是什么？2、 使得企业过去的因素是否会持续地使我们？是否其中的一些因素已经成为我们进一步的？3、 当我们审视

24、未来的因素时，我们还缺乏什么？我们有可能具备吗？如何培育这些的因素？绩效管理与多元主体1、企业组织需要绩效管理2、企业管理层需要绩效管理3、企业员工需要绩效管理绩效管理在人力中的1、 工作设计和工作分析的结果会影响绩效的设计方式；同时，绩效管理的结果反过来也会对工作设计和工作分析产生影响2、 绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招募活动的决定3、 绩效管理同培训开发之间的关系是双向的4、 绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策5、 一项好的薪酬制度应该由相对稳定的部分和相对动态的部分组成。绩效管理理论认为，绩效管理的结果与薪酬体系中的动态工资部分相综合应用：利用绩效管理构建竞争力的提

25、升系统1、 确定绩效计划时要注意从培训企业能力的角度出发，企业的能力是指企业在一个特定时期的能力，是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成第 11 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg2、 因为企业能力的培养的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用能力的基础上才能逐步形成能力，因此，能力的培养要从基础的工作做起3、 最后因为外部环境对企业能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效计划中，所以，企业的绩效标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而变化，不同的时期有不同的标准。四、本章关键问题1、战略性人力管理与传统人事管理的区别。见（p87）第四章

26、绩效计划三、知识点与要求（一）绩效计划概述（重点）识记：绩效计划的概念绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效的主要平台和关键领会：绩效计划的主体1、人力管理专业2、员工的直接3、员工本人绩效计划主体的职责与作用1、 人力管理专业职责：1、宣传组织的战略、2、制定绩效管理制度，明确不同岗位的员工绩效评价内容3、组织绩效计划培训4、解决绩效计划问题作用：1、在制度绩效计划的实施2、在方法上促进绩效计划的实现2、 员工的直接职责：1、宣传组织战略和目标，分解的任务2、引导并推动不同系列的员工建立科学合理的绩效目标3、与下属员工

27、共同制定员工绩效计划作用：1、使用权利促进科学合理的绩效计划制定2、提高员工参与绩效计划制定的积极性3、 员工本人第 12 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg职责：1、了解组织战略目标，结合组织、团队的目标和个人实际确定的绩效目标2、拟定个人绩效计划，并与交流作用：1、使绩效计划更加有操作性、性、可行性、合理性2、提高员工对绩效计划的认同感，加强执行力 绩效计划的制定原则1、 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则 2、突出重点原则3、可行性原则4、全员参与原则5、足够激励原则6、客观公正原则7、综合平衡原则8、职位特色原则 绩效计划的主要组成要素1、绩效计划的概念2、绩效计

28、划的主体3、绩效计划的制定流程4、绩效计划的制定原则5、绩效计划的产出6、绩效计划管理中存在的问题简单应用：绩效计划管理中存在的问题1、绩效计划制定中的问题2、绩效计划实施过程中的问题3、绩效计划实施效果反馈中的问题4、绩效计划修正中的问题综合应用：绩效计划制定的流程1、绩效计划的准备2、绩效标准的确定3、绩效目标的确定阶段4、绩效计划的5、绩效计划的审定和确认（二）绩效目标的确定（次重点）识记：绩效目标的概念绩效目标是对员工在绩效评价期的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系影响绩效目标的要素1、部门战略2、往年的绩效目标和结果绩效目标的组成1、绩效

29、内容 2、绩效标准 绩效内容的概念与组成概念：绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说，它规定了员工在绩效评价期间应当做什么样的事情组成：1、绩效项目2、绩效指标第 13 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg 绩效标准的概念绩效标准指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求领会：绩效目标的重要性1、为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理2、有助于员工了解的工作在组织中的价值3、为绩效实施和绩效评价提供主要的依据绩效目标的类型1、定量目标与定性目标 2、短期目标与长期目标3、一般目标与创新目标4、行为目标与结果目标绩效目标的 SMART 原则1、目标是具体的2、目标是可衡量的

30、3、目标是可达到的4、目标是与公司和部门目标高度相关的5、目标是以时间为基础的简单应用：在绩效目标制定中的重要性1、在计划制定之时有利于组织成员在某些问题上达成一致意见，从而增强计划制定的科学性和合理性2、绩效计划实施过程中的，不仅是的重点也是的难点3、反馈是管理的一个重要环节，没有反馈就很难对绩4、根据绩效计划实施效果的反馈以及组织内外部环境效计划进行有效的改进的变化，经常需要对原来的绩效计划进行修正（三）绩效评价指标体系的设计（重点）识记：绩效评价指标的含义绩效评价指标指的是对评价者的绩效（工作态度、工作行为、个人能力、业绩等因素）进行评价的各项目绩效评价指标的要素1、指标名称2、指标编号

31、 3、指标定义绩效评价标准体系的特征1、完整性2、协调性3、比例性绩效评价尺度的概念绩效评价尺度是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具置的一种工具，它是在绩效标准指导之下用来度量实际绩效的一把尺子第 14 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg经验法经验法是一种主要由决策者根据历史数据和他们的直观来确定权重的方法 重要性排序法重要性排序法是指对要赋予权重的几个指标，按照他们的重要性依次排序，分别给每一个指标一个相应的显示其重要性的分数，最终根据每个评价指标的重要程度得分在所有绩效指标整体重要程度得分之和中所占的比例来确定各个评价指标的权重 对偶比较法

32、将各个评价指标进行比较，然后将比较结果汇总进行比较，从而得出权重的设计方法 倍数法首先选出最次要的评价要素，将之设定为 1，然后将其他要素的重要性和该评价要素作比较，得出重要性的倍数，然后进行归一处理 层次分析法层次分析法可以有效的降低领会：设计中的不确定因素，不过它操作起来比较复杂绩效评价指标的类型1、业绩、能力和态度类指标2、目标指标和指标绩效评价标准的要求1、 标准是基于工作而非基于工作者2、标准是可以达到的3、标准是为人所知的4、标准是经过协商而制定的5、标准要尽可能具体而且可以衡量6、标准有时间限制7、标准是可以改变的绩效评价标准的类型1、定量标准和定性标准2、基本标准和卓越标准绩效

33、评价尺度的类型1、量词式标度2、等级式标度3、数量式标度4、定义式标度综合应用：绩效评价指标体系设计的步骤1、分解组织目标，确定岗位职责2、确定工作要项与工作要求3、建议评价指标组合4、设置评价指标的优先顺序 5、确定评价指标的标准6、建立评价指标的评价尺度第 15 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg绩效评价指标标准的设计1、绩效评价标准的要求2、绩效评价标准体系的特征3、绩效评价标准的类型绩效评价指标权重设计的方法1、经验法2、重要性排序法 3、对偶比较法4、倍数法5、层次分析法第五章绩效实施三、知识点与要求（一）绩效实施概述（次重点）识记：绩效实施的概念绩效实施是指员工根

34、据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程领会：绩效实施的必要性1、绩效实施是绩效计划实现的保证2、绩效实施可以对绩效计划进行调整3、绩效实施是绩效管理的主要环节（二）持续的绩效（重点）识记：正式的概念与类型正式又可分为报告、管理者与员工的定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾非正式的概念与类型非正式方法没有事先的计划，没有正式会议或形式，只是利用非正式的会议、闲聊、喝咖啡的时间进行简短的交谈领会：绩效的作用1、绩效是绩效管理体系不可或缺的2、绩效是提供制度效率的基础3、绩效有

35、助于提高工作效率和满意度绩效的1、向下2、向上3、双向报告、定期面谈、团队会议、咨询、进展回顾等正式类型的优缺点分第 16 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg析 报告优点：1、节约了管理者的时间2、解决了管理者和员工不在同一地点的问题3、培养员工边工作边总结，进行系统思考5、可以在短时间内收集大量信息4、培养员工的表达能力缺点：1、信息单向2、容易流于形式，员工厌烦写报告，从员工到管理者3、适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享定期面谈优点：1、程度较深2、可以对某些不便公开的事情3、员工容管理者产生亲近感，气氛融洽4、管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和

36、解释，少缺点：1、面谈容易带有个人感团队会议彩2、难以进行团队间的优点：1、便于团队2、缩息传递时间和环节缺点：1、耗费时间长，难以取得时间上的统一性2、有些问题难以在公开场合进行讨论3、容易流于形式，走过场选择性的过度4、大家对会议的需求不同，对信息会有 非正式的优缺点优点：形式多样，时间地点灵活2、及时解决问题，办事效率高3、提高员工满意度，起到很好的激励作用4、增强员工与管理者之间的亲近感，利于缺点：1、缺乏正式的严肃性2、并非所有情况都可以采用非正式简单应用：绩效的内容1、了解工作情况2、适时进行反馈3、全程实施辅导绩效的阶段以及各阶段的主要工作。1、 准备阶段的绩效：理念2、 前期的

37、绩效：目标认同3、 中期的绩效：克服4、 后期的绩效：指导激励综合应用：绩效的具体步骤第 17 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg1、营造和谐氛围，鼓励员工主动交流2、阐明管理者的需要3、付诸行动4、进行协调的绩效的技巧1 、坚持绩效训诫的原则2 、慎用评论和批评3 、不要轻易挑衅性问题4、避免不适当的劝告和肯定5、不要贸然提供建议和命令6、注意语言使用的技巧7、不要言过其实8、注意态度的评估9、要言之有物10、巧妙地处理争执（三）绩效信息的收集与分析（重点）识记：考勤法考勤法，这种收集信息的方法最常用，主要员工的出勤情况，如出勤、缺勤及其生产法生产法，这种方法在生产服务型组

38、织中常用，主要如数量、消耗原材料数目、服务的数量和质量等生产服务情况定期抽查法定期抽检法，也称为取样法。定期抽查生产、和服务的数量、质量，并由专人抽查情况项目评定法项目评定法，这种方法采用问卷形式，指定专人对员工逐项评定关键法关键法，就是对员工特别突出或者异常的情况进行减分搜查法减分搜查法，按职位或岗位要求规定应遵守的项目，定出规定的减分，定期进行工作法工作法，该法是指通过工作的方式将员工工作表现和工作结果下来他人反馈法他人反馈法，这是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解到员工绩效的一个或者几个方面，而不能面面俱到第 18 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg观察法观察法，是

39、指主管直接观察员工在工作中的表现并将之下来的方法领会：绩效信息的分类及含义1、 组织层面的信息组织层面的信息主要包括公司的长期战略发展计划、公司年度经营计划、二级战略经营计划、基层的年度经营计划等等2、 员工层面的信息公司层面的发展计划和经营计划要靠全体员工的努力才能得以完成，所以公司层面的计划只要分解成每个员工的计划和指标才具有意义，如此有关员工的个人信息在绩效管理过程中就具有重要的意义绩效信息的内容1、目标和标准达到的情况2、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况3、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据4、对员工找到问题有帮助的其他数据5、与员工就绩效问题进行谈话的，问题严重时还应让员

40、工签字信息收集与分析的目的1、提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效激励，为绩效评价及相关决策作基础2、及时发现问题，提供解决方案3、对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有性地提供培训与再教育4、在发生法律纠纷时为组织决策辩护信息收集与分析的意义1、 信息收集是绩效管理工作的基础环节2、绩效信息有助于提高管理效率3、绩效信息是决策的依据 4、绩效信息是解决各种纠纷的依据绩效信息收集与途径1、 信息收集的可以是企业中的所有员工2、 数据的载体有文档、本3、 绩效信息的最终成果形式是用于不同目的和场合的各类绩效信息报告简单应用：绩效信息收集的常见误区第 19 页 共 48资料请“

41、的小窝”，：cloudy-zjg1、绩效管理与日常管理割裂2、绩效信息追踪不全3、绩效信息不能体现指标内容绩效信息的收集原则1 、有目的的收集信息2 、让员工参与收集信息3 、抽样法收集信息4、将事实与推测区来5、繁简适度原则综合应用：绩效信息收集的策略1、绩效信息收集的原则与途径2、绩效信息的收集方法3、绩效信息收集的第六章绩效三、知识点与要求（一）绩效概述（重点）识记：绩效的概念绩效通常又被称为绩效评估、绩效评价或业绩，它是运用科学的方法依据职位说明书和绩效标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地和评价，并将评价结果反馈给员工的过程信度的概念信度是指绩效结果

42、的一致性和稳定性程度，即用同一方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。效度的概念效度是指结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一标准所测试的是否是真正想测评的东西，它强调绩效方法测量人的能力的和实际绩效内容的准确性常见的绩效误差的类型及其概念1、 晕轮误差，通常又称为晕轮效应，是指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评估误差2、 逻辑误差，是指者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差3、 首因误差，也称为第一印象误差，是指员工在绩效计划实施初期的绩效表现第 20 页 共 48

43、资料请“的小窝”，：cloudy-zjg对者其以后的绩效表现会产生延续性影响4、 近因误差，近因即最近的印象，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象已渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响5、 宽大化倾向和严格化倾向，宽大化倾向是绩效中一种比较普遍的误差行为，它是指主体在中有意放宽标准，对被者所做出的评价往往高于其实际业绩的倾向；与宽大化倾向相反，当主体在中有意提高标准、对被者所做的评价往往低于其实际业绩的倾向，我们称之为严格化倾向6、 趋中化倾向，是指者对一组被者做出的结果相差不多，且都集中在标准的中间及偏高的位置，导致成绩拉不开距离7、 个人偏见误差，是指在进行各种

44、时，者可能在员工的个人特征，如、性格、等方面存在偏见，或者偏爱与行为或人格相近的人，造成人为的8、 对比效应，是指在绩效中，将某一被者与其前的某位者进行对照，从而根据者的印象和偏爱做出的与被者实际工作情况有偏差的结论9、 溢出误差，是指因被者在期之前的绩效而降低其等级领会：绩效的不同类型划分及含义1、 按时间划分定期，又可分为日常、月度、季度、年度，期限的长短一般由组织性质、岗位性质、组织理念、组织理念、目的等因素确定不定期有两方面的含义：一方面是指组织中对的提升所进行的考评，另一方面是指对下属的日常行为表现进行，发现问题及时解决，同时也为定期提供依据2、 按性质划分定性，是由评估在充分观察和

45、征询意见的基础上对员工绩效所做的较为笼统的评价定量，是按照标准化、系统化的指标体系来3、 按目的划分第 21 页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg按照目的，绩效可分为例行、晋升、转正、评定、培训、对新员工等4、 按主体划分按照主体，绩效可分为、自我、同事、和下级，以及综合以上的各种方法的立体5、 按对象划分按照对象，绩效可分为对员工、对。其中对，又可分为对、中层、科技的6、 按形式划分按照形式，绩效可分为口头与、直接与间接、个别与集体7、 按方法划分按照方法，绩效可分为绝对标准和相对标准绝对标准即按照同一尺度去衡量相同职务，它可以明确地员工是否符合职位要求以及符合的程度相对标准

46、是指小组内部同类相互比较作出评价，可以确定的优劣顺序，但不能准确地把握员工与职位要求之间的符合程度8、 按照内容划分按照内容，绩效可分为特征导向型、行为导向型和结果导向型特征导向型，的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、能力等，即考量员工是一个怎么样的人行为导向型，的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑力和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量结果导向型，重点是工作内容和工作质量，如的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产绩效的意义1、为员工的晋升、降职等提供依据2、绩效能了解员工的素质状况以及培训发展需求3、绩效为薪酬决策提供依据4、绩效是激励的第 22

47、页 共 48资料请“的小窝”，：cloudy-zjg绩效外部和内部的影响因素外部因素：1、内部因素：1、2、企业所处行业1、对的认识2、绩效因素者的专业知识2、客观因素1、企业的发展阶段2、员工类型 3、人力系统的规范化程度4、成本的支持程度5、人力管理的组织结构 6、企业信度的影响因素影响信度的因素有者和被者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与标准有关的因素，如项目的数量和程序信度的方法及其含义1、 重测方法。这一方法要求在两个或两个以上的不同场合，使用同一方法测量同一组被者，不同时期结果的相似程度比较高就说明信度较高2、者内部信度测量。即通过两个或两个以上者统一员工的绩效，检查不同的者的结

48、果是否一致，是否不受者的个人因素影响3、量表的内部信度测量。即检查同一维度内的所有项目是否测评的是同一内容，如果测评的是同一内容，则说明量表的致性高，即内在信度高效度的影响因素1、受被时间的影响2、受到组织分析层次的影响3、受到者绩效因素的影响效度的方法及其含义1、 内容效度。又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的问题项能否代表所要测量的内容或主题2、效度。是指对现有工作绩效的结果与下一期的结果是否具有相关性，是否能够员工工作的预期绩效3、 结构绩效。是指结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度，用以量表实际测量的是哪些特征，表示绩效在多大程度上正确的第 23 页 共 48资料请“的小窝”，：

49、cloudy-zjg验证了设计时的理论构想 绩效的原则1 、客观公正原则2 、公开原则3 、严格性原则4 、及时反馈原则5 、差别界限原则6 、单头的原则7 、定期化和制度化原则8、性原则简单应用：避免者误差可采用的措施1、科学选择主体2、对主体进行必要的培训3、选择正确的绩效考核方法4、及时有效地调整绩效体系综合应用：绩效组织层面的实施类型与程序1、 从2、 从基层绩效开始到中层再到基层开始到中层再到员工层面的实施程序1、人力部门根据组织战略目标的要求和组织的总体，负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划2、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现进行总结3、直接主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志、考勤、统计资料、个人述职等4、主管负责与下属进行绩效面谈5、人力部门负责收集、汇总所有考评结果，编制考评一览变，报考评委员会审核6、考评委员会听取的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果7、人力部门负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评8、主管就绩效