第一章 项目管理绪论

1、项目管理学项目管理学李金海李金海河北工业大学河北工业大学 教授博士教授博士英国阿伯丁大学管理研究中心高级访问学者英国阿伯丁大学管理研究中心高级访问学者E-mail: 电 话程的主要内容课程的主要内容第一章第一章 绪绪论论第二章第二章 项目项目生命周期与项目评价生命周期与项目评价第三章第三章 项目项目范围范围管理管理第四章第四章 项目项目时间时间管理管理第五章第五章 项目项目成本成本管理管理第六章第六章 项目项目质量质量管理管理第七章第七章 项项目风险管理目风险管理第八章第八章 项目采购管理项目采购管理第九章第九章 项目人力资源管理项目人力资源管理第十章第十章 项项目沟

2、通管理目沟通管理第十一章第十一章 项目项目集成集成管理管理参考资料n1. 现代项目管理导论，邱菀华等，机械工业出版社，2009.7n2. The PMBOK Guide 2008n3. Successful Project Management, 4e, Jack Gido, etc, 2010n4. 项目管理，第八版，丹尼斯.洛克著， 李金海 等译 ，南开大学出版社2005.10n5. 项目管理教程，骆殉等，机械工业出版社，2009.7n6. 项目计划与控制，卢向南主编，机械工业出版社，2009.7n7. 项目评价方法论，李金海，南开大学出版社，2009.4n8. 项目管理相关英文文献 n

3、International Jurnal of Project management, etc.Project Management Focus AreasProject Plan DevelopmentOverall Change ControlProject Plan ExecutionIntegration ScopeScope VerificationScope DefinitionScope PlanningScope Change ControlTimeProcurement PlanningRisk IdentificationComm PlanningOrganizationa

4、l PlanningQuality PlanningActivity DefinitionSchedule ControlSchedule DevelopmentActivity Duration EstimationActivity SequencingCostQualityHuman ResourceCommun-icationsRiskProcure-mentResource PlanningCost ControlCost EstimatingCost BudgetingQuality ControlQuality AssuranceTeam DevelopmentStaff Acqu

5、isitionAdministrativeClosurePerformance ReportingInformation DistributionRisk QuantificationRisk Response DevelopmentRisk Response ControlSoliciation PlanningSoliciationSource SelectionContract AdministrationContract CloseoutInitiationExecuting ProcessControlling ProcessPlanning ProcessInitiating Pr

6、ocessClosing Process第一章第一章 绪论绪论第一节第一节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念第二节第二节 项目管理的产生与发展项目管理的产生与发展第三节第三节 项目管理的知识体系项目管理过程项目管理的知识体系项目管理过程第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理 一、项目的基本概念一、项目的基本概念 1. 项目的定义项目的定义 项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。的一次性工作。n项目就是

7、以一套独特而相互关联的任务为前提，有效利用项目就是以一套独特而相互关联的任务为前提，有效利用资源资源，为，为实现一个特定的目标而作的努力。（麦克实现一个特定的目标而作的努力。（麦克 吉多）吉多）n项目是由一系列具有项目是由一系列具有开始和结束日期开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件资源等约束条件和实现和实现项目目标的独特过程。项目目标的独特过程。(ISO)第一节第一节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念 A project is a temporary endeavor u

8、ndertaken to create a unique product, service, or result. Temporary UniqueProgressive Elaboration (2004,2008)国际项目管理杂志国际项目管理杂志的主编罗德尼的主编罗德尼特纳特纳预言：预言：“进入进入2121世纪，基于项目的管理模世纪，基于项目的管理模式将会扫荡传统的职能式管理式将会扫荡传统的职能式管理”。Project-based management will sweep Project-based management will sweep aside traditional func

9、tionalaside traditional functional(successful project management 4th edition)nA project is an endeavor to accomplish a specific objective through a unique set of interrelated tasks and the effective utilization of resources. The following attributes help define a project:nWell-defined objectivenUniq

10、ue or one-time endeavornCarring out through a series of interdependent tasksnSpecific time framenHaving a customernInvolving a degree of uncertainty 2. 项目具有以下特性项目具有以下特性：目的性目的性：任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。独特性独特性：项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一 定的独特之处。一次性一次性：每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是 有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。制约性制约性：每个项目都在一定

11、程度上受客观条件的制约。最主 要的制约是资源的制约。其它特性其它特性：项目的不确定性、风险性、项目过程的渐进性、 项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开 放性等等。举例：. 3. 项目的分类项目的分类 （1）业务项目和自我开发项目业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。 （2）企业项目、政府项目和非盈利机构的项目企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学

12、校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。 3. 项目的分类项目的分类（3）盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。 （4）大型项目、项目和子项目大型项目、项目和子项目 按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个大型项目可以包括很多项目和一些运营管理，一个项目可以包括若干子项目，子项目是某个项目的最小实施部分。大型项目项目A 子项目1子项目2项目B 子项目1子项目2大型项目、项目、子项目Progra

13、m,Project, Subproject 二、项目管理的基本概念二、项目管理的基本概念 1. 项目管理的定义项目管理的定义PMI的定义的定义：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望的过程。项目管理项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的特定目标的过程。项目管理项目管理( (Project Management) Project Management) 日常运营日常运营( (Operation) Operation) 一次性执行一次性执行( (One-time ex

14、ecution) One-time execution) 由现有系统重复执行由现有系统重复执行( (Repetitive with existing Repetitive with existing systems) systems) 以目标为导向以目标为导向( (Objective oriented) Objective oriented) 效率和有效性效率和有效性( (Efficiency & efficiency) Efficiency & efficiency) 与项目经理一起的团队工作与项目经理一起的团队工作( (Teamwork with PM) Teamwork

15、with PM) 线性管理线性管理( (Line management) Line management) 变更管理变更管理( (Change management) Change management) 保持连贯性保持连贯性( (Maintaining consistency) Maintaining consistency) 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 1. 项目阶段项目阶段 每个项目通常都分为多个项目阶段项目阶段（Project Phase）。 项目阶段的集合组成一个项目生命周期项目生命周期。 典型的项目阶段包括以下阶段：概念（Concept）开发/规划（Dev

16、elopment/Planning）实施/执行（Implementation/Executing）收尾/结束（Close-out/Termination） 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 1. 项目阶段项目阶段 项目可行性阶段项目可行性阶段项目获得阶段项目获得阶段概念概念开发开发实施实施收尾收尾管理计划管理计划初步成本分析初步成本分析3层的层的WBS项目计划项目计划预算成本估计预算成本估计6层以上的层以上的WBS最底层工作包最底层工作包确定的成本估计确定的成本估计绩效报告绩效报告完成的工作完成的工作经验教训经验教训客户接受客户接受 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和

17、项目生命周期 1. 项目阶段项目阶段 每个项目阶段的结束以一个对主要的项目可交付成果和绩效进行评审作为标志，称为阶段出口阶段出口（Phase Exit）或终止点终止点（Kill Point）。 项目的阶段特性项目的阶段特性体现在：项目可交付成果（每个阶段结束都要提供有形的、可检验的工作成果）管理评审（项目经理、项目利益相关者评审项目是否继续到下一阶段）阶段出口判别标准 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 2. 项目生命周期的定义项目生命周期的定义 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个

18、是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期项目的生命周期。PMI的定义的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。nThe Project Life Cycle refers to a logical sequence of activities to accomplish the projects goals or objectives. Regardless of scope or complexi

19、ty, any project goes through a series of stages during its life. There is first an Initiation or Birth phase, in which the outputs and critical success factors are defined, followed by a Planning phase, characterized by breaking down the project into smaller parts/tasks, an Execution phase, in which

20、 the project plan is executed, and lastly a Closure or Exit phase, that marks the completion of the project. Project activities must be grouped into phases because by doing so, the project manager and the core team can efficiently plan and organize resources for each activity, and also objectively m

21、easure achievement of goals and justify their decisions to move ahead, correct, or terminate. n1) InitiationIn this first stage, the scope of the project is defined along with the approach to be taken to deliver the desired outputs. The project manager is appointed and in turn, he selects the team m

22、embers based on their skills and experience. The most common tools or methodologies used in the initiation stage are Project Charter, Business Plan, Project Framework (or Overview), Business Case Justification, and Milestones Reviews.2) PlanningThe second phase should include a detailed identificati

23、on and assignment of each task until the end of the project. It should also include a risk analysis and a definition of a criteria for the successful completion of each deliverable. The governance process is defined, stake holders identified and reporting frequency and channels agreed. The most comm

24、on tools or methodologies used in the planning stage are Business Plan and Milestones Reviews.n3) Execution and controllingThe most important issue in this phase is to ensure project activities are properly executed and controlled. During the execution phase, the planned solution is implemented to s

25、olve the problem specified in the projects requirements. In product and system development, a design resulting in a specific set of product requirements is created. This convergence is measured by prototypes, testing, and reviews. As the execution phase progresses, groups across the organization bec

26、ome more deeply involved in planning for the final testing, production, and support. The most common tools or methodologies used in the execution phase are an update of Risk Analysis and Score Cards, in addition to Business Plan and Milestones Reviews.4) ClosureIn this last stage, the project manage

27、r must ensure that the project is brought to its proper completion. The closure phase is characterized by a written formal project review report containing the following components: a formal acceptance of the final product by the client, Weighted Critical Measurements (matching the initial requireme

28、nts specified by the client with the final delivered product), rewarding the team, a list of lessons learned, releasing project resources, and a formal project closure notification to higher management. No special tool or methodology is needed during the closure phase. nThe MPMM Project Management L

29、ife Cycle comprises four phases.n nInitiation involves starting up the project, by documenting a business case, feasibility study, terms of reference, appointing the team and setting up a Project Office.nPlanning involves setting out the roadmap for the project by creating the following plans: proje

30、ct plan, resource plan, financial plan, quality plan, acceptance plan and communications plan.nExecution involves building the deliverables and controlling the project delivery, scope, costs, quality, risks and issues.nClosure involves winding-down the project by releasing staff, handing over delive

31、rables to the customer and completing a post implementation review. 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 项目生命周期的内容项目生命周期的内容: 1项目的阶段项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。 2项目的时限项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。 3项目的任务项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。 4项目的成果项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 3. 项目生命周期的特性项目生命周期的特性：成本

32、和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 3. 项目生命周期的特性项目生命周期的特性 项目生命周期的特性示意图项目生命周期的特性示意图开始结束时间时间开始阶段开始阶段最后阶段最后阶段一个或多个中间阶段一个或多个中间阶段项目资源风险和不确定性 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 4. 项目生命周期描述项目生命周期描述 （1）一

33、般工程建设项目的生命周期描述一般工程建设项目的生命周期描述 一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，下页图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。 （2）美国新药物开发项目的生命周期描述美国新药物开发项目的生命周期描述 在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。后面图给出了美国食品与药品管理局（Food and Drug Administration，FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。阶段1阶段2阶段3阶段4项目上与不上的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究可行性研究项目建议书可行性研究初步设计项目审批规划与设计

34、规划与设计技术设计造价预算计划安排合同订立详细计划实施实施构件发运土建工程安装检验交付使用交付使用 检验完毕 投入使用一般工程建设项目生命周期示意图一般工程建设项目生命周期示意图完成程度 100%临床前临床前实验和实验和新药研究新药研究调查申请调查申请形成稳定性形成稳定性批批准准后期阶段后期阶段审验审验活动活动递交递交新药新药申请申请注册实验注册实验开发过程开发过程后期审验后期审验审批过程审批过程临床前开发临床前开发注册工作注册工作药物药物探源探源寻找寻找和识别和识别递交与递交与审批审批新药研究新药研究调查申请调查申请研究过程研究过程发现发现临床前开发临床前开发搜寻搜寻后期活动后期活动发现发现

35、搜寻搜寻至少十年至少十年专利形成过程专利形成过程毒理研究毒理研究药理研究药理研究临床临床实验实验3临床临床实验实验2临床临床实验实验1美国新药开发项目生命周期描述美国新药开发项目生命周期描述 四、项目利益相关者及其分析和管理四、项目利益相关者及其分析和管理 1. 项目主要的相关利益主体项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1) 项目的业主项目的业主 2) 项目的客户项目的客户 3) 项目经理项目经理 4) 项目实施组织项目实施组织 5) 项目团队项目团队 6) 其他相关利益主体其他相关

36、利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。 四、项目利益相关者及其分析和管理四、项目利益相关者及其分析和管理 2. 项目相关利益主体之间的利益关系项目相关利益主体之间的利益关系 1)项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。 2) 其他人相关利益主体之间的利益关系其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。 四、项目利益相关者及其分析和管理四

37、、项目利益相关者及其分析和管理 3.项目全团队管理的模型项目全团队管理的模型业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等项目全团队管理项目全团队管理 一、项目管理的发展历史一、项目管理的发展历史1传统项目管理阶段传统项目管理阶段 二战期间，美欧将项目管理用于武器系统开发。二战期间，美欧将项目管理用于武器系统开发。 二战结束后，军方仍旧扮演主角，开发了二战结束后，军方仍旧扮演主角，开发了PERT（Program Evaluation and Review Technique）以及）以及WBS（Work Breakdown Structure).EVM（Earn

38、ed Value Managment） 等基本方法。等基本方法。 40年代美军方研制原子弹的年代美军方研制原子弹的“曼哈顿计划曼哈顿计划”； 50年代北极星导弹计划；年代北极星导弹计划； 60年代阿波罗登月计划；年代阿波罗登月计划；n 1950年代后，建筑业成为推动项目管理的主力。年代后，建筑业成为推动项目管理的主力。 从从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（管理协会（International Project Management AssociationIPMA）和）和以美国为首的美国项目管

39、理协会（以美国为首的美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。做出了卓越的贡献。第二节第二节 项目管理的产生与发展项目管理的产生与发展 2现代项目管理阶段现代项目管理阶段 学术界将学术界将1980年代以前的项目管理称为年代以前的项目管理称为“”1990年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电讯、讯、IT业、制造业、金融业、能源和制造业。业、制造业、金融

40、业、能源和制造业。原因分析：原因分析： 由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制造业的连续重复特点，所以造业的连续重复特点，所以1980年代以前没有项目管理年代以前没有项目管理用于制造业。用于制造业。 1990年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程序的代名词，而序的代名词，而。 二、项目管理发展的现状二、项目管理发展的现状 1. 项目管理专业的现状项目管理专业的现状当代的项目管理已发展成为：当代的项目管理已发展

41、成为：一门学科一门学科广泛开展广泛开展“项目管理知识体系项目管理知识体系”的研究的研究一个专业一个专业在大学开设在大学开设“项目管理项目管理”专业，可授予学士、专业，可授予学士、硕士和博士学位硕士和博士学位一种职业一种职业职业项目经理职业项目经理项目管理专业资质认证项目管理专业资质认证 2. 国际项目管理发展的趋向国际项目管理发展的趋向项目管理的全球化项目管理的全球化: 主要表现在国际间的项目合作主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。专业信息的国际共享。项目管理的多元化项目管理的多元化: 行业领域及

42、项目类型的多样性，行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。管理的多元化发展。项目管理的专业化项目管理的专业化: 突出表现在突出表现在PMBOK的不断发展的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。 3. 国内项目管理发展的动态国内项目管理发展的动态1)项目管理书籍纷纷出版项目管理书籍纷纷出版 2)项目管理学培训盛行项目管理学培训盛行3)项目管理资质认证工作的

43、开展项目管理资质认证工作的开展 4)2008年全国年全国106家高校获批家高校获批MPM项目项目项目项目项目项目知识经济、技术创新、全球竞争、产品周期缩短、定制生产BPRBPR、One to OneOne to One，Project based organizationProject based organization，根据Clifford F.Gray, Project Management,2000,P8整理项目项目项目项目项目项目项目项目三、项目管理快速发展的原因三、项目管理快速发展的原因 1. 企业和组织面临的竞争压力在不断增大，而传统的应付竞争企业和组织面临的竞争压力在不断增大，

44、而传统的应付竞争的手段不能满足需要。的手段不能满足需要。 企业必须不间断地推出新产品，研发新产品需要项目管理。企业必须不间断地推出新产品，研发新产品需要项目管理。 传统的科层式组织机构是为适应大规模批量生产而发展起传统的科层式组织机构是为适应大规模批量生产而发展起 来来的，但这种机构对外界反映迟钝，无法应对客户需求的变化。而的，但这种机构对外界反映迟钝，无法应对客户需求的变化。而项目管理的矩阵式组织灵活的多，虽然矩阵式组织每个成员受到项目管理的矩阵式组织灵活的多，虽然矩阵式组织每个成员受到双重指挥，但它的灵活性弥补了这一缺陷，并且在知识社会中作双重指挥，但它的灵活性弥补了这一缺陷，并且在知识社

45、会中作用更明显。用更明显。 2. 组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。 3. 各种创新（技术、组织和制度等）工作成了人们工作中的主各种创新（技术、组织和制度等）工作成了人们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。 4. 社会的转型带来了经济和管理范式的转变。社会的转型带来了经济和管理范式的转变。 四、现代与传统项目管理的比较四、现代与传统项目管理的比较传统项目管理内容传统项目管理内容工期管理工期

46、管理造价管理造价管理质量管理质量管理现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系集成管理集成管理 范围管理范围管理风险管理风险管理 成本管理成本管理时间管理时间管理 质量管理质量管理沟通管理沟通管理 采购管理采购管理人力资源管理人力资源管理现代管理学科领域的划分现代管理学科领域的划分组织全面管理组织全面管理（管理原理和战略管理等）（管理原理和战略管理等）对一次性和对一次性和独特性任务独特性任务的项目管理的项目管理对周而复始对周而复始重复性任务重复性任务的运营管理的运营管理第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程一、项目管理知识体系一、项目管理知识体系1. 以

47、美国为代表的以美国为代表的PMP体系体系美国项目管理学会（Project Management Institution, PMI）从1984年开始致力于项目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐步制定并修订为项目管理知识体系项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）。PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版修订，国际标准化组织（ISO）以此为蓝本制订了ISO10006标准。标准。PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准全球性标准。该标准是现代项目管理中所要开展的各种管理活动所使用的理论、方法和工具等一系列内容的总

48、称。包包括九大知识领域：括九大知识领域：n 经经PMI认证的项目管理专业人士称为认证的项目管理专业人士称为PMPn 即：即： 2. 以欧洲为代表的以欧洲为代表的IPMP体系体系 IPMA（International Project Management Association) 也有自己的项目管理专业人士认证也有自己的项目管理专业人士认证,叫叫IPMP(International PMP)nIPMA分为分为ABCD四个级别。四个级别。 A级：工程主任级，属于总经理级别，可被授权指导一个工程计级：工程主任级，属于总经理级别，可被授权指导一个工程计划（划（Program）、或一个组织全部项目的权力

49、，或者是具有与不）、或一个组织全部项目的权力，或者是具有与不同文化背景的合作者共同管理复杂的国际项目的能力；同文化背景的合作者共同管理复杂的国际项目的能力； B级：项目经理级级：项目经理级 C级：项目管理工程师级级：项目管理工程师级 D级：项目管理技术员级级：项目管理技术员级nIPMA也有自己的知识体系标准也有自己的知识体系标准ICB，即：，即： 与与PMI的的PMP比较，比较，IPMA的的IPMP更注重与实践能力。更注重与实践能力。为了指导人们通过为了指导人们通过IPMP各级别认证，各级别认证，1998年年IPMA制订了项目管理专业资质标准制订了项目管理专业资质标准ICB （IPMA Com

50、petence Basdline）nIPMA认为各国可能有自己的独特文化因素，因此，认为各国可能有自己的独特文化因素，因此，它指导各会员国制订本国的项目管理专业资质标准它指导各会员国制订本国的项目管理专业资质标准NCB（即（即 National Competence Baseline）n大约有大约有20%的的ICB中非核心要素可以因反映本国文化中非核心要素可以因反映本国文化或未来的发展而被替换掉，但或未来的发展而被替换掉，但NBC必须反映全球的共必须反映全球的共识。识。3.中国的项目管理知识体系（中国的项目管理知识体系（CPMBOK） 当今世界只有美国当今世界只有美国PMI和欧洲和欧洲IPMA

51、两大项目管理知识体系，两大项目管理知识体系，PMI比较坚持自己的体系为正宗，不允许别人修改，只同意别国比较坚持自己的体系为正宗，不允许别人修改，只同意别国按它的体系认证。按它的体系认证。 IPMA却比较开放，允许别的国家按自己国情进行修改。却比较开放，允许别的国家按自己国情进行修改。 因此，中国项目管理研究委员会（因此，中国项目管理研究委员会（PMRC）于）于2001年推出了根年推出了根据据ICB，为推广，为推广IPMP认证的（认证的（CPMBOK）。）。 此外，中国建设部还推出了工程项目管理的国家标准此外，中国建设部还推出了工程项目管理的国家标准（GB/T50326-2001），但是，这个标

52、准明显地让人感到观念和），但是，这个标准明显地让人感到观念和实践均很陈旧。实践均很陈旧。 目前，中国经贸委拟开考目前，中国经贸委拟开考“项目管理师项目管理师”执业资格。执业资格。二、项目管理知识体系的构成二、项目管理知识体系的构成PMI将项目管理知识体系分为9大知识领域大知识领域：1项目集成管理2项目范围管理3项目时间管理4项目成本管理5项目质量管理6项目人力资源管理7项目沟通管理8项目风险管理9项目采购管理项目成本管理项目成本管理项目工期管理项目工期管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理 项目集成管理项目集成管理 项目范围管理项目范围管理项项目目人人力力资资源源管管理理项目沟通

53、管理项目沟通管理项目采购管理项目采购管理三、项目管理知识与其他知识之间的关系三、项目管理知识与其他知识之间的关系项目管理知识体系包括三个方面的知识： 项目所属专业领域管理与技术知识和方法 一般管理的 知识与方法社会认可的项目管理知识与方法项目管理知识体系现代项目管理知识与其他知识的关系现代项目管理知识与其他知识的关系1项目管理所需的项 目管理独特知识2一般管理方面的知 识3项目所属专业领域 的知识四、项目管理过程四、项目管理过程一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。项目管理过程描述和组织项目的工作。根据PMBOK 2000，项目管理分为9个知识领域个知识领域，总共包含了3

54、9个项目管理过程个项目管理过程。这些管理过程可以被分为5个个项目管理过程组项目管理过程组：启动过程、计划过程、实施（执行）过程、控制过程和收尾过程。每个管理过程组可以包含一个或多个项目管理过程。下图我们用不同的图例来表示过程的类别：启动过程启动过程计划过程计划过程实施过程实施过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程四、项目管理过程四、项目管理过程启动过程启动过程：包括开始或结束项目及项目的相关活动。计划过程计划过程：包括拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。实施过程实施过程：包括协调人力资源和其它资源来执行项目计划，并产生项目

55、产品或者项目可交付成果的相关活动。控制过程控制过程：包括按照项目计划测量项目进度，并在需要时采取纠正措施来确保项目目标能被满足的相关活动。收尾过程收尾过程：包括阶段或者项目最终能被接受的相关活动。项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（PMBOK2004）风险管理风险管理规划规划项目计划项目计划实施实施综合综合变更控制变更控制项目计划项目计划制定制定启动启动范围计划范围计划范围定义范围定义活动定义活动定义范围核实范围核实范围范围变更控制变更控制活动排序活动排序活动工期活动工期估计估计工期计划工期计划制定制定进度控制进度控制资源规划资源规划成本估算

56、成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制质量规划质量规划组织规划组织规划质量保证质量保证质量控制质量控制人员招募人员招募团队开发团队开发沟通规划沟通规划采购规划采购规划信息发布信息发布绩效报告绩效报告管理收尾管理收尾风险识别风险识别定性风险定性风险分析分析定量风险定量风险分析分析风险应对风险应对计划计划风险监测风险监测和控制和控制询价规划询价规划询价询价供方选择供方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾集成集成范围范围时间时间成本成本质量质量人力资源人力资源沟通沟通风险风险采购采购四、项目管理过程四、项目管理过程每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系起来的。一个项目管理过程通

57、过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出。项目管理过程项目管理过程输入输入输出输出工具和技术工具和技术第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程五、项目管理过程组之间的联系五、项目管理过程组之间的联系项目管理过程组由他们所产生的结果相联系。一个过程一个过程的结果或输出通常是另一个过程的输入的结果或输出通常是另一个过程的输入。在计划过程组、实施过程组和控制过程组之间，这种联系是迭代。计划过程先提供给实施过程文档化的项目计划；实施过程执行项目计划，并有可能向控制过程发出变更请求；控制过程按照项目计划监控并测量执行结果，检查是否产生了偏差。如果偏差比较明显，控

58、制过程将随着项目的进展向计划过程发出文档化的计划更新，向实施过程发出纠正措施。五、项目管理过程组之间的联系五、项目管理过程组之间的联系启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程计划更新项目计划纠正措施变更请求项目管理过程组的联系和交互作用项目管理过程组的联系和交互作用一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示控制过程计划过程实施过程收尾过程启动过程活动过程阶段始点阶段终点时间控制过程五、项目管理过程组之间的联系五、项目管理过程组之间的联系 项目管理过程组在项目的每个阶段，按照不同的强度和层次发生重叠。五、项目管理过

59、程组之间的联系五、项目管理过程组之间的联系 项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，一个阶段的收尾为下一个阶段的启动提供输入一个阶段的收尾为下一个阶段的启动提供输入。例如，一个设计阶段的收尾需要顾客对设计文档的接受，设计文档为紧跟其后的实施阶段提供产品说明书的定义。启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程设计阶段设计阶段启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程实施阶段实施阶段第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理一、项目的组织系统一、项目的组织

60、系统 组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统、结构、文化和风格都可能对项目产生影响。以项目为基础的组织以项目为基础的组织 通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位、政府分包商等；不以项目为基础的组织不以项目为基础的组织 缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产型企业、金融服务公司等。这种组织常常不重视项目管理系统，会使项目管理的实施难度加大。第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构二、项目的组织结构任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的