人力资源相关理论知识20110424071624

1、人力资源管理学 绪 论一、人力资源管理与劳动与社会保障专业实际、个人发展二、本学期的教学目标 1、理论层面：a理解人力资源管理基本概念和核心技术方法 b对人力资源管理整个理论框架有系统清晰的把握；2、应用层面：a使学生在个人发展方面能做出更明智的选择和更充分的准备；b使学生具备一定的人力资源管理实践能力 三、课程学习要求全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入五、希望大家关注人力资源管理的相关期刊及网络资源相关期刊：中国劳动、中国人力资源开发、人因工效学、中国人才、 企业管理 管理世界、中外管理推荐网址1. ）2. （中国人力资源开发研究会）3. （中国人力资源管理网）4.

2、5. （Workforce Online，可以免费成为会员）第一节 人力资源的概述一、人力资源及其相关概念广义：人力资源是指智力正常的人。狭义: 分为两类：一类认为人力资源是符合某些条件的人们的总和(从人的角度）；另一类认为人力资源是符合某些条件的人们的能力（从能力的角度）。二、人力资源：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。（数量和质量）思考：1退休职工能否可以算做人力资源？ 2.人力资源的质量应包括哪些？ 三、人力资源质的构成内容体质 智质 经验 态度 品德 能力素养几种资源的关系（见书）智力资本、人力资本、人力资源内涵的比较四、什么是智力资本？

3、企业核心能力的来源智力资本，是指一个企业两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本组织资本：组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。人力资本：指蕴藏于组织中，能够产生价值增殖的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内趋力、团队意识等各种因素的集合。关于人力资本的概念人力资本理论是由美国经济学家舒尔茨和贝克尔提出的，关于人力资本定义的提法主要有三种：p 人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。p 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的

4、资本形式。p 人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。根据舒尔茨等人的观点，人力资本所涵盖的主要是人力资源的质量部分, 且主要是人习得的能力与素质(Schu ltz, 1961a, 1981, 1987,1993;M incer, 1984)。五、人力资源的分类 美国劳工统计局最新采用的分类方法：行政长官（executives )、经理及行政管理人员（manager and administrators)、专业人员（professional)、职员（clerical)、熟练工人及技工 (skilled, craft)、非熟练工及半熟练工（unskilled and semis

5、killed) 我国现行的企业员工统计分类： （1）工人；（2）学徒；（3）工程技术人员；（4）管理人员；（5）服务人员；（6）其他人员六、人力资源的特征（一） 能动性；（二） 两重性；（三） 时效性 ；（四） 再生性；（五） 社会性；（六） 增殖性第二节 人力资源管理概述一、人力资源管理的概念教材P2628页归纳了从5个角度界定的人力资源管理概念。概念人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这以特殊资源进行有效获取、开发、保持、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。 二、人力资源管理的基本功能获取（吸纳）：规划、招聘、录用、选拔与委派。整合：使招收的员工对组织

6、认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程。保持和激励：为员工提供所需奖酬，增加其满意感和组织承诺感。调控：评估员工的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、解聘等决策。开发：培训、提供发展机会、指导三、区分人力资源管理和开发人力资源开发国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量。贯穿人的一生。人力资源管理各种社会组织，对员工的管理活动。合理使用，发挥作用，推动发展。概念人力资源开发是采取各种方法对人力资源素质进行培养和提高 ，使它们的潜能得到充分的发挥，实现其个人价值。四、人力资源开发和管理的区别输入阶段（受教育阶段）输出阶段淡出阶段（从业阶段）（离退休阶段

7、）人力资源管理人力资源开发 立场不同：管理关注组织的发展，开发关注员工的发展；功能不同：管理的功能更宽，包括获取、使用、保持、开发；联系：开发是管理的目标，管理是开发的手段五、人力资源管理的职能能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工绩效管理人力资源规划招 聘甄选确定和选聘有能力的员工解聘培训能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工满意的劳资关系薪酬福利六、人事管理与人力资源管理的异同和相同管理对象人 某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等七、人事管理与人力资源管理的异同 不同传统人事管理人力资源管理重在管理以事为主人是管理对象重视硬管理为组织创造财富服务于战略

8、管理单一、规范的管理报酬与资历、级别相关度大软报酬主要表现为表扬和精神鼓励重在开发以人为本人是开发的主体重视软管理为组织创造财富的同时发展个人是战略管理的伙伴重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等 归纳战略与战术 ；动态与静态 ；效益与成本 ；人本与事本 八、人力资源管理的四大运行机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制人力资源管理的四大机制：、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工

9、作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。 、约束机制：所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终

10、在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 员工基本行为规范、竞争与淘汰机制：企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 竞聘上岗制度； 末位淘汰制度十、企业人力资源价值链管理的

11、整合 四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条 企业的人力资源价值链 价值创造价值评价价值分配从企业价值创造的主体和要素来建立企业的价值理念:谁创造了企业的价值，哪些因素创造价值,怎样进行价值创造,该怎样进行价值创造.工作分析职位说明书KPI指标体系培训开发体系明确价值创造的主体和要素都创造了多少价值企业的绩效考核体系职位评价体系职业化行为评价体系对企业创造的所有价值进行公平合理的分配多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习权力分配：分权的

12、机制与分权手册薪酬分配：分享报酬体系的建立；机会分配：晋升制度企业的人力资源价值链 第三节 人力资源管理为什么重要90年代以及未来很长一段时间一、企业管理发展的必然：经验管理到科学管理二、杰出企业关注生产环节的管理60年代重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理70年代80年代三、企业的特质n 以人为本、尊重个人的企业文化n 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查n 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间n 重视员工发展的长远计划n 重视优秀人才的选拔与训练四、提高职业生活质量职业生活质量：人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。1. 劳动

13、报酬；2. 福利；3. 工作的安全性； 4. 灵活的工作时间；5. 工作紧张程度； 6. 参与有关决策的程度；7. 工作的民主性；8. 利润分享；9. 退休金权利；10. 能力的提高；11. 工作时间的缩短；12. 舒适的工作环境；13. 融洽的人际关系；14. 开明的上司；15. 工作的挑战性；16. 良好的培训；17. 公平的对待五、人力资源管理提升企业核心能力与竞争优势(一)企业核心能力与企业可持续发展企业生存和发展的核心命题可持续发展理念依据 使命追求 核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能1、 可持续发展的理念依据 使命

14、追求：企业存在的理由和价值 为谁创造价值，以及创造什么样的价值 愿景：企业渴求的未来状态 企业在未来将成为什么样的企业 核心价值观：符合企业战略目标实现和核心竞争力提升要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业活动和行为的最根本的原则，是全体员工共同信奉的最核心的理念2、可持续发展的现实依据 市场 客户忠诚企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链（二）人力资源管理如何支撑企业的核心

15、能力与竞争优势？1、什么是核心能力？ 企业的核心能力是组织中的一种集体学习，尤其是关于如何协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能力。 （1990，哈默尔等） 能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。 （1994，哈默尔和普拉哈拉德 ）企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。 （李悠诚等人） 、企业核心能力特征（辨别标准）价值性（Valuable） 价值=收益/成本 ，企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比大于1独特性(Unique) 决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一

16、个企业竞争优势的重要原因难模仿性(Inimitable) 长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印组织化（Organized） 不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力我们认为，企业核心能力定义为：企业自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。、人力资源企业核心能力的重要源泉 (1)人力资源的价值有效性 核心人力资源是企业价值创造的主导要素 人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场 ü 推动变革ü 反映消费者需求ü

17、 提供出色的客户服务ü 达成最优质量ü 有助于流程完善ü 发展新的商业机会ü 直接影响效率和生产率ü 最小化产品成本、服务成本、送货成本核心能力创造价值(2)人力资源的稀缺性 、独特性核心能力ü 特殊人力资源不能随意从市场上获得ü 无法购买或转让ü 难以模仿或复制ü 员工的知识、技能与能力具有特殊性ü 难以替代ü 只能为某一企业量身定做ü 必须接受有实际工作经验的人的在职培育ü 使本企业与竞争对手具有差异性稀缺性独特性(3)人力资源的难以模仿性 员工独特的价值观、核

18、心专长与技能是对企业独特文化的认同，与企业经营管理模式相匹配和融合的，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。这是企业持续发展的重要保障。(4) 人力资源的组织化 只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。、人力资源管理系统模型与企业核心能力与竞争优势（一）国外专家的模型 1、Snell“战略核心能力核心人力资本”模型 2、劳伦斯.S.克雷曼通过人力资源管理实践获取竞争优势模型 3、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型（二）国内专家的模型 1、文跃然：GREP模型 2、彭剑锋等：战略/组织/人力资源/

19、互动模型(1)战略 / 组织 / 人力资源 / 互动模型财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 客户 内部经营 学习与成长 收入 利润 成本实现企业战略企业核心能力的提升财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 客户 内部经营 学习与成长 收入 利润 成本原组织模式原企业战略组织变革任职资格要求提升新战略(2)通过人力资源管理实践获取竞争优势模型人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结

20、果竞争优势受外部因素影响的实践人力资源规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估 报酬生产率改进方案工作场所正义、工会、安全与健康、国际化挑选中实践挑选后的实践能力动机工作相关的态度 产出员工保留 遵守法律 公司形象成本领先产品差异挑选前的实践第四节 人力资源管理者与人力资源管理部门 一、人力资源管理者和部门在现代企业中的角色 人事管理专家战略伙伴变革推动者领导者请参看教材68页角 色行 为结 果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合 专家（顾问） 运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品和服务，

21、为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程二、人力资源管理的职责分担(参看75页)1.为什么人力资源管理不仅是人力资源部门的事情?2.人力资源管理部门与直线部门在人力资源管理的责任上有怎样的区分? P76三、人力资源管理者的素质(P7073)素质:是指驱动工作者产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合,它反映了可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内