第5章供应链整合

1、第第5 5章章 供应链整合供应链整合旭日工商管理学院物流专业旭日工商管理学院物流专业周建亨（讲师）周建亨（讲师） MSN: janery_MSN: janery_第第5 5章章 供应链整合供应链整合 案例：现代图书分销公司案例：现代图书分销公司5.1 5.1 简介简介5.2 5.2 推动推动.c.c拉动和推一拉式系统拉动和推一拉式系统5.3 5.3 需求驱动战略需求驱动战略5.4 5.4 互联网对供应链战略的影响互联网对供应链战略的影响5.5 5.5 配送策略配送策略5.6 5.6 集中还是分散控制集中还是分散控制5.7 5.7 中心和地方机构中心和地方机构案例：大的库存修正案例：大的库存修正

2、传统范例：推动式战略生产决策基于长期预测生产决策基于长期预测订货决策基于库存和预测订货决策基于库存和预测推动式战略面临的问题：推动式战略面临的问题：l无力应对需求模式的变化无力应对需求模式的变化l过时库存过时库存l牛鞭效应：牛鞭效应： 过量库存过量库存 生产变动性更大（紧急生产转换：生产变动性更大（紧急生产转换：运输成本增加、运输成本增加、库存水平变高、生产成本升高库存水平变高、生产成本升高） 服务水平低服务水平低新的范例：拉动式战略生产是需求驱动的生产是需求驱动的l生产与配送和真实的客户需求相匹配生产与配送和真实的客户需求相匹配l厂家对特定订单做出反应厂家对特定订单做出反应拉动式战略导致：拉

3、动式战略导致：l更短的提前期更短的提前期（预期更准确）（预期更准确）l降低了生产商和零售商的降低了生产商和零售商的库存水平库存水平l降低了系统的变动性降低了系统的变动性l更好地应对市场变化更好地应对市场变化但是：但是： l难以利用难以利用规模经济规模经济l不是在所有情况下都适用不是在所有情况下都适用驱动供应链的方式推动型供应链l根据长期预测进行生产决策l利用定单来预测需求拉动型供应链l生产由需求驱动的 顾客需求而不是预测决定生产制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求定单定单制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求信息信息5.2.3 推拉式系统推动式系统的优势是什么？拉动式系统

4、的优势是什么？有没有一种系统具备两种系统的优势？新型的供应链系统对推动式系统的偏离.l生产决策基于预测形成了推拉式系统推拉式供应链推拉边界推动式战略推动式战略拉动式战略拉动式战略不确定性低不确定性低不确定性高不确定性高供应链时间线供应链时间线客户客户供应商供应商新型的供应链系统对推动式系统的偏离.l生产决策基于预测形成了推拉式系统l供应链的最初部分基于长期预测 例如，零部件库存可以根据预测补充l供应链的最终阶段基于实际的客户需求 例如，装配按实际订单进行考虑两个PC生产商根据库存生产l预测需求l购买部件l装配计算机l观察需求，如果可能就满足需求传统的推动式系统根据订单生产l预测需求l购买部件l

5、观察需求l装配计算机l满足需求推-拉式系统推拉战略推拉式系统利用了预测规则的优点：l预测总是不准确的l预测时期越长，结果越差l汇集预测更准确 风险分担概念延迟制造是另一个例子l考虑贝纳通运动衫的生产最好的战略是什么？最好的战略是什么？ 拉动拉动 推动推动拉动拉动推动推动IComputerIIIIIIV需求需求不确定性不确定性(C.V.)运送成本运送成本单位价格单位价格L HHL规模经济规模经济5.2.4 选择最佳的供应链战略(p115)需求不确定性高应采用拉动式战略规模经济重要应采用推动式战略不确定性高 / 规模经济不重要，如计算机产业，应采用拉动式战略不确定性低 / 规模经济重要，如食品业，

6、应采用推动式战略l需求稳定l降低运输成本很重要l拉动式战略不适用选择最佳的供应链战略不确定性低而规模经济不重要（大批量书籍和光盘）l推动式战略和推拉式战略最适用不确定性高而且规模经济很重要l如家具行业l如何在生产中采用拉动战略而在运送中采用推动战略？l这是一个推拉式系统吗？特征和技巧原材料客户拉动推动不确定性低提前期长成本最小化资源配置不确定性高周期短服务水平响应5.2.5 实施推拉战略（p116例）推动部分：推动部分：l不确定性相对低不确定性相对低l规模经济很重要规模经济很重要l提前期长提前期长l复杂的供应链结构复杂的供应链结构因此：因此：l管理者以预测为基础是恰当的管理者以预测为基础是恰当

7、的l关注成本最小化关注成本最小化l通过有效的资源配置实现供应链最优化通过有效的资源配置实现供应链最优化拉动部分：拉动部分：l不确定性高不确定性高l供应链结构简单供应链结构简单l提前期短提前期短因此：因此：l对意识到的需求做出反应非常重要对意识到的需求做出反应非常重要l关注服务水平关注服务水平l灵活性与响应方式灵活性与响应方式确定推拉边界推动部分要求：l供应链规划l长期战略拉动部分要求：l订单履行程序l客户关系管理在边界处建立库存缓冲：l战略计划的结果l订单履行程序的结果确定推拉边界5.4 互联网的影响期望很高（p120例）期望电子商务能够：l降低成本l提高服务水平l增加灵活性l增加利润事实上很

8、困难A的例子的例子l成立于 1995年，大多数人互联网购物的第一选择l1996年：销售额1600万美元，亏损600万美元l1999年：销售额16亿美元，亏损7.20亿美元l2000年：销售额27亿美元，损失14亿美元l2001年第4季度：利润5000万美元 总债务：22亿美元Peapod 公司的例子l成立于1989年l140000名员工，最大的网上杂货店l1999年收入增长3倍达到7300万美元l2000年第1季度：销售2500万美元，损失800万美元事实上很困难F 成立于成立于1999年，有上千种产品年，有上千种产品前前9个月销售个月销售2200万美元万美元每月有超过每月有超过1000000

9、访问者访问者2000年年11月月6日宣布破产日宣布破产l物流成本过高事实上很困难戴尔计算机的例子：戴尔计算机的例子：l戴尔计算机公司在1988年至1996年的股东价值增长了3000% (see Anderson and Lee, 1999) 5.4.1 什么是电子商务？电子商务(e-commerce)是由网络技术支持的一系统商业模型，集中于提高企业的业绩电子商务是通过电子方式进行主要交易的能力l电子商务是电子业务(e-Business)的一部分l网络技术是商业变化的驱动力l目标是扩展企业的： 内部结构 B2C业务 B2B业务 网络对供应链绩效的影响巨大5.4.3 书籍销售产业 从推动式系统.l

10、巴诺书店.转到拉动式系统lA，1996年至1999年l没有库存，通过Ingram满足大多数需求l为什么？而最终转向推拉式系统lA，1999年至今 7个仓库，300万平方英尺l为什么要转变？ 利润、服务等 数量增长直接面向消费者：成本权衡Cost Trade-Off for BuyPC.com$0$2$4$6$8$10$12$14$16$18$20051015Number of DCsCost ($ million)Total CostInventoryTransportationFixed Cost产业标准：配送中心的数量产业标准：配送中心的数量Sources: CLM 1999, Herbe

11、rt W. Davis & Co; LogicTools仓库仓库的平均的平均数量数量31425医药产品医药产品仪器公司仪器公司化学制品化学制品- - 高利润产品高利润产品- - 服务不重要服务不重要( (或易于快速处理或易于快速处理) )- - 存货成本与运输成本相比较高存货成本与运输成本相比较高- - 低利润产品低利润产品- - 服务很重要服务很重要- - 运出成本高于运入成本运出成本高于运入成本5.4.2 杂货业从推动式系统.l超市的供应链.转到拉动式系统lPeapod，1989年至1999年 在商店中存货 库存支出占8%至10%并最终转向推拉式系统lPeapod，1999年至今

12、专用库存允许风险分担 库存支出小于2%在线杂货店的挑战运输成本l客户密度l非常短的订货周期 小于12个小时l难以在成本上竞争 必须提供一些附加价值，如方便推拉式战略合适吗？更好的战略是什么？购物者少于30万人Source: D. Ratliff新型的家庭杂货店l零售商的在线窗口l在线杂货店从商店里挑选货物l客户可以在商店挑选货物或支付递送费用5.4.4 零售业实体公司建立虚拟零售店l沃尔玛、凯马特、巴诺、Circuit City一种有效的方法 混合存货战略 l大批量 / 速动商品在本地存货l小批量 / 慢动商品在线购买（风险分担）渠道冲突的危险电子执行战略如何改变？l从集装箱到单件运输l从运送

13、到相对数量较少的商店到个体最终用户在线销售与目录销售的区别考虑Lands End公司，它拥有这两种渠道电子执行需要新的物流基础设施电子业务的时机降低设备成本l取消零售 / 配送点降低库存成本l应用风险分担概念 集中化库存 延迟产品差异化利用动态定价战略提高供应链绩效电子业务的时机供应链可视化l减弱牛鞭效应 降低库存 提高服务水平 更好地利用资源l改进供应链绩效 提供关键绩效指标 出现不正常时能够识别并发出警告 根据全球供应链数据制定计划5.5 配送战略仓库直接运输（p125）l不需要配送中心l降低了提前期l“更小的卡车”l没有风险分担效应直接转运5.5.2 直接转运1979年 （p126）l凯

14、玛特拥有1891个商店，每个商店的年平均收入为725万美元l沃尔玛在南方是一个小零售商，只有229家商店，每家商店的年平均收入低于350万美元10 年后l沃尔玛拥有： 所有折扣零售商中最高的每平方英尺销售额 所有折扣零售商中最高的库存周围率 所有折扣零售商中最高的运营利润 今天，沃尔玛是全球最大的利润最高的零售商l而凯玛特呢?沃尔玛为何能取得如此巨大的成功关注满足客户的需求l当客户有需求时，它能在恰当的时间和地点提供相关的商品l成本结构使其可以制定竞争性的价格这是通过由公司补充库存实现的，这是其战略的核心沃尔玛采用了一种被称为直接转运的物流技术l商品不断地运到仓库，然后直接分配到各个商店，而不形成库存这一战略显著地降低了沃尔玛的销售成本，使其能够为客户提供每日低价直接转运的特点商品在仓库中最多停留48小时直接转运节省了库存和处理费用沃尔玛通过仓库系统递送其85%的商品，而凯玛特只有50%商店提交商品的订单系统特性非常难以管理需要先进的信息技术。为