KPI的绩效管理体系的运用.

1、人力资源管理系列课程之二KPI绩效管理体系的运用主讲：张远坤CDP1H R自我介绍张远呻智慧组织力第一人双因子模式倡导者人力资源管理实战培训专家兼资深顾问绩效管理问题解决专家 期致力于为企业建立目 标与绩效符理体系中山大学MBA北大EMBA特聘讲师健力宝集团人力资源经理香港KINGDOM集团人力资源总监欧洲某公司亚太区人力资源总监 十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验, 曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。服务过的客户中国移动（武汉.深圳电信.东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）.建行广州分行.农行郑州支行（

2、期）、工商银行温州支行、中国邮政储蓄银行靑海省分行、重工集团.科源电力、山西电力局、银川电网、新 电网.韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团.东莞南玻樂团.凡客诚品.富士康集团.中兴通讯、金德集团 香江国际集团、中山家具商会.广州恒星冷冻集团.广州旺旺食品、广州第三方企业大学.广州先传科技、深 金马表业、洙圳金至尊珠宝.深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、 川成都金山房地产集团.仁和药业.一致药业.长宁钻石股份、华南农大.中钢集团.广州古缓服饰、武汉中 连铸技术工程股份、银绒集团.中国南车.玫瑰股份等.cm品牌课程一、总裁训练营战略绩效导航战略人力资源管理智憩组

3、织力二、人力资源系列非人力资源经理的人力资源管理招聘与而试技巧战略人力资源臂薪酬休系与薪酬管理技巧高级人力资源管理专业技能训练营夸绩效系列：员工辅导与绩效面谈基于 KPI的绩效管理体系绩效与目 管理三、MTP-中高层人员管理技能提升卓越的领导艺术基于窩绩效的团队管理MTP管理技能提升等。CDP1H R学习目标1 认识绩效管理的重要性、正确理解绩效管理2. 学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法 产掌握关键绩效指标(Key Performance Indicator)的提取方法 A 掌握关键绩效指标(Key Performance Indicator)的筛选方法A 掌握平衡记分

4、卡(Balance Score Card)和冰山素质模型在绩效管理中的地位和作 f3. 了解绩效管理推逬中的冋题、并避免运作中的误区a 绩效管理体系的八大核心 i 可题A 绩效管理制度的设计A 如何进行有效的绩效辅导、沟通、反馈绩效管理结果的运用课程内容第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义 第二部分：绩效管理工具之二-一平衡计分卡(BSC)第三部分：绩效管理工具之一一冰山素质模型 第四部分：绩效管理体系中的八大核心冋题 第五部分：绩效考核制度的框架及要点 第六部分：绩效执行的协调沟通第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策GDPJHR第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义兔总经理

5、的困惑研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题?GDPJHR伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶 段一这种彩核的艸论假设足人的绩效等 r 工作的缁效 y.指标为从朗采収定性利侯糊评价公平性精确性差，满垃度 低.抱怨大，己较少应用细效管理的战点从对人的 占孩转变到对结果的占核. 包扌舌任务或折标绩效描标 I 开始多元化绩效管理 EHMr 泛应用。妬保 I 等紧密給合缁敘衿理的职贪从人力资源转以职能经理为核心基于任务和结果为基础的绩效管理绒效许理系统的地位得以：J凡|川已成为经苕发展浴： 动的巫僅保障依検系统 绩效活动 9 薪酬、职位调j 恋悸除寄结合并发挥匝哽? 的评价.

6、激励、沟通功能 绩效 7T 艸关注的匝点足绩 筑立化.弔标 JiHhiA&I度.激劭、沟通誓何题I基于战略性KPI、激励和沟通的绩效管理绒效管理系统 L1 经成为经 苕系统外更婴的符理系统从综介性折标转为全面财 务预为肚础的财务捋标川资本的概念产岀一投 入=利润）來门和 员工的绩效基于全曲财务参算的绩效管理CDP1H R绩效和绩效管理的定义绩效是什么？ 绩效就是我们对一个事情的期望、 所憩要的那个结果， 这个结果可能是量化的很容 易表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。绩效管理是什么？绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用 于企业日常管理活动中，以激

7、励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种 正式管理活动.绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功 能。备注：KPI是Key Performance Indication的缩写，意为“关键业绩指标,KPI来自于战略（strategy）的指标，KPIp是来右于部门职能（position）的指标人事管理阶段基于德能動绩的绩效考 核祖放型人力资源管理阶段 精细化人力资源管理阶段人力资本管理阶段CDP1HR令心空注令业绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩! 指标.绩效计划.绩效辅导、绩效考核、绩效激励.绩效分析改进等绩效管理的20条理念目标绩效管理

8、系统在企业管理中的走伎如何?全员绩效管理指所有人都用KPI来考核吗？部门经理与绩效管理的关系？绩效指标就是KPI吗？绩效管理的核心精髓是什么？绩效管理的促进系统有哪些？绩效管理激励与约束的关系是什么？绩效管理的对象有哪些？企业管理的核心和中枢，有承上启下不是，有些是行为考核部门经理是部门绩效管理的第一责任CDP1HR令心童注建或CDP1HR令心空注令业设定绩效指标的数量基本原則是什么？三层级目标绩效系统如何有序推进？CDP1HR令心空注令业绩效管理的20条理念绩效管理等于绩效考核吗？绩效考核是绩效管理的一个环节绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？绩效管理是一个管理工具绩效管理的短期利益和长期利益

9、，如何协调？短期利益服从长期利益绩效管理是实现战咯目标的重要工具吗？是绩效管理只在绩效低下时才使用吗？不是绩效源于HR,但又高于HR系统，为什么？上战略，中计划和执行，下激励绩效管理管理系统的核心工具有哪些？BSC和素质模型绩效管理的核心文化什么文化？激励文化和约束文化绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？准确和及时绩效管理一场管理运动吗？是构建管理模式的基础CDP1H R令心专注令业CDP1HR令心空注令业企业成功推行绩效管理系统的三个难点如何考核考核什么方法论的问题指标的问题总经理谁来考核？部 门经理谁来考核？员 工诈来考核？用什么 样的流程和方法来考 核？考核过程中有哪些细 节性的问题

10、？如何规范和明确？公司考核描标、部门 考垓48标.个人考桩 指标从哪里提取？用 什么方法提取？指标如何尽可能追求 量化？如何定义？业绩指标和能力索质 指标如何组合搭配考 核？如何解决员工不支持、 内心抵触.甚至公然 反对的问題？如何让经理从冷眼旁 規到身体力行执行考 核、依赖考核？如何 做到让员工欢迎和支 持考核？如何让大家接受入模的问题CDP1HR令心空注令业GDPJHR建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是Balanced Scorecard平 计分卡构建KPI的基础P-BS C是战略实施的重要工具之一;能够提商企业战略的执行能力;-BSC也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关

11、的KPI;j KPI即Key Performance Indication,意为“关键业绩指标” 第二部分：绩效管理系统工具之二平衡CDP1HR令心空注令业财务类指标C流程类指标G可以从四个维度设置KPI指标Goosle约有20万个关于平衡计分卡的介绍信息CDP1HR令心空注令业平衡计分卡Balanced Scorecard改变了传统单纯的“财务指标” 成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题BSC平衡计分卡的第一个视角：财务的视角财务回报是所有投資者矫嘤的.投交 会选择几个最垓心的比务指标作 为會走业爰否成功轻臂的标羔、内年涼农Roboid David Norton财务视角盈別

12、性盗动程市场价值营业收入 Z 芬投资回报车 经济肪住 *“现m现録玦势 :(U保障倍教貯周屛 林神*应较帐师转卓燃比車 新”懈辟 f 公司价位杠*,毎故韦价对帐面价值的比车 CDP1H RBSC平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角除事您让n客的价值主张变为现实.否处们所做的一切根水没宥任何怠义.*Philip Kotler产品潜在优勞产品质童功能具有丸争力的備格 出众帅jwm丰*的产是文仇 兒整的解决才龙 出色的廉务个性化需求*戈出包的功能优K晰文顾胡的M能客辛视角BSC平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角CDP1H R战略的根*在于企业的活动，也就是絶与竟*对 手不厨的过程或与不同的活动、*

13、丁个活 动和过程律是金优勞的草元.、Michael B. Porter对效率进行衡量 U化BPR毀升效皐为南找空/牟康愿戒#廣#戒军发对成本进行衡童节流降成未理勢 初曲心 GP杠心甘BSC平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际. 也是构建战略地图的标准指引于出色 的内部 更满意 财务目的员工 运作的顾客劇 标平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高; 如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高； 如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高.企业的战略是否创造出投

14、资者所希望的价值?财务指标发展战略投资者所期望的最大回报是什么？我们的客户是否认同并嘉许我幻所创造的价值？顾客的价值主张畏什么？我们的流程在效率.质成本方面是否有足够的竟争力？如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？我们的员工是否有足够的能力？如何形成支持战略的核心能力?战略着CDP1HR平衡计分市场客户更依赖 和优秀来自于更好的I绩效指标KPI的建立流程（7个关键步骤以KPIs为主，KPIp为辅）第1步统制战略地图第2步将战略主题分解为KPI第3步编制各部门平衡计分卡第4步对KPI进行筛选第5步对KPI进行定义、规划第6步编制墳效指标词典第7茨 鋼制季力 度考核运用平衡 计分卡将 战略形成

15、 战略地图 对每个战略主题进 行评细的 定位说明5EBIF根据部门 与公司战 略主题的 相关性， 在平衡计 分卡的四个埔度建 立KPI同时对部 门的职能 进行KPI 的 提取利用八个 判断原则 对KPI 进行 筛选和判 断，删除 掉不符合 要求的指标保留 真正意义 上的KPI对每一个KPI 进行详细的定义，定义的纬 度有10 个 方面将战略地 图、KPI 等 进行汇总， 编制成绩 效指标词 典绩词个期，司、绩表考确据标毎周前公门的核经方依指在核始制部工考并双BSC树田法鱼廿图法安达信四纬法BSC八蛉废法三角四归分析定牲等圾描述Xw纬定义权重432柑标计9近期目标：2011 年进入国产手机灣三.

16、班女广泛的品牌知鸟度和良好的美誉度中期目标：2015 年具务 2G/2 5G/2 75G/3G 整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为仝球有彩构力的 3G 终垓设备供应商.远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供曲商，成为仝球聂具彩响力的品脾之一财务F业业绩塔长绩塔长顾客 C内部I衣化人力贵薄皙衣化人力贵薄皙员工L人才样快建设人才样快建设令心童注令业CDP1H R第二步：各部门战略主题识别及kpi分解IBSC1.mitttflWM务部人*户 揶外tn部培调康务郁fftn中心4BVPV秋件那W!f1W中aw人力资伯念技术部财务角v. F .业 Hi 堆长*成木控制 *

17、 顷客介业 ttlWK 2009 年实现侑伴锻 300 力佈 2）2009 年实规利树 2 亿兀.成木控制项 l! W理酵低设计成本；2）完等采购卅杯 1 作.降低朵妁戚 4（3） JllSftiflWHJffiR 和竹尺障低常怡成本：4）亢袴公呵预理体系.aiamjflfHlf?制.C)掂疔买斷制的餡何制发：2）改变染 iflt?理枫典 WiiiJKiflWJfiirii；3）WtaPj 人客八的*柞加議客八巫务加钱対客户的描甘和培 UHt（2克書客户档案许理：（3） tnatww 务网心建设堤八满段及时跟进订唯 Mtfbc 时久贷.2）茂财处刃门。刃啖求；毘窗内八满适妝 ttiiEW 户介

18、丹利润内邛述杵（1）钱化人力密溥竹理加銭人力密沖皿门览设捉升人力金沖鈿门功能 1 2）世“并搏型实俺缁效?理休乐产品技术胡发完诫，35 个新机型的釧发：2）与你为 iA 故略联立关系产品品幹许理加銭品牌壮传和代理：2）IKftWW 彤.加:飯烦欤许理 nttmii “命閉 AJT LfV 公诃数 JK 许理加钱公理败据统计 T 分析（2Ml 強啟据的依 XJ化件理企业丈化建设完即金“通仁樓心兀念和金业文化*（2HI越企业文化 nrjflntK 7：习成 K L）人才榔队设 if 芷人才机斡 2）加強核心员 1 Rffittft 3）建芒井立？?员匸培训.培菲体系讦刖技能辗升加 fifcnw 人

19、坍啻艸技晚培训BSC 纬度战略主題最略主題解释BSC 纬度采购册计调 M生产皿部匸程 M客八脱务客户行理 部客服技术（F）业绒卅 K成*灼制（3黄制帜式创新如锁客门用务WA*户鋼怠度*捉岛客八忠谀浚内 H 広什強化人力金沖 t?理产品技术研发产ALAIMPVtaatflittWPP*公询数粼汐理企业文化建浚*学力成K (L)人才梯队 it 设*W*秤理技能提升小计BSC 纬度战略主题市翅賞 业榔采购齐创作部技术部财务部电总电总财务角度利和增加利和增加V7投竇回报高提高馆額7资产利用效隼77降低库存77提升客户*7JJV减少低质童成本损耗VJ定事运營质量系统-?-內部运作外发蚤理Jw推进标准化系

20、统rJVV技术领先77JT777提升执行力dVJdV7纽釈结构重组vX4t 化T77IT 平台建设7市场拓展7扩张产能学习成长企业文化建设VV吸引和保留人才TVrjVTrV7员工培训TT小计1071166577CDRIHR令心童注令业利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标KPIs案例主要负责祢门公司.俏第部门4 司时务你门财务卯门财务邙门时务邙&务*CDP1H R令心专注建业战总主减净音产回报車資产戻借波动比*11.2-撮高皆产利用隼关健成功因索关健成功因素当期俏 U我.入乞管黄转 A.1.2.3玄胡净資产雋鮒 第三步：编制各部门平衡计分卡値4*丰#细皴滞标体息*#M*MX*iUT

21、分空锻用w定血）/管冷。用w龙偵圧创椿好/l2% 占3餐*4M1AX#龙怒况財#算总也报3交仆 合讦分么同匆罕鼻E为无朮*現莖巧 的晝A工件尧皮饴观壬M檜紂* &仃分（财衿襲用实R值财券*IT恢龙塗） 邂丸霸悴餐会列住事方厦期“毎 毀*许分良対位 J斥#务帳負餌今门SMMflft內住金从鼻幽申说1竇介。峠问抚“dlftMrH内專”3* J仗in门蠲电度*点1工人出$调 时倒伸分:，9fiSHIPtW-tfc/1貝工人HAtt事张录息许分it明” M*血用体GK汝企玄管尺罗舅絵分r：；:创仗.AWMt) )/ it MWM it个M*lttt修门“废.a-WQI!佟打冷月了少农於X昨成木

22、MH 找高感水 轉算輪;au乜笥讹浪猶斥见戈性 跆悻许分悴朮ft*牺 易-心钩侥養 柏介址倍皂化權茨 帰厦找悴能明时弄分侨报B 共侵码讦*个报事存修总何q怏期內煤交的*e阳等勿祈毂幺展旳 计分方址見丸竹椅卯伸分怜金4管制龙盘盒底簷能席方注抄占依斥是庄何、t?受岌農他: 1.幺公茫仃！ 体旳踢琅8內稱典同测定岭理nrtM人力*人力*i?井攻車悴&隹*门鬥壬心人才的均鼻*况CDP1H R建立各岗位的KPIp4号业绩指标4V#Mt考杖 殖辛佶息来海柑标计算方法柑标说明1拍聘计划定扳率10%年度HR部统计欽攥实际祐收折员工4t/计划招收新员 工欽2迖用员工转正卑5%年度HR部统计钦据试用员工转

23、正率-转正斯员工般/ 入驭新员工敛3劳动合同与员工 估案管理左错次 敦10%李度HR部长N攵集. 戌童管理部抽卷基次做出现劳动令间填坊错快.7空.员工杪案毁损等状况才 星错4培训工作质量： 培训员工満怠度 堆训计划定辰率 培训费用控创半30%李仗HR部统计歎堀培训员工満盘屢-卷训n工评分/ 哽训员工人數培训计划尤成申-实际培训人次/ 计划堆训人次培训费用仗制率培训費用实际发 生值/堪训費用枚定值其中培训员工满龙度占50堪训计划完成率占30%堆训費用拉创率占20 %（不包括干部培训）5人力资港规划 报鼻质总20%李度报告质量评分41（人力运汲部部 长我主管制总经 理打分）指标样分单个报告再分总和

24、/年 度內应决交报告欽总多见人事管理宜经民定性扌 评分标准（不包托千部的丿 资滋规划）6核心岗位后备 人才起是率15%年度HR部统计敛摊（杖心 fi.位后备人如棱心岗位人4t）-1.2） /1.2此扌的示取正值 其中核心商位由人力资潯4金铺定 （不色括干部核心RL内部客户投诉次10%李度以部长收套到的 次皺为准第四步：对KPI进行筛选KPI 类别KPIri对战 咯贡KPISYYYYYYYYYYYYNYYY化SYYYYYYYY描标有效性选择是对KPI扌旨标依据一定的要素进行定性的分析和判断指标有效,性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标.那些指标可以进行保留及删除对KPI词典里毎一考核指标依

25、揣战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得.48标的可实施性.描标的重要出易理解柱等八个纬度进行评估并进行选择CDP1H R如何对KPI进行回顾分析?咬指标软指标长損标和短捋标定量扌旨 标进 行定 义描述，确 定计 算公式， 直接 童化定性指标进行等级描述， 间接量化长扌旨标是指考核周期在2个考核单元 同时出现的指标短指标是指只在一 个考核周期出现的 指标成长損标和维持掛标成长指标是指对促进 财务增长、顾客价值 实现、内部流程改番、 员工能力提升有直接 帮助作用的指标维持指标是间接帮助 作用的扌旨标CDP1HR令心空注建业尽可能童化尽可能多长指标尽可能多成长指标CDP1H

26、R令心空注建业第五步：对KPI进行定义、规划序号KPI名称定义指标设 止目的计算公 式指标极 性佶息提 供部门责任人考核频 度计量单位备注说明1核心员工涼失 率考核期 内核心员工的 汛失比尽可能 通过部门轻理 和人力资源部 留住核心员工主动髙职 的核心员 工人數+期 初员工敷 +考垓期 内成为正 式员工的 人数）X100%越小越好人力资 源部俄承爭度%核心员工: 主管及以. 理千部：找术职级 高级技工; 证或转殊. 资格证的2 CDP1H R第六步：编制绩效指标词典KPI绩效指标辞典公司级别扌旨标（KPIs）部门指标（KPIs+KPIp）员工岗位考核指标（KPIs+KPIp+X作计划）第七步：

27、编制季度/年度绩效考核表H 公 8JBMDC 岗位 2006 年策 2 手度績效介同人姓名：描标下达机构：备注说明被垮桂人駅位，指标下达人签署姓名*被考镇 Awn.绩效合同时限；人簽姓名 1swa 期，共绩效描标 KPI权晝计单位目标值目标值实房結果实房結果白评得分考核得分286 年 2 李度税后利涧30%万元财务哥2006 年 2 季度实现枚入20%万元财务毎2006 年 2 于度合同额20%万元财务 IK人均产值20%元/人人力荒 i!9rM 及考快体系推行侑况10%/人力资涝CDP1H R指标的执行分享：KPI指标库公司级别扌旨标（KPIs）部门指标（KPIs+KPIp）员工岗位考核指标

28、（KPIs+KPIp+X作计划）第部分：绩效管理系统工具之一冰山素质模型介绍GDP1HR建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是“冰山素质模型” 构建态度指标和能力指标的基础素质是用行为方式描述出来 的员工需要具备的知识、技 能.经验、素养的总和.这 些素质是可观察的.可衡量 的、而且是对个人和企业绩 效极其重要的多个冰山以下的要素長高绩效的动力CDP1HR素质考核指标的建立流程（5个关键步骤）第3步识别各职位族素质考核指标第4步编创素质指标词典第5步编制李度/年度考/表CDP1H R第一步：建立素质指标库管理能力想标包含以下种业务能力揩标包含以下10冇为态度指标包含以下8种扌旨标种指标指标领导

29、能力（授权能力、 评估下属能力、激励能力） 组织协调能力决策能力根据冰山素质模型 识别支持中长期可 持续发展的员工素 质指标库罗列出可能包括的 所有指标，包括管 理能力指标、业务 能力扌旨标和行为态 度指标械理公司现有的组 织职位体系，形成 明确的职位族识别各职位族需要才核的管理能力持标.业务能力指标和行为态度扌旨标将所有的素质指标 进行分解描述.定 义并形成详細的素 度指标词典根据考核周期， 考核周期开始前i制素虞指标考核 表第1步建立索质指标库第2步划分职位族责任心 纪律性主动性 坚初性 团队粕神 服务意识 忠诚度过程监控能力说服他人能力冲突解决能力 创新能力团队建设能力 培养下属能力沟通

30、能力（口头沟通 能力、倾听能力、书面表 达能力）计划能力人际交往能力执行能力谈判能力分析判断能力学习能力解决问题能力岗位专业技能电脑应用能力第二步：划分职位族职族职等岗位名称管理 职位轶总经理总经理副总经理副总经理总经理助埋总经理助理中部长公可办公室主任.企业发展部部长.经営祁部长.财务純部长.人力资源部飾长.运骨 盜控都部长.企业文化部韶长.技术中心都长.工程技术部部长.质电管理都部长.物 资保障部部长.生产管理胡部长.佶息中心部长等专业厂厂长各专业厂厂长经理秘书室主任.行政室经理.保密保卫峑经理.战略现划室经理资本运1?室经理.企业 管理室经理.市场管績经理.经营计划经理，目标管理经童经理

31、.财务室经理.人事管理经理，绩效蘇管理经理.组织室主任.彳部室主任.离退休管理空主任，审 计室经理法律車务经理.纪检监嚓室主任企业文化研究室主任.企业文化传播室主 任，静年工作室主任等低主管（工段长）各专业厂工段长等行政 职位族中主任科员副主任科员低科员戎共干屮岗.文书岗保安管理岗.保密管理岗.离退休人员管理岗.出纳岗行政管 理岗.组织岗.广电技术岗.青年千専岗.调度岗，丰队长.核算会计岗.统计岗.宜 传干申岗，干部空人申管理岗，薪/管理岗，纪检益察岗.培训管理岗.绩效薪制室人 半箭理岗.頌导税布岗.文字税书岗.目标箭理岗.人申室人車管理岗.管理会计岗. 獵计岗.企业文化研究岗.法律車务岗.计

32、划岗.企业管理肖.资本管理岗.营丽岗. 战略規划岗等CDP1H RJR*岗付本称技术 职位族总师副恵师主任师副主任鼻中主管师专业师低主管员专业员技工 职位族中专业技甲技师助理技叶低专业技工技工辅助 取位族中通勤管埋收发4T字岗，司机岗，服务岗，经警沟等第三步：识别各职位族的考核指标晉理能力* 列业务能力雀理系列高层中层基虞高层中层技权能力AB沟通能力AAA评估下属能力AAB计划能力AAA激励能力AB行为忿度管理系列姐双协谓能力AAA高居TA基展决策能力AB责任心AAA过 4监垃能力BAA纪律性A吹他人能力BB诚仕AA冷究解决能力BAB主动性AA创晰能力AAB坚韧性AA团队建设能力AAA团队册神AAA培养下属能力ABB服务龙识AAA注：A级代表很重要、B级代表次重要，C级代表不重要，一般对A类指标进行考核业务能力行为态度计划统计生产质量沟通能力AB责任心计划能力A亿律性A人际文往能力AAA执行能力AAA主劝性A解决问题能力AA分析判斷能力AAA团队怖神A谈列能力AAB服