6-sigma品质管理方法.

1、27.A. accelerator B. actor C. amplifier D. observer二.六西格玛(6d企业的核心动力？?？31.什么是六西格玛(6d? 32.六西格玛(6d对顶线和底线的贡献？?？328.A. then B. as C. beyond D. than1.实施体系和角色界定？?？32.推进步骤和人员培训？?四.咨询服务内容？?？113 3“六西格玛”(6d是从八十年代末期开始由一种质量改进方法在摩托罗拉公司发展成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最 为重要的战略举措。他们迅速将“六西格玛”(6d的管理思想运用于企业管

2、理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础，形成了 开放、严谨、以客户为中心、不断改进的组织文化和行为准则，在满足顾客的同时企业的收 益迅速增长。在已经实施“六西格玛”(6d管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、通用电气(GE)、ABB、联合信号/霍尼韦尔(Honeywell)、美国快递、杜邦、福 特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加入了 “六西格玛”(6d实践者的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为

3、，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。“六西格玛”(6b由于其严谨的方法和实施步骤、面向最终用户来建立营运体系的管理思想和不断追求完美的卓越理念，对于中国企业建立有 国际竞争力的管理体系和实践具有无可限量的潜力。为了帮助企业了解、掌握和实践“六西 格玛”(6b，爱波瑞管理咨询有限公司推出了“六西格玛管理法”咨询项目。hAjJX*希觸修切-屆尝的檢皿祸力:1.什么是六西格玛(6b?“六西格玛管理法”是一种灵活的综合的系统方法。通过它以获取、维持和扩大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实和数据的规范调查、统计分析，以及对管理、改进、在发明业务流程的密切关注。

4、可理解为：-工程师用来精确调整产品及生产过程的高技术方法-近乎完美地满足顾客需求的高质量，每百万次活动或机会中只会出现3.4次失误29.A. en abli ng B. leadi ng C. making D. in dicati ng2.六西格玛(6b的适用范围2.1研发领域R&D SIX SIGMA:产品开发阶段的可靠性设计，考虑制造过程的产品公差设计等。2.2制造领域MFG SIX SIGMA:针对制造过程的产品慢性质量问题，使用数理统计的方法，调查隐藏在事实背后的要因，并找出这些要因对产品质量的影响趋势和 最适合制程的管理范围。2.3制造领域T/Q SIX SIGMA:对制造

5、过程以外的业务活动中因不能一次把事情作好而引起的重复工作和时间的延迟顾客满意度低等问题进行分析和解决，使各部分 的工作都能满足顾客要求并提高业务效率。3.六西格玛（6d对顶线和底线的贡献六西格玛（6d的核心目标：改进过程性能，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。过程能力用“西格 玛”来度量，西格玛倍数越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周 期、满足顾客

6、要求的能力越强。对底线的贡献：通过减少直接成本和周期性成本达到成本减低，增加利润。对顶线的贡 献：通过增加顾客满意度增加市场份额，最终使总收入增加。4.六西格玛（6d管理法的好处1）使你获得持续的成功Research & cIDO V六西格玛（6（T管理法提供不断创新的技巧和文化，不断革新。2）为所有人员设计绩效目标向顾客提供产品时以99.9997%作为满足顾客需求的目标，评 估自己的业务表现。3）提供顾客高的附加价值对于顾客及潜在顾客来说，要使我们的产品成为他们唯一的真 正的选择。4） 加快改进的速度定量化、系统化地接近问题、解决问题的活动流程，成为迅速改进业务的科学工具。5）形成学

7、习的组织成为公司的共同语言，掌握六西格玛（6b管理法流程可以轻松胜任新的工作，并能给新的岗位以新的理念和实现这种理念的能力。6）实现战略调整六西格玛（6b管理方法的实施使你更好的了解公司的业务流 传和程序，就更有能力进行调整。1）辨别核心流程和关键顾客2）定义顾客需求3）评估公司当前绩效4）识别优先顺序、分析和实施改进5）六西格玛（6d管理体系构筑2.角色界定1）Champi on首席执行官应彻底承诺实施六西格玛（6d，并与企业的远景目标联系定期检查项目进展并承担成败。2）MBB 六西格玛（6（计划倡导者和六西格玛（6（知识专家，领导具体 实施是 全职指导者，集技术教育领导能力于一身。3） B

8、B 改进的专家，独立完成和领导一个项目组完成改进课题。负责 领导团队，是专职质量主管，着重关键流程，并 向Champion 报告活 动结果。4） GB 部分参与改进项目，仍要从事本职工作。 四服务内容 1.咨询六西格玛咨询是将有关知识和技能的完全转移。由于六西格玛强调管理文化和行为的改变， 单纯的递交咨询报告式的咨询服务是不能有效，必须进 行如下四步骤：1 Step 评估 Assessment 解并分析组织在六西格玛全面推广 方面的准备，包括评估组织最高领导层的认知和热情。2 Step 战略 Strategy 在对组织的现有流程、 综合技能、学习氛围等进行 充分研究的基础上制定在组织中实 施六

9、西格玛的计划、阶段、资源 需求、专注的领域、六西格玛绩效的评估等。3Step 知识 Kn owledge 对组织各层次及不同角色的参与者进行六西格实施方法和工具的培训。同时在六西格玛改造项目中对黑带的辅导也是知识阶段的重要服务内容。4 Step 过渡 Tran sition 在这一阶段里，咨询师们帮助组织从单一的流程改造项目过渡到依靠自身的资源来推进大量的项目实施和知识的传播。2.培训我们提供多种培训服务来为实施六西格玛的组织培养专门人才。培训内容除了通用的工具和方法以外，还强调六西格玛实施中的 TOP DOWN 方式推进作用、项目管理、 革新等方面。我们提供的培训项目主要有：1）六西格玛基础

10、（AwarenessSemi nar）：时间：1 天。内容：了解六西格玛核心内容及框架对象：组织的一般人员；2)管理层六西格玛培训(Executive Training)：时 间：2 天。对象：组织中的高级领导层，如部门经理、总监或以上。内容：了解六西格玛核心内容及框架，重点介绍如何领导六西 格玛革新、项目评审、在六西格 玛的组织中的职业发 展等等。3)绿带培训(Green Belt Training)：时间：一 周。对象：项目一般实施人员，通常是不脱产的参与六西格 玛流程改造的项目工 程师等。内容：DMAIC改善流程及统计软件的使用 4)黑带培训(Black Belt Trai ning)：

11、时间：四周。对象：率领项目小组实施流程变革、培训绿带的人员。 内容：DMAIC 改善流程及统计软件使用，统计工具原理、可靠性设计等，实际改进项目完成。SIX SIGMA 管理体系建立流程图 建立基础 QIS 系统 以部 1、2、 3、理与经，使问题关的量生产和，及时各和的内施 Six Sigma 培训各层人 员 SIX SIGMA 实性培训展开；企业问题进与评；学员进改善题；学员具 SIX SIGMA 理和实际动手能。推进过程过程测量 改善课题导出 企业的深度改善活 动由此展开。通过系统的绿带训练和对局部小问题的动手改善，已经能够以定量 方法找出影响生 产运作中的系统性问题，并制定各项目计划。

12、甄选符合条件的绿带学员作为项目组长，接受深度培训并在顾问指导下带领绿带实施项目。项目关闭的同时，黑带培训也自然 完成。SIX SIGMA 进体系，企业 SIX SIGMA 作为体 人员的同的方和各项工作的，为的改进。构筑高品质、低成本、迅速反应的生产系统附件 1： 6c咨询步骤NO. 1 任务企业最高 管理层培 训诊断对象内容目的高层管理者详细了解解 决方案的内容及实施步骤并指定六西格玛推进 者一一领航员”帮助企业设计推进 目标确定 BB候选人 确定黑带候选人示范课题，培训时进 行。掌握 D/M 阶段的 实施方法并针对对选定项目完成 D/M 阶段的工作 整理 D/M 阶段文档，完成书面 报告掌

13、握 A 阶段的实施方法并完成 A 阶段任务整理 A 阶段文档，完成书面报告 掌握 I 阶段的实施方法并完成 I 阶整理 I 阶段文档，完成书面报告 掌握 C 阶段的 实施方法并完成 C 阶整理 C 阶段文档，完成书面报告 改进活动效果展示，对员工 进行教育中高层 6c管理法的概念，对企业管理者的影响和实施步骤 2 评估企业 实施 6c的基础，与企业发展相关联的 战略课题分析企业面临的问题中找 出首批 课题培训并实施 D/M 阶段 3 确定示范项目 BB 培训并实施课题4 小结培训并实 施 A 阶段小结培训并实施 I 阶段小结培训并实施 C 阶段小结 5 示范课题发表六 西格玛推进者培 训 6c发展规 划 6c推进业务指导推进组 企业领导层评价课题效 果，奖励仪式 6c推进目标设定和管理 6 六西格玛实施的主要负责人全面了 解其在 实施过程中的任务、作用和目 标在组织内传播 6c,构筑组织文化 7