第五、六章(2004-9)战略管理（暨南大学

1、1战略战略（Business-Level Strategies）经营层战略及其形成经营层战略及其形成五种基本竞争战略及其竞争优势五种基本竞争战略及其竞争优势垂直一体化战略垂直一体化战略战略与行业形势相匹配战略与行业形势相匹配2战略（战略（RBV） 在特定的个别产品市场上，通过核在特定的个别产品市场上，通过核心能力的开发，向顾客提供价值，从而心能力的开发，向顾客提供价值，从而赢得竞争优势所采取的各项活动。赢得竞争优势所采取的各项活动。3顾客是谁？顾客是谁？顾客的需求是什么？顾客的需求是什么？如何满足顾客的需求？如何满足顾客的需求？4顾客细分基础顾客细分基础人口因素（年龄、收入、性别等）人口因素（

2、年龄、收入、性别等）经济社会因素（社会阶层，家庭生命周期阶段）经济社会因素（社会阶层，家庭生命周期阶段）地理因素（文化、地域及国家区别）地理因素（文化、地域及国家区别）心理因素（生活方式，个性特征）心理因素（生活方式，个性特征）消费模式（高用量、中等和低用量的使用者）消费模式（高用量、中等和低用量的使用者）感觉因素（利益细分、感觉定位）感觉因素（利益细分、感觉定位）品牌信誉模式品牌信誉模式q 消费品市场消费品市场5顾客细分基础顾客细分基础终端用户细分（根据终端用户细分（根据SIC编码）编码）产品细分（根据技术差别和生产经济学）产品细分（根据技术差别和生产经济学）地理细分（由国与国或地区与地区的

3、界限划分）地理细分（由国与国或地区与地区的界限划分）共同购买要素细分（融合产品共同购买要素细分（融合产品/市场和地理细分）市场和地理细分）顾客规模细分顾客规模细分q 工业品市场工业品市场6在传统的在传统的“价值占有价值占有”思维模式下，企业获得竞争优势的三种观点思维模式下，企业获得竞争优势的三种观点 活动系统观点活动系统观点 （The Activity-System View） 基于资源观点基于资源观点 （The Resource-Based View） 动态观点动态观点 （A Dynamic View）机会机会资源资源能力能力活动活动活动活动活动活动竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞

4、争优势资源资源能力能力资源开发资源开发承诺承诺7 90年代以来的主流模式年代以来的主流模式 70、80年代的系统方法模年代的系统方法模式式环境环境组织组织战略替代方案战略替代方案战略选择战略选择环境环境组织组织持续持续竞争优势竞争优势战略战略 核心核心竞争力竞争力8环环 境境组组 织织战战 略略远远 景景使使 命命目目 标标战略实施战略实施9行业吸引力行业吸引力潜在盈利能力潜在盈利能力相对于竞争对相对于竞争对手所创造的价值手所创造的价值公司的公司的盈利性盈利性相对于竞争对相对于竞争对手的成本定位手的成本定位相对于竞争对相对于竞争对手的差别化定位手的差别化定位10战略思考的核心内容战略思考的核心

5、内容 选择超额利润回报的行业选择超额利润回报的行业 选择为顾客创造价值的可实施的战略选择为顾客创造价值的可实施的战略 企业生存、盈利、成长的长远思考企业生存、盈利、成长的长远思考 动态思考动态思考11战略形成的思路与分析工具战略形成的思路与分析工具v 波特的思路与分析工具（波特的思路与分析工具（5力模型、价值链模型）力模型、价值链模型）v 企业资源竞争模式企业资源竞争模式*独特的战略资源（有价值、稀有、不易模仿、不易替代），独特的战略资源（有价值、稀有、不易模仿、不易替代）， 战略资源不易通过市场获取，需要通过企业内部积累战略资源不易通过市场获取，需要通过企业内部积累*没有两家企业的发展战略是

6、完全相同的没有两家企业的发展战略是完全相同的 *关键是识辨核心竞争力关键是识辨核心竞争力v 动态竞争动态竞争*竞争的五要素（参与者、附加价值、游戏规则、竞争策略、竞争范围）竞争的五要素（参与者、附加价值、游戏规则、竞争策略、竞争范围）*竞争形势变化的速率越来越快竞争形势变化的速率越来越快v SWOT分析分析*利用优势把握机遇利用优势把握机遇*清楚自己的劣势以避免遭受威胁清楚自己的劣势以避免遭受威胁12创造价值（创造价值（Value-Created）的构成）的构成BPC单位产品单位产品消费者剩余消费者剩余B-P生产者利润生产者利润P-C成本成本C创造的创造的 价值价值创造价值的构成创造价值的构成

7、v企业通过价值创造企业通过价值创造,使顾客对使顾客对 企业提供产品企业提供产品/服务的接受服务的接受, 实现企业生存、盈利、成长。实现企业生存、盈利、成长。可可 察察 觉觉 的的 收收 益益13波特关于取得竞争优势的基本战略选择波特关于取得竞争优势的基本战略选择(I)质质量量或或顾顾客客可可察察觉觉的的收收益益产品产品高高中中低低高高 中中 低低综合的创新战略综合的创新战略产品创新形成产品差异产品创新形成产品差异过程创新导致成本领先过程创新导致成本领先单位成本（价格）单位成本（价格）（成本竞争力）（成本竞争力）竞争性企业竞争性企业挣扎存活的企业挣扎存活的企业14波特关于取得竞争优势的基本战略选

8、择波特关于取得竞争优势的基本战略选择(II)时间时间 / 性能比性能比不不利利有有利利有利有利不利不利晚期市场中有利的价格晚期市场中有利的价格/性能比性能比早期市场中不太有利的价格早期市场中不太有利的价格/性能比性能比价格（成本）价格（成本）/性能比性能比时间管理时间管理成本管理成本管理成本领导成本领导时时间间领领导导155种基本竞争战略种基本竞争战略低成本领导战略低成本领导战略差异化战略差异化战略集中一点低成本战略集中一点低成本战略集中一点差异化战略集中一点差异化战略最佳成本战略最佳成本战略广泛的市场广泛的市场 狭窄的狭窄的细分市场细分市场竞竞争争范范围围成本成本独特性独特性竞争优势的来源竞

9、争优势的来源16低成本领导战略低成本领导战略q 竞争特点竞争特点 q 企业间构成成本差异的一般原因企业间构成成本差异的一般原因q 持续成本优势来源持续成本优势来源17开发成本优势开发成本优势建造有效的规模生产设施建造有效的规模生产设施严格控制生产成本与投资（固定资产）严格控制生产成本与投资（固定资产）尽量削减销售，尽量削减销售，R+D和服务成本和服务成本采用新技术设备采用新技术设备与外部比较、监督价值链活动成本与外部比较、监督价值链活动成本简化流程简化流程q 通过下述努力削减成本通过下述努力削减成本18差异化战略差异化战略产品特色产品特色职能间的结合职能间的结合时机的掌握时机的掌握地点选择地点

10、选择产品组合产品组合与其它企业的结合与其它企业的结合声望声望q 差异化的概念差异化的概念q 波特关于企业差异化自己产品波特关于企业差异化自己产品/服务的方法服务的方法19q 在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群 的需要，实现超额利润回报的需要，实现超额利润回报q 当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时, 有成效的差异化仍然可以保留盈利能力有成效的差异化仍然可以保留盈利能力q 最终建立公司的形象和品牌最终建立公司的形象和品牌20对企业要求对企业要求: 能不断开发新的系统及工艺流程能不断开发新的系统及工艺流程 通过广告或其它

11、信息渠道使消费者了解通过广告或其它信息渠道使消费者了解 质量要保证质量要保证 R+D的能力强的能力强 要有一批较固定的人才要有一批较固定的人才 要能实现持续的差异化要能实现持续的差异化实施差异化战略的过程要求：实施差异化战略的过程要求：顾客接受顾客接受竞争者难以模仿竞争者难以模仿要与降低成本，合理的价格结合起来考虑要与降低成本，合理的价格结合起来考虑21差异化战略的价值创造活动差异化战略的价值创造活动(通常情况通常情况)边边际际利利润润边边际际利利 高水平MIS系统了解顾客的需求 用一定的程序强化工人 的创造性和工作效率 R+D，产品开发，市场营销综合一体化 寻找系统开发全过程的优质原材料原材

12、料处理以降低废品数，最终提出产品质量支支持持活活动动全公司范围内强调 生产高质量产品 各种考核而不仅是经营目标的业绩考核高级的人力资源培训 投资开发技术，生产各种差异化产品基础研究 力量强采购高质量的维修件研究有吸引力产品的生产问题对顾客独特的制造上要求能快速 反应对定货的准确 而快速响应快速而及时 送货上门在R+D，市场和产品开发上加强功能部门之间的协调与购买者的 人际关系适当定价维修备件的库存管理22实现基于差异化优势的方法实现基于差异化优势的方法方法方法1：在全寿命周期成本基础上建立产品特性在全寿命周期成本基础上建立产品特性方法方法2：在产品性能基础上，提高性能特性在产品性能基础上，提高

13、性能特性方法方法3：在产品性能基础上，满足顾客的非经济及在产品性能基础上，满足顾客的非经济及 无形因素要求无形因素要求方法方法4：在能力上展开竞争在能力上展开竞争23实践中，形成产品差异化的因素（基础）实践中，形成产品差异化的因素（基础）特定客户定制的产品特定客户定制的产品产品的复杂性产品的复杂性对营销的重视程度对营销的重视程度分销渠道分销渠道服务和支持服务和支持24用差异化持续创造价值用差异化持续创造价值q 不断降低购买者的成本不断降低购买者的成本q 不断提高购买者的产品使用性能不断提高购买者的产品使用性能q 建立持续的竞争优势建立持续的竞争优势建立壁垒建立壁垒建立转换成本建立转换成本255

14、力分析显示行业无吸引力时差异化战略企业仍能赢利力分析显示行业无吸引力时差异化战略企业仍能赢利v对进入者的威胁对进入者的威胁*新进入者的产品要么更卓越，要么更低成本新进入者的产品要么更卓越，要么更低成本v顾客讨价还价顾客讨价还价*优良的差异化产品，降低顾客对价格升高的敏感性优良的差异化产品，降低顾客对价格升高的敏感性v替代品的威胁替代品的威胁*品牌优势的建立，有关成本在下降品牌优势的建立，有关成本在下降v供应商的讨价还价供应商的讨价还价*边际利润高，可以吸收供应商的涨价边际利润高，可以吸收供应商的涨价*品牌信誉，可以压低供应商的价格品牌信誉，可以压低供应商的价格v竞争者之间的竞争竞争者之间的竞争

15、*品牌原因，可以大大克服价格竞争品牌原因，可以大大克服价格竞争5力模型26差异化战略失败的通常原因差异化战略失败的通常原因q 建立在顾客需求上的差异化，可能是成本太高为顾客建立在顾客需求上的差异化，可能是成本太高为顾客 所不能接受所不能接受q产品功能超过顾客所需产品功能超过顾客所需q顾客不接受价格顾客不接受价格q顾客对产品价值的不了解顾客对产品价值的不了解q不了解顾客想要什么和偏好，差异化方向失误不了解顾客想要什么和偏好，差异化方向失误q有时低成本战略能击败差异化战略有时低成本战略能击败差异化战略q竞争者模仿价值链竞争者模仿价值链27集中一点战略集中一点战略q 选择某一细分市场，在该市场上购买

16、者有特殊的选择某一细分市场，在该市场上购买者有特殊的 偏好，一定的条件，或独特的需求。偏好，一定的条件，或独特的需求。q 集中一点战略、就是企业要开发一种特有的能力集中一点战略、就是企业要开发一种特有的能力 满足这一类顾客的需求。满足这一类顾客的需求。q 战略类型同样有低成本战略和差异化战略战略类型同样有低成本战略和差异化战略,例如：跑车例如：跑车q 广泛市场上的基本方法同样适用，但许多机会将不存在广泛市场上的基本方法同样适用，但许多机会将不存在28一些细分市场的吸引力一些细分市场的吸引力q利润高，而且目标市场足够大利润高，而且目标市场足够大q增长潜力大增长潜力大q竞争者不多，往往是大型竞争者

17、放弃的市场竞争者不多，往往是大型竞争者放弃的市场q企业资源集中利用企业资源集中利用q在顾客中建立的商誉，使顾客忠诚在顾客中建立的商誉，使顾客忠诚q但也有风险但也有风险29最佳成本战略最佳成本战略优点：优点： 更快的适应性更快的适应性 学习新技能和技术学习新技能和技术 可以利用柔性生产线（可以利用柔性生产线（FMS）用用ERP信息网络技术联接各信息网络技术联接各SBUs，形成核心能力，形成核心能力利用利用TQM制造高质量产品，同制造高质量产品，同时降低成本时降低成本问题：问题： 低成本与差异化需要妥协低成本与差异化需要妥协 避免避免“夹在其中夹在其中”30美国西南航空的低成本与差异化整合战略美国

18、西南航空的低成本与差异化整合战略短途航空业战略图短途航空业战略图高高低低汽车运输汽车运输西南航空公司西南航空公司其它短途航空公司其它短途航空公司投入程度（指标水平）投入程度（指标水平）价格价格餐饮餐饮休息室休息室舱位舱位选择选择与航空枢与航空枢纽的连接纽的连接服务亲和度服务亲和度速度速度航班航班频率频率竞争要素竞争要素31西南航空西南航空低成本低成本 单一机型（单一机型（737） 使用二级机场使用二级机场 短程飞行短程飞行不提供餐饮不提供餐饮15分钟一班分钟一班不设订座不设订座不设检票员不设检票员差异化差异化 重视安全重视安全 员工奉献精神员工奉献精神增加商务旅客的服务增加商务旅客的服务 （电

19、话与传真）（电话与传真）32垂直一体化垂直一体化q 企业垂直一体化范围选择企业垂直一体化范围选择企业应该包括那些功能，企业应该包括那些功能， 不应该包括那些功能不应该包括那些功能q 垂直一体化程度垂直一体化程度q 垂直一体化的决策分析垂直一体化的决策分析q “世界工厂世界工厂”交易成本交易成本RBV分析分析真实期权真实期权33垂直一体化战略垂直一体化战略为了强化企业的市场竞争地位，企业才采取垂直一体化战略为了强化企业的市场竞争地位，企业才采取垂直一体化战略供应商的供应商的活动、成本、活动、成本、利润利润企业内部执企业内部执行的活动、行的活动、成本、利润成本、利润前向销售渠前向销售渠道的合作于战

20、道的合作于战略伙伴的活动、略伙伴的活动、成本、利润成本、利润购买者购买者价值链价值链前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化全线一体化全线一体化部分一体化部分一体化34后向一体化的决策依据后向一体化的决策依据v 生产规模足以使成本节约是有意义的生产规模足以使成本节约是有意义的v 潜在的成本节约体现在：潜在的成本节约体现在：v 能自行生产高质量的产品，使企业能建立基于差异化能自行生产高质量的产品，使企业能建立基于差异化 的战略优势的战略优势v 能减少对供应商依赖的风险能减少对供应商依赖的风险 供应商的边际利润丰厚供应商的边际利润丰厚 供应商的产品是企业的高成本环节供应商的产品是企业的高成本环节

21、有原材料供应有原材料供应35前向一体化的决策依据前向一体化的决策依据q 如果不建立自己的前向分销网络就会使生产如果不建立自己的前向分销网络就会使生产 不稳定，难以建立竞争优势不稳定，难以建立竞争优势q 产品直销顾客，降低售价产品直销顾客，降低售价q 了解用户需求，生产差异化产品，避免市场价格战了解用户需求，生产差异化产品，避免市场价格战q 更好地接近用户更好地接近用户36垂直一体化的劣势垂直一体化的劣势q增加投资，多一层风险增加投资，多一层风险q经营上失去灵活性，锁死在行业上经营上失去灵活性，锁死在行业上q生产均衡问题生产均衡问题q需要不同技能与能力的人才需要不同技能与能力的人才q降低引入新产

22、品的柔性降低引入新产品的柔性37垂直解体战略垂直解体战略垂直解体战略是指将价值链系统中的某些阶段分离出去。垂直解体战略是指将价值链系统中的某些阶段分离出去。理由是：理由是： 自己经营比他人经营效果要差自己经营比他人经营效果要差被分离出去的阶段对企业获取持续竞争优势无被分离出去的阶段对企业获取持续竞争优势无 关键影响关键影响增加产品技术变化的自由度增加产品技术变化的自由度使企业将精力集中于核心业务使企业将精力集中于核心业务简化企业经营运作，决策更快，协调成本下降，简化企业经营运作，决策更快，协调成本下降，缩短循环时间缩短循环时间38战略与行业形势相匹配战略与行业形势相匹配推动战略选择的两个基本因

23、素推动战略选择的两个基本因素 行业性质和竞争状况行业性质和竞争状况 企业的竞争能力，市场地位和最好的机会企业的竞争能力，市场地位和最好的机会39行业性质行业性质v 寿命周期的不同阶段寿命周期的不同阶段（新兴行业，成长中行业，成熟行业，衰退行业）（新兴行业，成长中行业，成熟行业，衰退行业）v 技术快速变化，产品寿命周期短促技术快速变化，产品寿命周期短促（计算机行业、电子行业）（计算机行业、电子行业）v 分散性经营行业分散性经营行业（饮食业，家具，服务）（饮食业，家具，服务）v 竞争范围竞争范围（当地，地区，国家，多国，全球）（当地，地区，国家，多国，全球）v 社会经济发展的不同阶段社会经济发展的

24、不同阶段（生产因素导向，投资导向，创新导向，富裕导向）（生产因素导向，投资导向，创新导向，富裕导向）v 从垄断走向竞争的特殊行业从垄断走向竞争的特殊行业（航空，邮政，电信）（航空，邮政，电信）40新兴行业中的竞争战略新兴行业中的竞争战略行业与竞争特点行业与竞争特点竞争战略行动竞争战略行动 行业是新的，市场尚未形成行业是新的，市场尚未形成 产品技术不确定产品技术不确定 进入障碍低进入障碍低 经验曲线效应大经验曲线效应大 购买者是第一次用户购买者是第一次用户 潜在的购买者往往持等待态度潜在的购买者往往持等待态度,需求需求 量不确定量不确定 原材料和零配件供应往往比较困难原材料和零配件供应往往比较困

25、难 资金困难（资金困难（R+D，运作，资源），运作，资源） 风险较大风险较大 使用大胆的创新战略使用大胆的创新战略,力争尽早形成力争尽早形成领导地位领导地位 努力推动技术上完善努力推动技术上完善,质量改进和性质量改进和性能上的特色能上的特色 一旦所用技术明朗一旦所用技术明朗,占主导地位的技占主导地位的技术出现就要力争快速发展术出现就要力争快速发展 同关键供应商，建立战略联盟关系同关键供应商，建立战略联盟关系 运用先动者优势来发展运用先动者优势来发展 寻找新用户，进入新的地理区域寻找新用户，进入新的地理区域 用广告增加用户和树立品牌用广告增加用户和树立品牌 当行业前景明朗当行业前景明朗, 风险下

26、降时风险下降时, 开始开始考虑设置进入障碍考虑设置进入障碍41市场快速变化行业中的竞争战略市场快速变化行业中的竞争战略行业与竞争特点行业与竞争特点竞争战略行动竞争战略行动成功的关键因素成功的关键因素 技术变革很快技术变革很快 产品寿命周期短产品寿命周期短 购买者需求和期望变化购买者需求和期望变化 很快很快 竞争对手经常采取新的竞争对手经常采取新的 竞争行动竞争行动 重要的竞争对手随时加重要的竞争对手随时加 入竞争入竞争 积极投资于积极投资于R+D 开发快速响应的能力开发快速响应的能力5与竞争对手匹敌与竞争对手匹敌5快速调配资源快速调配资源5适应性竞争力适应性竞争力5创建新的竞争能力创建新的竞争

27、能力5新产品快速投放市场新产品快速投放市场 运用战略伙伴关系来运用战略伙伴关系来开发企业的专长和能力开发企业的专长和能力 专业技能的掌握专业技能的掌握 对新发展的快速反应对新发展的快速反应 与他人合作与他人合作 敏捷敏捷 革新精神革新精神 机会主义机会主义 资源能力的柔性资源能力的柔性 产品首先进入市场的产品首先进入市场的能力能力42成熟行业中的竞争战略成熟行业中的竞争战略行业与竞争特点行业与竞争特点竞争战略行动竞争战略行动战略陷阱战略陷阱/错误错误低速增长导致竞争加剧低速增长导致竞争加剧购买者精明、成熟、议价购买者精明、成熟、议价 力增加力增加注重成本与服务上的竞争注重成本与服务上的竞争裁减

28、过剩的生产能力裁减过剩的生产能力产品革新和满足终端使用产品革新和满足终端使用 要求的难度增加要求的难度增加行业竞争趋向国际化行业竞争趋向国际化行业盈利能力下降行业盈利能力下降企业间的兼并和收购增加企业间的兼并和收购增加削减产品的多样化程度削减产品的多样化程度工艺过程创新工艺过程创新降低成本降低成本增加对现有顾客的销售量增加对现有顾客的销售量以便宜的价格购买竞争厂以便宜的价格购买竞争厂 商商国际化扩张国际化扩张建立新的，柔性更大的竞建立新的，柔性更大的竞 争能力争能力 “夹在其中夹在其中”目标放在短期利益上目标放在短期利益上,而而 不是强化长期竞争能力不是强化长期竞争能力 上上适应顾客需求的能力

29、放适应顾客需求的能力放 慢慢对市场价格战反应太慢对市场价格战反应太慢继续开发生产能力继续开发生产能力过度使用资源和能力在过度使用资源和能力在 市场营销上市场营销上错误地一味追求成本下错误地一味追求成本下 降降43停滞停滞/衰退行业中的竞争战略衰退行业中的竞争战略突出的特点突出的特点竞争战略行动竞争战略行动战略错误战略错误 需求增长大大低于社会需求增长大大低于社会 经济增长经济增长 竞争压力大竞争压力大市场份市场份 额大战额大战 为了增长与繁荣，企业为了增长与繁荣，企业 必须从竞争者手中夺取必须从竞争者手中夺取 市场份额市场份额 行业中少数强者兼并弱行业中少数强者兼并弱 者者 运用集中一点战略运

30、用集中一点战略, 将市将市 场移向尚在快速增长的场移向尚在快速增长的 细分市场细分市场 强调质量和革新的差异强调质量和革新的差异 化战略化战略努力减低成本，即努力减低成本，即5原材料，外购件成本原材料，外购件成本5内部业务流程再设计内部业务流程再设计5合并未被充分运用的设备合并未被充分运用的设备5关闭低销量、高成本的分关闭低销量、高成本的分销点、抛弃价值链中低利润销点、抛弃价值链中低利润环节环节 对行业前景缺乏了对行业前景缺乏了 解解,以为前景会转好以为前景会转好 陷于无利可图的消陷于无利可图的消 耗战之中耗战之中 从业务中太多，太从业务中太多，太 快抽走资源快抽走资源44分散性行业中的竞争战

31、略分散性行业中的竞争战略行业与竞争特点行业与竞争特点竞争战略行动竞争战略行动分散性行业例分散性行业例任何企业都没有市场占有任何企业都没有市场占有 率优势率优势. (有时行业刚出现，尚未有时行业刚出现，尚未 有大企业出现如新兴行有大企业出现如新兴行 业早期）业早期）企业有各自的技术专长企业有各自的技术专长进入障碍低进入障碍低不存在规模经济不存在规模经济购买者需要的量相对小购买者需要的量相对小, 允许小企业大量存在允许小企业大量存在市场很大，同时需要很多市场很大，同时需要很多 企业满足需求企业满足需求建立和运作建立和运作“公式化公式化” 的设施（连锁经营）的设施（连锁经营）低成本经营者低成本经营者

32、“一条龙一条龙”运作，增加顾运作，增加顾客得到的价值客得到的价值产品类型专业化产品类型专业化顾客类型专业化顾客类型专业化集中在有限地理位置内服集中在有限地理位置内服务务书籍出版社业书籍出版社业汽车维修业汽车维修业饮食业饮食业服装业服装业家具业家具业酒店业酒店业l行业领导者的战略l二流公司的战略l弱势企业的战略不同竞争地位下的企业战略不同竞争地位下的企业战略46企业在竞争行业中的地位企业在竞争行业中的地位行业中领导者行业中领导者特点特点战略战略 在行业中的领导地位从平均在行业中的领导地位从平均 水平到强大水平到强大 享有盛誉享有盛誉 经受起考验的战略经受起考验的战略 企业关注的是维持持续的行企业

33、关注的是维持持续的行 业中领导地位业中领导地位 采取攻势战略采取攻势战略 加强和防御战略加强和防御战略 跟随领导者的战略跟随领导者的战略 （鼓励其它企业跟随）（鼓励其它企业跟随）47企业在竞争行业中的地位企业在竞争行业中的地位二流公司二流公司v二流公司二流公司(Runner-Up Firm)指市场份额小于行业领导者的公司指市场份额小于行业领导者的公司v二流公司的战略选择二流公司的战略选择6采取进攻战略，夺取市场份额，以低成本或差异化战略采取进攻战略，夺取市场份额，以低成本或差异化战略 挑战行业领先者挑战行业领先者 进攻弱小企业进攻弱小企业6满足于当前盈利，保持跟随地位满足于当前盈利，保持跟随地

34、位6退出行业退出行业48企业在竞争行业中的地位企业在竞争行业中的地位弱势企业的战略弱势企业的战略弱小企业指竞争地位薄弱的公司弱小企业指竞争地位薄弱的公司四种战略选择：四种战略选择：q 低成本或差异化战略逐步增大市场份额低成本或差异化战略逐步增大市场份额q 保持市场竞争地位的防御战略保持市场竞争地位的防御战略q 被购并战略被购并战略q 放弃战略放弃战略49END50动态竞争动态竞争（Dynamic Competitive） 21世纪竞争越趋复杂世纪竞争越趋复杂 竞争对抗模型竞争对抗模型51企业间竞争复杂化的主因企业间竞争复杂化的主因 近年企业倾向于单一业务经营，由地区市场转入近年企业倾向于单一业

35、务经营，由地区市场转入 全国化经营全国化经营 IT技术的进步，使跨地区多市场的协调经营越来技术的进步，使跨地区多市场的协调经营越来 越容易越容易 技术进步与创新，大大增强中小企业的竞争力技术进步与创新，大大增强中小企业的竞争力 贸易壁垒的打破贸易壁垒的打破l竞争的原动力来自于在一个特定的行业中，由于企业相互之间一系列的竞争性行为及所引发的竞争性反应。l当两个或两个以上的公司为了获得具有优势的市场地位而相互对着干时，竞争性对抗就出现了。竞争的原动力竞争的原动力53Competitive Dynamics企业采取行动企业采取行动会诱发出竞争会诱发出竞争者的反应者的反应竞争性反应竞争性反应又将引起先

36、又将引起先发行动者的发行动者的新一步行动新一步行动企业的战略企业的战略行为本质上行为本质上是动态的是动态的每一个企业的经每一个企业的经营层战略就是要营层战略就是要采取行动和反应采取行动和反应以建立自己的市以建立自己的市场地位场地位竞争动态性的竞争动态性的4个主要原因个主要原因54企业间竞争对抗模型企业间竞争对抗模型攻击与反应的可能性攻击与反应的可能性竞争性行为竞争性行为的驱动力的驱动力企业间竞争企业间竞争行动和反应行动和反应行动和反应行动和反应的能力的能力企业间竞争企业间竞争对抗的后果对抗的后果对手分析l市场共通性l资源相似性l认知l动机l能力l攻击的可能性 *先行者优势l反应的可能性 *竞争

37、性行为类型 *名望 *市场依赖度 *资源的可获得性l相对规模l速度l创新l质量l竞争性市场类型 *慢速循环市场 *标准循环市场 *快速循环市场l竞争结果 *持久性竞争优势 *暂时性竞争优势l演化结果 *企业家精神 *成长为导向 *市场驱动反馈反馈反馈反馈55竞争性行为的驱动力竞争性行为的驱动力 认知认知 管理者们是否真正了解竞争者的关键特征管理者们是否真正了解竞争者的关键特征 动机动机 确实有理由采取进攻（或反应）行动？确实有理由采取进攻（或反应）行动？ 能力能力 企业有必需的资源展开进攻（反应）？企业有必需的资源展开进攻（反应）？ 56竞争者分析竞争者分析 市场共通性分析市场共通性分析 资源相似性分析资源相似性分析企业是否都在多个市场上同时竞争？企业是否都在多个市场上同时竞争？企业数量企业数量各企业拥有的资源类型及数量是否相似？各企业拥有的资源类型及数量是否相似？资源不对称性越大，越易引起动态竞争资