曾国藩识人用人之道课件

曾国藩识人用人之道主讲人：林乾教授曾国藩识人用人之道主讲人：林乾教授1

读曾国藩，我有三点感悟：屡败屡战、精神恒久；要有自知之明、要善于用人；曾国藩每临大事都要焚香静坐、默默冥想，我虽然不焚香，但是经常性的静思是一定的。----柳传志读曾国藩，我有三点感悟：屡败屡战、2

李克强在安徽接受李诚国学五年桐城派大家曾国藩的《经史百家杂抄》成为讲述的经典书领导干部不善于从历史中吸取营养，不可能成为高明的领导者。领导干部要自觉学习历史，把提高历史素养放到更为重要的位置上来看待。----江泽民李克强在安徽接受李诚国学五年3

《好作风出战斗力》人民日报2013年3月15日刘亚洲晚清以来，八旗子弟遛狗架鸟，醉享太平，耗尽了当年的朝气、锐气、虎气，遇有战事，败如山倒。“扶大厦之将倾”，靠的是湘军和淮军，“法宝”则是曾国藩强调的“军人以气为先”，带兵人要“无官气而有血性”，能够“扎死寨，打硬仗”，将部队带成“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救”。《好作风出战斗力》人民日报4曾国藩以在籍侍郎的身份，在没有一兵一卒，没有财政拨款，没有军事知识的“三无”条件下，成为“中兴第一名臣”，历史学家将他列为中国近代史上的关键人物之首，他的“成大事以多找助手为第一要义”的思想和做法影响近百年，一直为众多政军商领袖所效法。曾国藩以在籍侍郎的身份，在没有一兵一卒5

着重讲四个问题：一、用人的理念与标准二、班子建设三、如何对待下属四、怎样带团队

着重讲四个问题：6

第一讲用人的理念和标准曾国藩评价高级领导的二条标准一在树人、二在立法要点一：用人的本质是尊重人，包括其才能、欲望、性情；要点二：注意在做事中发展人，人的发展要先于事业发展。第一讲用人的理念和标准7

1、识人是用人的基本前提国藩为人威重，美须髯，目三角有棱。每对客，注视移时不语，见者竦（音悚）然，退则记其优劣，无或爽者。俸入悉以养士，老儒宿学，群归依之。尤知人，善任使，所成就荐拔者，不可胜数。一见辄品目其材，悉当。---清史稿1、识人是用人的基本前提8

曾国藩的识人秘诀五到：眼到，着意看人，认真看公牍。手到：于人之优劣，事之轻重，随手笔记，以备遗忘。邪正看眼鼻，真假看嘴唇功名看气概，富贵看精神主意看指爪，风波看脚筋若要看条理，全在语言中案例：江忠源刘铭传和雕毛扇

9咸丰八年九月十五日日记何本高,湘阴归义人,兄弟六人,行三,咸丰三年入营,朴实。陈青云,湘乡五都萧家冲人,兄弟四人,居三,眼圆而动,不甚可靠,语次作呕,眼似邹圣堂。刘光明,湘潭石潭人,年27,父年46岁,母殁,有二弟。明白、安详。刘松山,七都山枣人,其兄在岳州阵亡,母存父殁,嫂嫁,有二侄。挺拔、明白。咸丰八年九月十五日日记10丁长胜：身文而笨，讷于言辞，目不妄动，为可靠。周惠堂：颧骨好，方口好，面有昏浊气。色浮，不甚可靠。钟辅朝：目清而不定。明白，滑。吴兰蕙：面偏神动，目有精光，跳皮。王春发：口方鼻正，眼有精光，色丰美，有些出息。唐顺利：目小，有精光，眉粗，笨人。丁长胜：身文而笨，讷于言辞，目不妄动，为可靠。112、曾国藩用人的三个步骤用人第一步----建立人才档案

先造册，第一项是现任官职，第二项是履历，包括历任官职、所派之差、所游之地，第三项是家世，包括三代脚色、兄弟宗族科名、官阶等内容。曾国藩召见后，在下面填注评语。第一天召见的是三位安徽州县官。曾国藩对三人的表现并不满意。2、曾国藩用人的三个步骤12

人才的特点是关注的核心

《人过闻见日记》：根据闻见，将人才分别列入“闻可”、“闻否”、“见可”等。特别记录各人才能、操守等情况。所谓“闻可”多是指在曾国藩这里任职的人推荐或称赞的人，包括他人写信告诉者、面交条子所开、当面所称等。所谓“见可”大概是指他人或自己采访，而后见面交谈，得出的初步判断。人才的特点是关注的核心13

用人第二步-----给人才分类、划分等级从人的才能高低来分，他将人才分为三等。各等次人才的特点。着意培养第二、第三等人才。一等可遇,二等可求。从人的资质来分，他又将人才分为两种：一种是得之于天授,有得之于人事者从人才类型来分二类：一类是实用型人才另一种是很有名望，兼有一定智谋。

用人第二步-----给人才分类、划分等级14

用人的第三步：量材授职正式任用前，总是经过反复测试、考察。一般的做法是，每当有人才来投效，他先给少量薪资让对方安定下来，然后亲自接见，一一观察。有胆气血性的让他领兵打仗，胆小谨慎的让他筹办粮饷，文学悠长的办理文案，讲求性理的让他采访忠义，学问渊博的让他校勘书籍。得人不外乎四事：曰广收、慎用、勤教、严绳。即对人才“求之不嫌其广，用之唯求其慎，而又能诲人不倦，执法无私”用人的第三步：量材授职15

3、理念先导，重视三缘理念---自立立人，自达达人---蒋介石序言《论语·雍也》：夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。四知之目，即《论语》末章之知命、知礼、知言，而吾更加以知仁。仁者恕也，己欲立而立人，己欲达而达人，恕道也。立者足以自立也，达者四达不悖，远近信之，人心归之。我欲足以自立，则不可使人无以自立；我欲四达不悖，则不可使人一步不行，此立人达人之义也。知此，则识大、量大，不知此则识小、量小。3、理念先导，重视三缘16重视三缘:血缘、地缘、业缘

主要将领182人，籍贯可考的156人中，湖南130人，占百分83，其中湘乡56人，占湖南一半。

蒋介石用人的三个层次：黄埔生---浙江籍---亲属。陈诚、胡宗南、汤恩伯重视三缘:血缘、地缘、业缘174、用人的四大标准分为武职官员和文职官员，各有四项标准武职官员的四项标准：第一要才堪治民，第二要不怕死，第三要不急名利，第四要耐受辛苦。健、悍、土文职：有操守而无官气、多条理而少大言

4、用人的四大标准18

乡气与官气----推广四字用人法关于基层

官气多者好讲资格，好问样子，办事无惊世骇俗之象，语言无此妨彼碍之弊。其失也，奄奄无气，凡遇一事，但凭书办、家人之口说出，凭文书写出，不能身到、心到、口到、眼到，尤不能苦下身段去事上体察一番。吾欲以“劳苦忍辱”四字教人，故且戒官气而姑用乡气之人，必取遇事体察、身到、心到、口到、眼到者。赵广汉好用新进少年，刘晏好用士人理财，窃愿师之。乡气与官气----推广四字用人法19

楚军水、陆师之好处，全在无官气而有血性。若官气增一分，血性必减一分。若打仗能出则向前，入则殿后，此一端已有可为统领之质。又有血性而不忘本，有诚意而不扰民，若加意培养磨练，将来或可成大器也。----曾国藩楚军水、陆师之好处，全在无官气而有血20

公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义。要认真对待现在手中的任何一件工作，积累您的记录。----任正非《致新员工书》公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做21

5、忠义血性是上上之选要求四条都具备，似乎求全责备，但是后面的这一条不具备，是不可以当领导的，这就是忠义血性。一般说来，如果有忠义血性的人，则这四条往往都随之而有，无忠义血性，那就是表面上看好像具备这四条，但最终也不可靠。”忠义血性，有激情，能担当，讲仗义，有献身精神。---案例—对李家兄弟的评价5、忠义血性是上上之选22

6、以德为先，忠诚至上观察人以朴实廉介为本，加上才能，此最可贵。无品即有长处也靠不住。“甘受和，白受采”，古人说人无本不立，义在于此。用人以质朴为尚，不应专取才华。人的才品虽多有不同，然而最主要的是质朴才能长久。探究来说，以质朴为主而用人的过失不过十之二三，单以才华而用人的过失则常十之八九。6、以德为先，忠诚至上23案例李元度、总兵陈由立—发配黑龙江

同治元年豫抚调。曾：我岂能不顾大局，吝惜一将？难以遵从的是，该镇起自勇丁，经过举荐现职，长久隶属鲍超，待之甚厚，调河南命下，正攻青阳，托病告假,并将哨弁三十多人带走。不忠于皖，何能忠于豫，海内一家，何妨楚材晋用！但观人者恒在出处进退之际，选将者最忌浮华取巧之流，以夙昔所依附，功名所从出，一旦视若弁髦，则中道相从者又安能保其晚节不渝?且近来用兵连十余省，倘相率效尤，流弊滋多。具疏严劾。函复郑巡抚，请撤去募勇差事。用法之处当代为主持，用情之处又当代为调护也。案例李元度、总兵陈由立—发配黑龙江24本讲总结员工效忠，老板轻松，而赢得效忠的不是手段，而是真诚----胡林翼与李家兄弟单纯用功名利禄驱使人的问题，往往出现在关键时刻---李鸿章用人的评价以利分众而成功的刘邦与吝赏的项羽本讲总结员工效忠，老板轻松，而赢得效忠的不是手段，而是真诚-25

第二讲班子建设---同僚援手成大事

要点一：难度指数最高，风险最大。曾国藩说自古以来，同僚之间最为难处。---遗嘱：不忮不求要点二：近代以来的竞争证明，在所有要素中，同僚关系成败。柳传志总结自己成大事的第二原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。

第二讲班子建设---26唐纳德汉布里克1984年提出“高阶理论”：高层管理人员会对其所面临的情景和选择做出高度个性化的诠释，并以此为基础采取行动，即高阶在行为中注入了大量自身所具有的经验、性格、价值观等特征，能够决定战略的形成或影响他人的行动，组织因而成为高层管理人员的反映。----《管理学中的伟大思想---经典理论的开发过程》

西方最重合作精神，中国传统的当头意识唐纳德汉布里克1984年提出“高阶理论271、合作的五个层次《吕氏春秋·应同》：

同气贤于同义，同义贤于同力，同力贤于同居，同居贤于同名。帝者同气，王者同义，霸者同力，勤者同居则薄矣，亡者同名则觕矣。故类同相召，气同则合，声比则应。1、合作的五个层次28

领袖四人:曾胡左李

吴文镕调胡从贵州而来，吴死。曾上奏：胡某之才，胜臣十倍。胡一直推崇曾，说自己的皮匠小店，昔年本钱出于老板，事曾公弥谨，每月三万两不可少。财源基础：湖北兵源基础：湖南曾国藩与赵烈文谈话：第一功臣，安庆功劳，他人不可攘夺。

领袖四人:曾胡左李292、一把手的职责：总达众材不以事自任

以用人为能以能听为能以能赏罚为能2、一把手的职责：总达众材不以事自任303、领导要有甘为人下的胸怀

英雄:勇于任事者皆有大欲存焉君子之道，莫善于能下人，莫不善于矜。

案例:与左宗棠：宿松会议敬胜怠、义胜欲，知其雄，守其雌季子敢言高，与吾意见常相左,藩臣徒误国，问他经济有何曾？知人之明，谋国之忠，自愧不如元辅同心若金，攻错若石，相期不负平生

3、领导要有甘为人下的胸怀31

4、抱团成大事---气类孤则大事不成

非刘邦，三杰皆不杰也，而非三杰，则刘邦亦非汉高祖矣！----曾国藩

案例---胡林翼为曾国藩谋川督蜀中之行，思之甚熟。凡治事公则权势，私则情谊，二者必须居一

。是以依润帅聊相呴濡；润帅近亦不甚适意，苦心孤诣，未果见亮于人人，而军事，吏事二者亦殊丛杂，弟若与共图皖中军事，可少商酌也。----曾国藩致左宗棠4、抱团成大事---气类孤则大事不成32曾国藩任江督后，对左宗棠如何安排？“办大事以集才、集气、集势为要，庄子所谓‘而后乃今培风’也。丈必以此议为然。”----胡林翼致曾国藩风之积也不厚，则其负大翼也无力。故九万里则风斯在下矣，而后乃今培风；背负青天而莫之夭阏者，而后乃今将图南。---庄子

公入蜀则恐气类孤而功不成。---胡林翼致左宗棠曾国藩任江督后，对左宗棠如何安排？33

5、天朝十误的反证毛泽东致郭沫若信。甲申三百年祭李秀成开(前四误为战略):五,误因东王北王两家相杀,此是大误六,误翼王与主不和,君臣疑忌,翼起猜心,将合朝好文武将兵带去,此误至大七,误主不信外臣,用其长兄次兄为辅,此人未有才情,不能保国而误八,误主不问政事九,误封王太多,此之大误：几百个，王上加三竖十,误国不用贤才曾国藩称滥羊头5、天朝十误的反证34

6、破格提拔领军人物关于机会成本思拟再四，竟须放胆放手乃可有济，非加募四万人不为功。此时惟有破格请将，放胆添兵，倾湘中之农夫以为兵。办此等事，非强拉人不为功，莫过于慈和也。----胡林翼署理江督：试用期---才华展露扩张期---站住脚跟臣密保人员，则慎之又慎，不敢妄加一语。要可考验于数年数十年以后。6、破格提拔领军人物35诸葛亮用兵点将时，我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是他个人智慧的专断，这种习惯导致后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。他身居丞相，工作不分大小，亲历亲为，“自校簿书”，“罚二十以上亲览”，没有为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成“蜀中无大将”局面。最后选定姜维做接班人，也主要还是让姜维任事，对如何定战略、处理内政等方面缺乏悉心培养指导。司马懿说孔明“食少事烦，其能久乎？”----柳传志诸葛亮用兵点将时，我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是36回想到我们搞企业工作的人中，有不少人立意都很高远，也不乏雄才大略，过程也很精彩，但企业最终却失败了，我们从诸葛亮身上要吸取什么教训？以我办联想的体会，最重要的一个启示：除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。---柳传志—谷书回想到我们搞企业工作的人中，有不少人37柳传志对领军人物提出四点要求：第一，做人要正。作为一个部门的领导人，就好比是阿拉伯数字中的1。他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000。第二，要有大志，有极强的进取心。做企业，有时候会非常艰难，有时候要受很大的委屈，甚至会受些屈辱，只有胸有大志的人，才能够承担所有的难堪。第三，要善于学习和总结。第四，要能够审时度势。高层领导人有时候容易被过程掩盖住眼睛，所以一定要牢牢记住你做事的目的是什么。柳传志对领军人物提出四点要求：第一，38咸丰十年起用沈葆桢：该道器识才略，实堪大用，臣目中罕见其匹。次年授江西巡抚。左不愿入蜀，愿依丈而行。来信附上。季高谋人忠，用情挚而专一，其性情偏激处，如朝有争臣，室有烈妇。平时当小拂意，临危难乃知其可靠。且依丈则季公之功可成---胡林翼虽其求才太急，或有听言稍偏之时；措词过峻，不无令人难堪之处。而思力精专，识量宏远，于军事实属确有心得。---曾国藩咸丰十年起用沈葆桢：39

7、盛时选好接班人接班问题始终是对任何最高管理层和任何机构的最后检验标准。--彼得

案例：通用的经验、乔布斯与苹果清末学者夏震武：“合肥(李鸿章)、南皮(张之洞)一生所为，其规模皆不出湘乡(曾国藩)，数十年来朝野上下所施行，无一非湘乡之政术、学术也。”

领袖人物、商业故事、风格、风气7、盛时选好接班人40曾国藩为何选择李鸿章做接班人？

第一、有大志向、大才华第二、师生之谊、绝对忠诚第三、年轻、翰林出身咸丰八年底入幕，在秘书处。十年秋分歧离开。次年六月返回，十月受命组建淮军。李某终将发达，不若引之前进，足以张吾军。少荃如评骨法，必会大富大贵，才力又宏远，选择福将而用，最大帮助啊。大局安危，只看丈如何放手放胆去做了。---胡林翼曾国藩为何选择李鸿章做接班人？41举荐李鸿章可担此大任

练兵学战为性命根本,洋务吏治皆置为后图。来示谓中外倚鄙人为砥柱，仆实视淮军、阁下为转移：淮军利，阁下安，仆则砥柱也；淮军钝，阁下危，则仆累卵也。举荐李鸿章可担此大任421871,11月：一是湘军裁撤这件事，当时因为顾虑太多，压力太大，竟然全部解散，无异自毁长城。湘军众位将帅飘如秋叶，自己也成了剪翼之鸟，以致“剿捻”无功，幸赖淮军了此残局。他让李鸿章切记，当今八旗、绿营已不可恃，保太后、皇上之安，卫神州华夏之固，全仗淮军。今后，淮军纵有千难万险，也绝对不能裁撤，而且只可壮大，不可削弱。乱世之中，手里的军队切不可放松，于家于国都是如此。1871,11月：一是湘军裁撤这件事，当时因为顾虑太多，压力43二是让李鸿章切记，即数十年办事之难，难在人心不正，世风不淳，而要正人心，淳世风，委实有赖一二人在前面倡导，后来者有所遵循。希望李鸿章要早些下手，以一身为天下表率，多多培养“种子”，种子绵延不断，天下应和，世风自然改变。曾国藩强调办洋务的原则遵照冯桂芬：

以中国之伦常名教为原本，辅以诸国富强之术。二是让李鸿章切记，即数十年办事之难，难在人心不正，世风不淳，44柳传志致杨元庆—1994年我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报。而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点，这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误事情也不愿意交班。柳传志致杨元庆—1994年45本讲总结1、同僚间要多做加法，当气识不同时，要果断做减法，避免同舟树敌国。--联想的做法。倪光南总工。19992、消弭分歧的最好办法是坦诚而深入沟通。3、切记：一把手要“总达众材而不以事自任”----刘邵本讲总结1、同僚间要多做加法，当气识不同时，要果断做减法，避46第三讲满足下属成长需要要点一：一个人的成就与追随者的层次、多寡、人的舞台直接相关；也与人的修养、既往信誉度密切相关。要点二：择人而事，绝大不可草率，若暗若明，时信时疑不可事。要点三：注意草创期与发展扩张期、成熟稳定期的人才需求差别。第三讲满足下属成长需要要点一：一个人的成就与追随者的层次47

苟有富必能润屋，苟有德必能润身。凡盛德之君子，必有非常之仪范，是真龙必有云，是真虎必有风。凡修业之大，人必有景从之徒党。斯二者，其几甚微，其效甚著，非实有诸己，乌可幸致哉。

---曾国藩苟有富必能润屋，苟有德必能润身。凡盛德之君子，必481、掌握权力控制法则逐长路者必在于骏马之力，理天下者必求于贤臣之用。然骏马苟驯，犹不可以无辔也；贤臣虽任，终不可以失权也。故夫御马者，其辔烦则其马蹀而不进，其辔纵则其马骄而好逸，使夫纵不至逸、烦而每进者，唯造父之所能也；夫御臣者，其权峻则其臣惧而不安，其权宽则其臣慢而好乱，使夫宽而不至乱、峻而能安者，唯圣人之所明也。----罗隐《两同书得失》1、掌握权力控制法则49

2、满足众人之私，培养更多追随者起兵之初，不妄保举，不乱用钱，是以人心不附。资源满足率---人的需要层次论刘蓉：古往今来，失去天下人才的有三第一：求才不竭其诚，第二：遇之不优其礼，第三：用之不尽其才。

多士景从，大事乃成。否则师未举而势已孤，事未立而情已散，孑然一身，谁与君共功名，济艰险。

2、满足众人之私，培养更多追随者50赵烈文上书（1）天下分崩，人志日嚣，凡其器能略过俦辈，咸思奋自树立，四顾以求因依，真伪虽不一端，未尝无也。（2）是以明君给人之欲，不失其意，责人之力，不求其情，故人人自以为得君，顶踵思效，合众人之私以成一人之公，所以能收效也。（3）夫与人共患难之际，而务慎密于登进，殆自孤之道也。（4）自古英霸之略，汲汲不遑，惟有求贤自助而已。曾国藩“揣摩风会，一变前志”

丁日昌事例赵烈文上书51

3、为下属承担责任案例：李鸿章在上海；刘铭传防守沙河之策

防守沙河之策，从前无以此议相告者，贵军门创建之，本部堂主持之。凡发一谋，举一事，必有风波磨折，必有浮议摇撼，从前水师之设，创议于江忠源；安庆之围，创议于胡林翼。后来本人办水师，一败于靖江，再败于湖口，将领们都希望舍弃水而就陆，坚忍维持，而后再振；安庆没有合围之际，祁门危急，黄德糜烂，群议撤安庆之围，支援两处，因鄙人坚忍力争，而后有济。至于金陵百里之城，孤军合围，群议都恐怕重蹈和、张之覆辙，即使我本人也不以为然，其后坚忍支撑，竟以地道成功。可见天下事，果能坚忍不懈，总可有志竟成。3、为下属承担责任52办捻之法，马队既不得力，防河即属善策，但须以坚忍持之，假如初次不能办成，或办成之后，一处疏防，敌仍窜过沙河以北，开、归、陈、徐之民必怨其不能屏蔽，中外必讥其既不能战，又不能防。无论何等风波，何等浮议，本部堂当一力承担，不与建议者相干。即有咎豫兵不应株守一隅者，亦当一力承担，不与河南巡抚等相干。这就是本部堂之贵于坚忍啊！办捻之法，马队既不得力，防河即属善策，但53

4、领导要有权威和尊严----待下属不可过谦、形迹不可过密

用恩莫如用仁，用威莫如用礼。仁者，即所谓欲立立人，欲达达人也。待弁勇如待子弟之心，常望其成立，望其发达，则人知恩矣。礼者，即所谓无众寡，无大小，无敢慢，泰而不骄也。正其衣冠，尊其瞻礼，伊然人望而畏之，威而不猛也。持之以敬，临之以庄，无形无声之际，常有懔然难犯之象，则人知威矣。守此二者，虽蛮貊之邦行矣，何兵勇之不可治哉！----曾国藩4、领导要有权威和尊严54

5、共享发展机遇----同患难更当共富贵中国传统文化的“鸟尽弓藏”。陈涉的“苟富贵，勿相忘”曾国藩裁军前交涉。22批次。“积年有功之士，所保官阶，悬而无薄（兑现），有向隅之感。微臣添任将帅，以爱惜人才为天职，而历年来压抑的人才，实在已是不少。此谨将微臣抱疚的原因，一一上陈。5、共享发展机遇----556、正面积极为主，训导和督责在后

千金在前，猛虎在后上司与下属，一言嘉奖，感而图功；片语责惩，畏而改过：教诲不可缓。荆棘不除，兰蕙减色；害马不去，骐骥短气：甄别不可缓。人才如禾稼，上司教诲如同种植，耕耘播撒种子。甄别就是去除莠草；保举如同灌溉。最高领导超擢，如同甘雨时降，苗勃然而兴。上司经常到下属之处，如同农夫每天在田间，才能熟悉稼穑之事。---案例：会食6、正面积极为主，训导和督责在后56吾曾谓人材随风气为转移，文武兴则民好善，幽厉兴则民好暴。两次指斥之人，似亦不能一一惩究，择其劣迹尤著者严劾一二，以儆其余，无漏吞舟而诛及虾蛭也。--致李鸿章，同治元苟支绌甚巨，断不使属员为难，而坐视其决裂；苟弊端属实，亦不为属员袒护，而一任其侵渔。惟吾辈不轻劾一人，轻上一疏，不比御史，风闻之语，遮拾之词，辄列奏牍，听其介乎或行或罢、半虚半实之间。吾辈忝居高位，属员之黜陟系焉，名节系焉。白简之登必真必当，而后可折服其心。一经定案，不特目下无所遁饰，即他年亦无异词。----复张曜孙，七月吾曾谓人材随风气为转移，文武兴则民好善，幽厉兴则民好暴。两次577、师克在和，在上者做表率

凡两军相处，统将有一分龃龉，则营哨必有三分，兵夫必有六七分，故欲求和衷共济，自统将先办一副平恕之心始。处处严于治己，而薄责于人，则唇舌自省矣。湘军所以无敌者，全赖彼此相救。虽平日积怨深仇，临阵仍彼此照顾；虽上午口角参商，下午仍彼此救援。----曾国藩7、师克在和，在上者做表率58咸丰11年，杭州陷，敌犯徽州。朱品隆、唐义训赴援。两人常合屯，不相能，及俱出军隙益甚。品隆至城下，寇来战，军将不支，义训按兵不相救。国藩怒，责义训：“湘军之所以无敌者，彼此相顾也。湘军将虽有仇，临阵未尝不相援，故有晨参商而夕赴救者。私怨，情也；公事，义也，尔独不闻知乎？朱镇危急，三促出军而不肯应，是乱湘军之制，而湘军由此败坏也。不急改者，将谁容汝？吾行军十年，视将士如子弟，至于执军法以诛败类，必有余矣。”又下檄品隆问状。义训、品隆惭惧相悔谢，同上书谢，请自今辑睦。于是一月七捷，徽州围解。----湘军志胡林翼调解杨岳斌、彭玉麟咸丰11年，杭州陷，敌犯徽州。朱品隆、唐义训赴援。两人常合屯59本讲总结1、切勿将统属关系变成人身隶属关系。2、切忌出现效忠分歧。3、对下属的了解程度是使用得当的关键-----案例：鲍超本讲总结1、切勿将统属关系变成人身隶属关系。60

第四讲怎样带好团队

要点一：团队管理的难点是如何发挥人和制度、体制的协调性，是更关注制度还是人本身。要点二：设定鼓舞群伦的目标并采取切实的办法付诸实际，特别考验初创时期管理者的智慧。第四讲怎样带好团队611、团队目标---群狼法则

目标：呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救。太平军有誓不相弃之死党，吾官兵亦当有誓不相弃之死党。如此，才可以血战数次，渐新吾民之耳目而夺敌之魂魄。--曾国藩从败不相救到赤地立军1、团队目标---群狼法则62

企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。概括说，就是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的互助、合作精神。-----任正非

63当其负羽远征，乖离骨肉；或苦战而授命，或邂逅而戕生；残骸暴于荒原，凶问迟而不审；老母寡妇，望祭宵哭；可谓极人世之至悲。然而前者覆亡，后者继往，蹈百死而不辞，困厄无所遇而不悔者，何哉？亦由前此死义数君子者为之倡，忠诚所感，气机鼓动，而不能自已也。君子之道，莫大乎以忠诚为天下倡。躬履诸艰而不责人以同患；浩然捐生如远游之还乡而无所顾悸。由是众人效其所为，亦皆以苟活为羞，以避事为耻。呜呼！吾乡数君子所以鼓舞群伦，历九州而勘大乱，非拙且诚之效与？---湘乡昭忠祠记当其负羽远征，乖离骨肉；或苦战而授命，或邂逅而戕生；残骸暴于64

2、团队关系----“以利为义”

湘军之制，上下相维，将卒亲睦，各护其长。其将死，其军散；其将存，其军实，岂所谓以利为义者耶！---王闿运

层层招募的半私属关系—营官—哨官---什长---兵丁

财神庙的武财神—关公现象

2、团队关系----“以利为义”

65

3、治理结构----文人领山农湘军基干的构成:武职人员264名中，有功名的占百分之11，211名文职中，有学历的占208人，翰林、进士各24人，举人33，秀才23。总计参谋人员占三分之一，156人，参谋中103人有学历，翰林17，进士18，举人29，秀才15。籍贯，湖南百分之54，安徽18。湖南湘乡县79人，合肥40人。3、治理结构----文人领山农66内容：将用于精神教育的伦理纲常写在军规中，让官兵记诵，有的编成歌谣，让官兵传唱。如《劝诫浅语十六条》、《营规二十二条》等，都是浅显易懂，日日用得着的纪律规范。

做法：每逢三、八操练之日，曾国藩亲临校场训话，“一时数刻之久”，反复开导万千百语。效果：杜鹃滴血顽石点头内容：将用于精神教育的伦理纲常写在军规中，让官兵记诵，有67

将“四书”、《孝经》翻译成白话下发到士兵手中，常教士卒作字读书，书声琅琅，如家塾然。又时以义理反复训谕，若慈父之训其爱子，听者潸然泪下。募千人，则万人应之，募万人，则数万人应之，人人乐从军，个个争效命

。-----湘军记将“四书”、《孝经》翻译成白话下发68《爱民歌》：三军个个仔细听，行军先要爱百姓。第三号令要严明，兵勇不许乱出营。军士与民共一家，千记不可欺负他。日日熟唱爱民歌，天和地和人又和。杨度《湖南少年歌》：城中一下招兵令，乡间共道从军令。万幕连屯数日齐，一村传唤千夫诺。农夫释耒只操戈，独子辞亲去流血。父死无尸儿更往，弟魂未返兄逾烈。

《爱民歌》：69

5、建立长效激励机制

薪酬单案例：华为的非本地化(1)员工一律按日计酬，按月发薪。普通员工(陆军正勇)每日计薪1钱4分，月薪4两2钱。如果遇到29天为一个月，实发4两零6分。(2)员工试用期为1—2个月，试用期每日计薪钱一百文。期满合格，由上级派人点名登记，成为正式员工，薪酬待遇同前。(3)伤、亡等恤赏补贴：死亡发恤银30两，受伤者分为四等：头等15两，二等10两，三等5两，成废者加倍。(4)下层干部待遇：以500人为一个营。10人设一队，设什长一名，日薪1钱6分；8个队为一个哨，设哨长一名，日薪2钱(统106人)，每哨设哨官1人，日薪3钱。5、建立长效激励机制

薪酬70

6、管理层---高薪养将每个中层即营官，要向上司统将每个月献100或200助公费，统领万人的高管，每营500人，计20营，每营公助100两，加上固定薪水，一个月要拿3000两银子。王闿运说统500人的中层，每年收入3000两，统万人的高层，岁入6万两，还是廉洁的。6、管理层---高薪养将71曾国藩识人用人之道主讲人：林乾教授曾国藩识人用人之道主讲人：林乾教授72

读曾国藩，我有三点感悟：屡败屡战、精神恒久；要有自知之明、要善于用人；曾国藩每临大事都要焚香静坐、默默冥想，我虽然不焚香，但是经常性的静思是一定的。----柳传志读曾国藩，我有三点感悟：屡败屡战、73

李克强在安徽接受李诚国学五年桐城派大家曾国藩的《经史百家杂抄》成为讲述的经典书领导干部不善于从历史中吸取营养，不可能成为高明的领导者。领导干部要自觉学习历史，把提高历史素养放到更为重要的位置上来看待。----江泽民李克强在安徽接受李诚国学五年74

《好作风出战斗力》人民日报2013年3月15日刘亚洲晚清以来，八旗子弟遛狗架鸟，醉享太平，耗尽了当年的朝气、锐气、虎气，遇有战事，败如山倒。“扶大厦之将倾”，靠的是湘军和淮军，“法宝”则是曾国藩强调的“军人以气为先”，带兵人要“无官气而有血性”，能够“扎死寨，打硬仗”，将部队带成“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救”。《好作风出战斗力》人民日报75曾国藩以在籍侍郎的身份，在没有一兵一卒，没有财政拨款，没有军事知识的“三无”条件下，成为“中兴第一名臣”，历史学家将他列为中国近代史上的关键人物之首，他的“成大事以多找助手为第一要义”的思想和做法影响近百年，一直为众多政军商领袖所效法。曾国藩以在籍侍郎的身份，在没有一兵一卒76

着重讲四个问题：一、用人的理念与标准二、班子建设三、如何对待下属四、怎样带团队

着重讲四个问题：77

第一讲用人的理念和标准曾国藩评价高级领导的二条标准一在树人、二在立法要点一：用人的本质是尊重人，包括其才能、欲望、性情；要点二：注意在做事中发展人，人的发展要先于事业发展。第一讲用人的理念和标准78

1、识人是用人的基本前提国藩为人威重，美须髯，目三角有棱。每对客，注视移时不语，见者竦（音悚）然，退则记其优劣，无或爽者。俸入悉以养士，老儒宿学，群归依之。尤知人，善任使，所成就荐拔者，不可胜数。一见辄品目其材，悉当。---清史稿1、识人是用人的基本前提79

曾国藩的识人秘诀五到：眼到，着意看人，认真看公牍。手到：于人之优劣，事之轻重，随手笔记，以备遗忘。邪正看眼鼻，真假看嘴唇功名看气概，富贵看精神主意看指爪，风波看脚筋若要看条理，全在语言中案例：江忠源刘铭传和雕毛扇

80咸丰八年九月十五日日记何本高,湘阴归义人,兄弟六人,行三,咸丰三年入营,朴实。陈青云,湘乡五都萧家冲人,兄弟四人,居三,眼圆而动,不甚可靠,语次作呕,眼似邹圣堂。刘光明,湘潭石潭人,年27,父年46岁,母殁,有二弟。明白、安详。刘松山,七都山枣人,其兄在岳州阵亡,母存父殁,嫂嫁,有二侄。挺拔、明白。咸丰八年九月十五日日记81丁长胜：身文而笨，讷于言辞，目不妄动，为可靠。周惠堂：颧骨好，方口好，面有昏浊气。色浮，不甚可靠。钟辅朝：目清而不定。明白，滑。吴兰蕙：面偏神动，目有精光，跳皮。王春发：口方鼻正，眼有精光，色丰美，有些出息。唐顺利：目小，有精光，眉粗，笨人。丁长胜：身文而笨，讷于言辞，目不妄动，为可靠。822、曾国藩用人的三个步骤用人第一步----建立人才档案

先造册，第一项是现任官职，第二项是履历，包括历任官职、所派之差、所游之地，第三项是家世，包括三代脚色、兄弟宗族科名、官阶等内容。曾国藩召见后，在下面填注评语。第一天召见的是三位安徽州县官。曾国藩对三人的表现并不满意。2、曾国藩用人的三个步骤83

人才的特点是关注的核心

《人过闻见日记》：根据闻见，将人才分别列入“闻可”、“闻否”、“见可”等。特别记录各人才能、操守等情况。所谓“闻可”多是指在曾国藩这里任职的人推荐或称赞的人，包括他人写信告诉者、面交条子所开、当面所称等。所谓“见可”大概是指他人或自己采访，而后见面交谈，得出的初步判断。人才的特点是关注的核心84

用人第二步-----给人才分类、划分等级从人的才能高低来分，他将人才分为三等。各等次人才的特点。着意培养第二、第三等人才。一等可遇,二等可求。从人的资质来分，他又将人才分为两种：一种是得之于天授,有得之于人事者从人才类型来分二类：一类是实用型人才另一种是很有名望，兼有一定智谋。

用人第二步-----给人才分类、划分等级85

用人的第三步：量材授职正式任用前，总是经过反复测试、考察。一般的做法是，每当有人才来投效，他先给少量薪资让对方安定下来，然后亲自接见，一一观察。有胆气血性的让他领兵打仗，胆小谨慎的让他筹办粮饷，文学悠长的办理文案，讲求性理的让他采访忠义，学问渊博的让他校勘书籍。得人不外乎四事：曰广收、慎用、勤教、严绳。即对人才“求之不嫌其广，用之唯求其慎，而又能诲人不倦，执法无私”用人的第三步：量材授职86

3、理念先导，重视三缘理念---自立立人，自达达人---蒋介石序言《论语·雍也》：夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。四知之目，即《论语》末章之知命、知礼、知言，而吾更加以知仁。仁者恕也，己欲立而立人，己欲达而达人，恕道也。立者足以自立也，达者四达不悖，远近信之，人心归之。我欲足以自立，则不可使人无以自立；我欲四达不悖，则不可使人一步不行，此立人达人之义也。知此，则识大、量大，不知此则识小、量小。3、理念先导，重视三缘87重视三缘:血缘、地缘、业缘

主要将领182人，籍贯可考的156人中，湖南130人，占百分83，其中湘乡56人，占湖南一半。

蒋介石用人的三个层次：黄埔生---浙江籍---亲属。陈诚、胡宗南、汤恩伯重视三缘:血缘、地缘、业缘884、用人的四大标准分为武职官员和文职官员，各有四项标准武职官员的四项标准：第一要才堪治民，第二要不怕死，第三要不急名利，第四要耐受辛苦。健、悍、土文职：有操守而无官气、多条理而少大言

4、用人的四大标准89

乡气与官气----推广四字用人法关于基层

官气多者好讲资格，好问样子，办事无惊世骇俗之象，语言无此妨彼碍之弊。其失也，奄奄无气，凡遇一事，但凭书办、家人之口说出，凭文书写出，不能身到、心到、口到、眼到，尤不能苦下身段去事上体察一番。吾欲以“劳苦忍辱”四字教人，故且戒官气而姑用乡气之人，必取遇事体察、身到、心到、口到、眼到者。赵广汉好用新进少年，刘晏好用士人理财，窃愿师之。乡气与官气----推广四字用人法90

楚军水、陆师之好处，全在无官气而有血性。若官气增一分，血性必减一分。若打仗能出则向前，入则殿后，此一端已有可为统领之质。又有血性而不忘本，有诚意而不扰民，若加意培养磨练，将来或可成大器也。----曾国藩楚军水、陆师之好处，全在无官气而有血91

公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义。要认真对待现在手中的任何一件工作，积累您的记录。----任正非《致新员工书》公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做92

5、忠义血性是上上之选要求四条都具备，似乎求全责备，但是后面的这一条不具备，是不可以当领导的，这就是忠义血性。一般说来，如果有忠义血性的人，则这四条往往都随之而有，无忠义血性，那就是表面上看好像具备这四条，但最终也不可靠。”忠义血性，有激情，能担当，讲仗义，有献身精神。---案例—对李家兄弟的评价5、忠义血性是上上之选93

6、以德为先，忠诚至上观察人以朴实廉介为本，加上才能，此最可贵。无品即有长处也靠不住。“甘受和，白受采”，古人说人无本不立，义在于此。用人以质朴为尚，不应专取才华。人的才品虽多有不同，然而最主要的是质朴才能长久。探究来说，以质朴为主而用人的过失不过十之二三，单以才华而用人的过失则常十之八九。6、以德为先，忠诚至上94案例李元度、总兵陈由立—发配黑龙江

同治元年豫抚调。曾：我岂能不顾大局，吝惜一将？难以遵从的是，该镇起自勇丁，经过举荐现职，长久隶属鲍超，待之甚厚，调河南命下，正攻青阳，托病告假,并将哨弁三十多人带走。不忠于皖，何能忠于豫，海内一家，何妨楚材晋用！但观人者恒在出处进退之际，选将者最忌浮华取巧之流，以夙昔所依附，功名所从出，一旦视若弁髦，则中道相从者又安能保其晚节不渝?且近来用兵连十余省，倘相率效尤，流弊滋多。具疏严劾。函复郑巡抚，请撤去募勇差事。用法之处当代为主持，用情之处又当代为调护也。案例李元度、总兵陈由立—发配黑龙江95本讲总结员工效忠，老板轻松，而赢得效忠的不是手段，而是真诚----胡林翼与李家兄弟单纯用功名利禄驱使人的问题，往往出现在关键时刻---李鸿章用人的评价以利分众而成功的刘邦与吝赏的项羽本讲总结员工效忠，老板轻松，而赢得效忠的不是手段，而是真诚-96

第二讲班子建设---同僚援手成大事

要点一：难度指数最高，风险最大。曾国藩说自古以来，同僚之间最为难处。---遗嘱：不忮不求要点二：近代以来的竞争证明，在所有要素中，同僚关系成败。柳传志总结自己成大事的第二原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。

第二讲班子建设---97唐纳德汉布里克1984年提出“高阶理论”：高层管理人员会对其所面临的情景和选择做出高度个性化的诠释，并以此为基础采取行动，即高阶在行为中注入了大量自身所具有的经验、性格、价值观等特征，能够决定战略的形成或影响他人的行动，组织因而成为高层管理人员的反映。----《管理学中的伟大思想---经典理论的开发过程》

西方最重合作精神，中国传统的当头意识唐纳德汉布里克1984年提出“高阶理论981、合作的五个层次《吕氏春秋·应同》：

同气贤于同义，同义贤于同力，同力贤于同居，同居贤于同名。帝者同气，王者同义，霸者同力，勤者同居则薄矣，亡者同名则觕矣。故类同相召，气同则合，声比则应。1、合作的五个层次99

领袖四人:曾胡左李

吴文镕调胡从贵州而来，吴死。曾上奏：胡某之才，胜臣十倍。胡一直推崇曾，说自己的皮匠小店，昔年本钱出于老板，事曾公弥谨，每月三万两不可少。财源基础：湖北兵源基础：湖南曾国藩与赵烈文谈话：第一功臣，安庆功劳，他人不可攘夺。

领袖四人:曾胡左李1002、一把手的职责：总达众材不以事自任

以用人为能以能听为能以能赏罚为能2、一把手的职责：总达众材不以事自任1013、领导要有甘为人下的胸怀

英雄:勇于任事者皆有大欲存焉君子之道，莫善于能下人，莫不善于矜。

案例:与左宗棠：宿松会议敬胜怠、义胜欲，知其雄，守其雌季子敢言高，与吾意见常相左,藩臣徒误国，问他经济有何曾？知人之明，谋国之忠，自愧不如元辅同心若金，攻错若石，相期不负平生

3、领导要有甘为人下的胸怀102

4、抱团成大事---气类孤则大事不成

非刘邦，三杰皆不杰也，而非三杰，则刘邦亦非汉高祖矣！----曾国藩

案例---胡林翼为曾国藩谋川督蜀中之行，思之甚熟。凡治事公则权势，私则情谊，二者必须居一

。是以依润帅聊相呴濡；润帅近亦不甚适意，苦心孤诣，未果见亮于人人，而军事，吏事二者亦殊丛杂，弟若与共图皖中军事，可少商酌也。----曾国藩致左宗棠4、抱团成大事---气类孤则大事不成103曾国藩任江督后，对左宗棠如何安排？“办大事以集才、集气、集势为要，庄子所谓‘而后乃今培风’也。丈必以此议为然。”----胡林翼致曾国藩风之积也不厚，则其负大翼也无力。故九万里则风斯在下矣，而后乃今培风；背负青天而莫之夭阏者，而后乃今将图南。---庄子

公入蜀则恐气类孤而功不成。---胡林翼致左宗棠曾国藩任江督后，对左宗棠如何安排？104

5、天朝十误的反证毛泽东致郭沫若信。甲申三百年祭李秀成开(前四误为战略):五,误因东王北王两家相杀,此是大误六,误翼王与主不和,君臣疑忌,翼起猜心,将合朝好文武将兵带去,此误至大七,误主不信外臣,用其长兄次兄为辅,此人未有才情,不能保国而误八,误主不问政事九,误封王太多,此之大误：几百个，王上加三竖十,误国不用贤才曾国藩称滥羊头5、天朝十误的反证105

6、破格提拔领军人物关于机会成本思拟再四，竟须放胆放手乃可有济，非加募四万人不为功。此时惟有破格请将，放胆添兵，倾湘中之农夫以为兵。办此等事，非强拉人不为功，莫过于慈和也。----胡林翼署理江督：试用期---才华展露扩张期---站住脚跟臣密保人员，则慎之又慎，不敢妄加一语。要可考验于数年数十年以后。6、破格提拔领军人物106诸葛亮用兵点将时，我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是他个人智慧的专断，这种习惯导致后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。他身居丞相，工作不分大小，亲历亲为，“自校簿书”，“罚二十以上亲览”，没有为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成“蜀中无大将”局面。最后选定姜维做接班人，也主要还是让姜维任事，对如何定战略、处理内政等方面缺乏悉心培养指导。司马懿说孔明“食少事烦，其能久乎？”----柳传志诸葛亮用兵点将时，我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是107回想到我们搞企业工作的人中，有不少人立意都很高远，也不乏雄才大略，过程也很精彩，但企业最终却失败了，我们从诸葛亮身上要吸取什么教训？以我办联想的体会，最重要的一个启示：除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。---柳传志—谷书回想到我们搞企业工作的人中，有不少人108柳传志对领军人物提出四点要求：第一，做人要正。作为一个部门的领导人，就好比是阿拉伯数字中的1。他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000。第二，要有大志，有极强的进取心。做企业，有时候会非常艰难，有时候要受很大的委屈，甚至会受些屈辱，只有胸有大志的人，才能够承担所有的难堪。第三，要善于学习和总结。第四，要能够审时度势。高层领导人有时候容易被过程掩盖住眼睛，所以一定要牢牢记住你做事的目的是什么。柳传志对领军人物提出四点要求：第一，109咸丰十年起用沈葆桢：该道器识才略，实堪大用，臣目中罕见其匹。次年授江西巡抚。左不愿入蜀，愿依丈而行。来信附上。季高谋人忠，用情挚而专一，其性情偏激处，如朝有争臣，室有烈妇。平时当小拂意，临危难乃知其可靠。且依丈则季公之功可成---胡林翼虽其求才太急，或有听言稍偏之时；措词过峻，不无令人难堪之处。而思力精专，识量宏远，于军事实属确有心得。---曾国藩咸丰十年起用沈葆桢：110

7、盛时选好接班人接班问题始终是对任何最高管理层和任何机构的最后检验标准。--彼得

案例：通用的经验、乔布斯与苹果清末学者夏震武：“合肥(李鸿章)、南皮(张之洞)一生所为，其规模皆不出湘乡(曾国藩)，数十年来朝野上下所施行，无一非湘乡之政术、学术也。”

领袖人物、商业故事、风格、风气7、盛时选好接班人111曾国藩为何选择李鸿章做接班人？

第一、有大志向、大才华第二、师生之谊、绝对忠诚第三、年轻、翰林出身咸丰八年底入幕，在秘书处。十年秋分歧离开。次年六月返回，十月受命组建淮军。李某终将发达，不若引之前进，足以张吾军。少荃如评骨法，必会大富大贵，才力又宏远，选择福将而用，最大帮助啊。大局安危，只看丈如何放手放胆去做了。---胡林翼曾国藩为何选择李鸿章做接班人？112举荐李鸿章可担此大任

练兵学战为性命根本,洋务吏治皆置为后图。来示谓中外倚鄙人为砥柱，仆实视淮军、阁下为转移：淮军利，阁下安，仆则砥柱也；淮军钝，阁下危，则仆累卵也。举荐李鸿章可担此大任1131871,11月：一是湘军裁撤这件事，当时因为顾虑太多，压力太大，竟然全部解散，无异自毁长城。湘军众位将帅飘如秋叶，自己也成了剪翼之鸟，以致“剿捻”无功，幸赖淮军了此残局。他让李鸿章切记，当今八旗、绿营已不可恃，保太后、皇上之安，卫神州华夏之固，全仗淮军。今后，淮军纵有千难万险，也绝对不能裁撤，而且只可壮大，不可削弱。乱世之中，手里的军队切不可放松，于家于国都是如此。1871,11月：一是湘军裁撤这件事，当时因为顾虑太多，压力114二是让李鸿章切记，即数十年办事之难，难在人心不正，世风不淳，而要正人心，淳世风，委实有赖一二人在前面倡导，后来者有所遵循。希望李鸿章要早些下手，以一身为天下表率，多多培养“种子”，种子绵延不断，天下应和，世风自然改变。曾国藩强调办洋务的原则遵照冯桂芬：

以中国之伦常名教为原本，辅以诸国富强之术。二是让李鸿章切记，即数十年办事之难，难在人心不正，世风不淳，115柳传志致杨元庆—1994年我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报。而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点，这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误事情也不愿意交班。柳传志致杨元庆—1994年116本讲总结1、同僚间要多做加法，当气识不同时，要果断做减法，避免同舟树敌国。--联想的做法。倪光南总工。19992、消弭分歧的最好办法是坦诚而深入沟通。3、切记：一把手要“总达众材而不以事自任”----刘邵本讲总结1、同僚间要多做加法，当气识不同时，要果断做减法，避117第三讲满足下属成长需要要点一：一个人的成就与追随者的层次、多寡、人的舞台直接相关；也与人的修养、既往信誉度密切相关。要点二：择人而事，绝大不可草率，若暗若明，时信时疑不可事。要点三：注意草创期与发展扩张期、成熟稳定期的人才需求差别。第三讲满足下属成长需要要点一：一个人的成就与追随者的层次118

苟有富必能润屋，苟有德必能润身。凡盛德之君子，必有非常之仪范，是真龙必有云，是真虎必有风。凡修业之大，人必有景从之徒党。斯二者，其几甚微，其效甚著，非实有诸己，乌可幸致哉。

---曾国藩苟有富必能润屋，苟有德必能润身。凡盛德之君子，必1191、掌握权力控制法则逐长路者必在于骏马之力，理天下者必求于贤臣之用。然骏马苟驯，犹不可以无辔也；贤臣虽任，终不可以失权也。故夫御马者，其辔烦则其马蹀而不进，其辔纵则其马骄而好逸，使夫纵不至逸、烦而每进者，唯造父之所能也；夫御臣者，其权峻则其臣惧而不安，其权宽则其臣慢而好乱，使夫宽而不至乱、峻而能安者，唯圣人之所明也。----罗隐《两同书得失》1、掌握权力控制法则120

2、满足众人之私，培养更多追随者起兵之初，不妄保举，不乱用钱，是以人心不附。资源满足率---人的需要层次论刘蓉：古往今来，失去天下人才的有三第一：求才不竭其诚，第二：遇之不优其礼，第三：用之不尽其才。

多士景从，大事乃成。否则师未举而势已孤，事未立而情已散，孑然一身，谁与君共功名，济艰险。

2、满足众人之私，培养更多追随者121赵烈文上书（1）天下分崩，人志日嚣，凡其器能略过俦辈，咸思奋自树立，四顾以求因依，真伪虽不一端，未尝无也。（2）是以明君给人之欲，不失其意，责人之力，不求其情，故人人自以为得君，顶踵思效，合众人之私以成一人之公，所以能收效也。（3）夫与人共患难之际，而务慎密于登进，殆自孤之道也。（4）自古英霸之略，汲汲不遑，惟有求贤自助而已。曾国藩“揣摩风会，一变前志”

丁日昌事例赵烈文上书122

3、为下属承担责任案例：李鸿章在上海；刘铭传防守沙河之策

防守沙河之策，从前无以此议相告者，贵军门创建之，本部堂主持之。凡发一谋，举一事，必有风波磨折，必有浮议摇撼，从前水师之设，创议于江忠源；安庆之围，创议于胡林翼。后来本人办水师，一败于靖江，再败于湖口，将领们都希望舍弃水而就陆，坚忍维持，而后再振；安庆没有合围之际，祁门危急，黄德糜烂，群议撤安庆之围，支援两处，因鄙人坚忍力争，而后有济。至于金陵百里之城，孤军合围，群议都恐怕重蹈和、张之覆辙，即使我本人也不以为然，其后坚忍支撑，竟以地道成功。可见天下事，果能坚忍不懈，总可有志竟成。3、为下属承担责任123办捻之法，马队既不得力，防河即属善策，但须以坚忍持之，假如初次不能办成，或办成之后，一处疏防，敌仍窜过沙河以北，开、归、陈、徐之民必怨其不能屏蔽，中外必讥其既不能战，又不能防。无论何等风波，何等浮议，本部堂当一力承担，不与建议者相干。即有咎豫兵不应株守一隅者，亦当一力承担，不与河南巡抚等相干。这就是本部堂之贵于坚忍啊！办捻之法，马队既不得力，防河即属善策，但124

4、领导要有权威和尊严----待下属不可过谦、形迹不可过密

用恩莫如用仁，用威莫如用礼。仁者，即所谓欲立立人，欲达达人也。待弁勇如待子弟之心，常望其成立，望其发达，则人知恩矣。礼者，即所谓无众寡，无大小，无敢慢，泰而不骄也。正其衣冠，尊其瞻礼，伊然人望而畏之，威而不猛也。持之以敬，临之以庄，无形无声之际，常有懔然难犯之象，则人知威矣。守此二者，虽蛮貊之邦行矣，何兵勇之不可治哉！----曾国藩4、领导要有权威和尊严125

5、共享发展机遇----同患难更当共富贵中国传统文化的“鸟尽弓藏”。陈涉的“苟富贵，勿相忘”曾国藩裁军前交涉。22批次。“积年有功之士，所保官阶，悬而无薄（兑现），有向隅之感。微臣添任将帅，以爱惜人才为天职，而历年来压抑的人才，实在已是不少。此谨将微臣抱疚的原因，一一上陈。5、共享发展机遇----1266、正面积极为主，训导和督责在后

千金在前，猛虎在后上司与下属，一言嘉奖，感而图功；片语责惩，畏而改过：教诲不可缓。荆棘不除，兰蕙减色；害马不去，骐骥短气：甄别不可缓。人才如禾稼，上司教诲如同种植，耕耘播撒种子。甄别就是去除莠草；保举如同灌溉。最高领导超擢，如同甘雨时降，苗勃然而兴。上司经常到下属之处，如同农夫每天在田间，才能熟悉稼穑之事。---案例：会食6、正面积极为主，训导和督责在后127吾曾谓人材随风气为转移，文武兴则民好善，幽厉兴则民好暴。两次指斥之人，似亦不能一一惩究，择其劣迹尤著者严劾一二，以儆其余，无漏吞舟而诛及虾蛭也。--致李鸿章，同治元苟支绌甚巨，断不使属员为难