201X年实施顾问年终工作总结.

1、12019 年实施顾问年终工作总结回首起来， 自 19961996 年毕业， 19981998 年步入 ERPERP 亍 业以来，凡 9 9 年间，共经历了 3 3 个主要的发展阶段一、技术支持工作为主的工程师 19981998 年有幸进入 某台资企业，并幸运地（至少当时应该是）得以有机会 参与，后来主导整个企业的 ERPERP 项目实施与后续的技 术支持工作。当时是从工程设计职位转行作 ERER 夜施， 当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的 咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到 了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍 然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到

2、 了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识（PMBOKPMBOK） 无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如 下，算是对当时工作做一个小结了1.1.项目范围问题2首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模 块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。 ERPERP 是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定 要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪 些具体的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清 楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可 以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标， 才有的放矢，才便于项目的最终验收。台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常 仔

3、细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要 企业的高管签字确认。2.2.项目时间管理问题谈及时间管理，台湾顾问在 时间上的确做到不错，提前有计划确认。但对于企业 而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了 顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实 施工作的计划性有很大的助益。没有计划，就难 以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计 划一定要强化执行，尤其对于顾问方，一定要坚持与 客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保 证!3.!3.项目沟通问题在甲方作项目经理的这段时间， 使 我印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面3表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经

4、 理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。44.4.项目经理授权问题这里指的是企业方项目经理的授 权，在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通 清楚，项目经理的人选很重要，对其做出的授权是否 到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部 门间的沟通协调，在管理基础尚好的外资企业尚且如 此，况私营企业乎？当时的我就是因授权不到位，吃了 不少苦头。最后还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道 难关!5.!5.业务流程重组问题要充分地调研，多层次、多 角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击 和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的 ？地雷？，或 许说严重了些，但我确实遭遇了单体企业的

5、核算突然变成了类似多体企业的事业 部制核算，给 ERPERP 勺业务处理着实造成了不小的混乱， 如果抗不住只能改回原来的模式。早知如此，何必当初呢？换言之，若要改革， 何不坚持到底？孰优孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清56.6.项目风险问题任何管理变革项目都有风险，因 为它是在进行变革，ERFERF 项目更是如此。在项目规划 之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措 施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事, 即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。6费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需 求变更、高层失察、顾问更替了7.7.验收标准问题 这点是有教训的，当台湾顾问拿着

6、厚厚一叠项目范围 说明书需要高管签字的时候，估计没有哪个领导会认 真阅读，但正因如此给验收工作埋下了隐患，顾问方 和企业方在验收标准问题上的巨大分歧，导致项目验 收整整延期了一年半！教训啊。总体而言，在企业（甲方）4 4 年时间内，还是学到 了很多很多项目管理和 ERPERP 的基础知识，对后来介入 ERFERF 咨询实施顾问这一行当算是有了一些起码的认识 和铺垫。前车之鉴，后事之师嘛！另外在企业的好处就 是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流，学习 他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要 点。二、ERPERP 软件实施顾问自 20022002 年进入金蝶软件（中 国）有限公司，算是正

7、式加入了 ERPERP 软件实施顾问的行 列。在金蝶的几年左右的时间里，接受了良好的职业 训练和项目历练，对一个从甲方企业到乙方管理软件 公司的人来说，努力改变自身定位，适应新的工作模 式是非常重要的。概括来说71.1.由甲方变乙方89这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股 决定脑袋”，甲方变乙方，一下子好像难以适应。记 得最初实施项目的时候，似乎老是在甲方还是乙方之 间转换定位问题， 有了换位思考， 最终还是要作乙方 的。2.2.快速适应多项目实施的工作环境在企业做项目 经理，面对的只是单个的项目，工作计划、时间调度、 资源控制都是围绕一个项目展开的，项目环境相对单 一; ;在管理软

8、件公司，顾问必须学会同时面对多个不同 的项目，模块配置不同、项目基础不同、需求各异、 项目实施与控制策略也必须不同。好在有了一些之前 工作的基础，后来总结出几点首先：要将手头的项目按照行业抓住共性，即行 业性，归纳总结出该行业共同的管理特点、业务需求、 行业特色，同一行业的项目即可基本套用了 ；其次：重 视同行业不同项目的个性化需求，没有完全相同的人， 也没有完全相同的项目，即使是同一个行业，做相同 的产品也有个性。个性化的需求通常是企业非常看重 的部分，要采取措施使之尽量满足；再次：要善于运用 公司的资源为项目提供尽可能多的支持，比如总部的 技术支持，同事间类似行业项目的交流、公司高层的10

9、支持等1112实在点说，顾问的能力和可操控的资源有限，资源的 不足往往影响着项目的质量和进度，做得好的顾问往 往是善于最大限度调动资源的人。3.3.持续的学习和项目总结 ERPERP 亍业的魅力和挑战 在于永远有未知的项目状况在等待着顾问，顾问不会 预见未来的项目环境是何情形？每个项目均要面对不 同的客户实施团队、不同的客户需求等等。故而要不断的充电，缺少的知识和能力短板要迅速补上，？恶补?!?! 一般刚入行的顾问，视个人而定，要恶补多方面的知 识和技能财务管理知识、知识基础 ITIT（网络、安全、信息 管理规范）、ERERP P软件模块功能、沟通交流技能、企业 业务管理知识等，所谓？恶补？，就是从一无所知到及 格（最起码）、我当时缺乏的是财务管理、沟通交流技 能