国立高雄海洋科技大学运筹管理系

1、策略管理2007 國立高雄海洋科技大學運籌管理系 策略規劃策略規劃余德成余德成/ /朱挺界朱挺界2007.9.172007.9.17Ch 022-2路徑圖：觀念預覽何謂運籌何謂運籌?夢時代購物中心之夢時代購物中心之策略規劃策略規劃解釋策略思考的本質解釋策略思考的本質公司在全球化的策略計畫及四個步驟公司在全球化的策略計畫及四個步驟討論如何設計公司的組合及建立成長策略討論如何設計公司的組合及建立成長策略解釋策略規劃程及行銷在策略規劃中的角色解釋策略規劃程及行銷在策略規劃中的角色了解行銷過程及影響它的力量了解行銷過程及影響它的力量列出行銷計畫的要素列出行銷計畫的要素2-3夢時代購物中心夢時代購物中心

2、2-4夢時代為魚形主夢時代為魚形主題建築地上題建築地上7 7層、層、及主體建築物地及主體建築物地上上9 9層以及地下層以及地下3 3層之大型購物中層之大型購物中心，開發強度如心，開發強度如右表所示：右表所示：總樓地板面積為總樓地板面積為1212萬萬1 1千千坪坪（含停車場）（含停車場）約為台北京華城的約為台北京華城的2 2倍大，漢神百貨的倍大，漢神百貨的6.56.5倍大倍大 基地面積基地面積15,15515,155坪坪商場面積商場面積78,10778,107坪坪店舖面積店舖面積44,18944,189坪坪進駐廠商店位數進駐廠商店位數572572店店進駐廠進駐廠商數（不含花車）商數（不含花車）4

3、25425家家汽車停車位數（室內）汽車停車位數（室內）3,7503,750部部汽車停車位數（戶外）汽車停車位數（戶外）1,0001,000部部機車停車位數機車停車位數2,0712,071部部夢時代的規模夢時代的規模2-5重視購物、休閒、娛樂、餐飲之複合式功能重視購物、休閒、娛樂、餐飲之複合式功能著重商品之穿透力，創造差異性著重商品之穿透力，創造差異性以主力商店來垂直與水平導引遊逛購物人潮以主力商店來垂直與水平導引遊逛購物人潮滿足一次購足滿足一次購足 、 整日購物之需求整日購物之需求以各項活動之規劃來創造購物人潮以各項活動之規劃來創造購物人潮獨特的夢時代獨特的夢時代2-6高雄之眼高雄之眼2-7夢

4、時代的任務夢時代的任務幸福的幸福的浪漫的浪漫的舒適的舒適的精品的精品的焦點的焦點的便利的便利的休閒的休閒的娛樂的娛樂的表演的表演的文化的文化的藝術的藝術的在地的在地的2-8策略思考策略的基本概念策略理論之發展企業發展與成長-集團策略-垂直整合-多角化策略-策略聯盟/合資-組織再造-國際化策略功能性策略-行銷策略-製造策略-財務策略2-9策略的基本概念策略/方向/取捨/選擇/平衡/企業經營之本質/經營策略, 競爭優勢及經營績效策略分析之進行/策略規劃的基本架構/策略分析精進之關鍵策略分析工具SWOTPEST五力分析2-10五力分析(M. Porter, 1980) - -產業環境的經濟結構可匯聚

5、成產業環境的經濟結構可匯聚成 五種基本的作用力五種基本的作用力 o 上游上游( (供應商供應商) )的議價地位的議價地位o 下游下游( (顧客顧客) )的議價地位的議價地位o 同業間的競爭同業間的競爭o 替代品的威脅替代品的威脅o 潛在進入的威脅潛在進入的威脅*每一種作用力背後每一種作用力背後, , 均隱含著會影響企業經營的各種經均隱含著會影響企業經營的各種經 濟面與社會面的因素濟面與社會面的因素*任一產業的競爭情勢如何任一產業的競爭情勢如何, , 即決定於五力即決定於五力; ; 不過不過, , 在不同在不同 的產業中的產業中, , 五力對企業的獲利潛能有不同的影響五力對企業的獲利潛能有不同的

6、影響2-11策略理論之發展前言/學派甚多, 看法歧異(可參考吳思華, 1995)/以規劃論為主流o由上而下的指導o構想與執行可分開o理性目前的主流策略理論/外部環境分析為主, 內部分析為輔-產業結構論/著重內部分析-資源基礎論 其它的重要理論/Mintzberg的策略-組織過去一系列行動所呈現的型態o強調已實現的策略, 而非構想的策略o意圖策略(intended s.)-實現-深思熟慮的策略(deliberate s.) vs. 突現策略(emergent s.)/Hamel & Prahalad的策略雄心(strategic intent)及核心競爭力(core competence

7、s)2-12紅海與藍海策略的對比兩種策略的差異紅海策略藍海策略藍海策略在現有市場空間競爭在現有市場空間競爭打敗競爭打敗競爭利用現有需求利用現有需求採取價值與成本抵換採取價值與成本抵換整個公司的活動系統，整個公司的活動系統，配合它對差異化或配合它對差異化或低成本選擇的策略低成本選擇的策略創造沒有競爭的市場空間創造沒有競爭的市場空間把競爭變得毫無意義把競爭變得毫無意義創造和掌握新的需求創造和掌握新的需求打破價值打破價值成本抵換成本抵換整個公司的活動系統，整個公司的活動系統，配合同時追求配合同時追求差異化與低成本差異化與低成本2-13一般策略1.整體成本領導(overall cost leaders

8、hip) -在整個產業內取得成本領先的地位, 但品質, 服務及 其它領域也未偏廢2.差異化(differentiation) -公司提供之產品/服務與同業形成差異,創造出某種角 度而言產業中獨一無二的產品; 但並非必然不計成本, 只是不以成本為策略重點3.專門化(focus) -專注於特定客戶群, 產品線, 地域市場, 來追求低成本 或差異化4.失敗的策略-進退維谷(stuck-in-the-middle).成功的策略完美的中間路線2-14何謂策略規劃?策略規劃就是發展並維持某種策略以迎合組織目標、組織能力以及行銷機會的改變的一種過程。2-15策略規劃的理由許多公司之營運並無正式的計劃，許多公

9、司之營運並無正式的計劃，但這些計劃往往可以提供以下的許但這些計劃往往可以提供以下的許多優點：多優點：鼓勵管理當局有系統地向前思考鼓勵管理當局有系統地向前思考強迫管理階層訂出目標及政策強迫管理階層訂出目標及政策幫助公司預測並快速回應環境的改變幫助公司預測並快速回應環境的改變及因應突發事件。及因應突發事件。2-16策略規劃的步驟2-173M的策略規劃使命聲明書意在聲明組織之目標“ 3M藉由不斷創新來解決人們日常生活所遇到之問題”http:/ 行銷策略行銷目標 # 1使命說明書行銷目標 # 2行銷目標 #3行銷策略行銷策略行銷策略行銷策略2-19設計事業組合事業組合就是公司事業和產品的集合。事業組合

10、就是公司事業和產品的集合。一間公司必須：一間公司必須：分析其現時的事業組合或分析其策略性事業單元；分析其現時的事業組合或分析其策略性事業單元；決定要對哪個策略性事業單元進行增加投資、減決定要對哪個策略性事業單元進行增加投資、減少或不予以投資；少或不予以投資；於事業組合中決定是否要增加新產品或增設新事於事業組合中決定是否要增加新產品或增設新事業以發展出事業成長之策略。業以發展出事業成長之策略。2-20 問題事業問題事業高成長，低佔有率高成長，低佔有率 可能成為明星事業或銷聲匿跡 需要現金以維持市場佔有率明星事業明星事業 高成場，高佔有率高成場，高佔有率 具有獲利潛能 需要大量投資以求成長金牛事業

11、金牛事業 低成長，高佔有率低成長，高佔有率 有基礎且成功的SBUs 產生現金黃昏事業黃昏事業 低成長，低佔有率低成長，低佔有率 低獲利潛能l 相對之市場佔有率相對之市場佔有率高 低市場成場率低 高分析現時的策略性事業單位：BCG BCG 成長成長- -佔有率矩陣佔有率矩陣 ( (圖圖 2-2) 2-2)? ?2-21分析困難、耗時且執行成本高無法明確定義SBUs以及量測市場佔有率及成長率著重於現時之事業，而無法規劃未來可能導致盲目的擴充或錯誤的投資 矩陣分析所面臨之問題2-22鴻海為何鴻海會如此成功？該公司主要的策略為何？行銷對鴻海的成功，扮演何種角色？ 聯強國際為何鴻海會如此成功？該公司主要

12、的策略為何？行銷對鴻海的成功，扮演何種角色？7-112-23 1. 市場滲透 2. 市場發展 3. 產品發展 4. 多角化現有市場新市場現有的產品新產品產品/市場擴張格局2-24產品/市場擴張格局-以星巴克為例市場滲透市場滲透：在不改變產品的情形下，增加營在不改變產品的情形下，增加營業額。業額。 如何進行？就現有的市場中開設更多新店，並且如何進行？就現有的市場中開設更多新店，並且改變廣告及產品價格等等。改變廣告及產品價格等等。市場發展市場發展：就現有的產品開發新市場。就現有的產品開發新市場。 如何進行？重新檢討人口分布如何進行？重新檢討人口分布(年齡層年齡層)及地理環及地理環境境(亞洲、歐洲及澳洲亞洲、歐洲及澳洲)2-25產品/市場擴張格局-以星巴克為例產品發展產品發展：於現有之市場提供改良過或新產於現有之市場提供改良過或新產品。品。如何進行？增加食品生產線、於超級市場中銷售如何進行？增加食品生產線、於超級市場中銷售咖啡並延伸至罐裝飲料市場。咖啡並延伸至罐裝飲料市場。多角化多角化：開始投入或經營現時產品或市場以