复盘+把经验转化为能力(2016628)

1、复盘+：把经验转化为能力初阶体验版初阶体验版CONTENTS目录1234What？什么是复盘从一则故事开始 从前有二位聪明伶俐的少年朋友，因为一次巧遇与围棋结缘，并在少年宫进行围棋训练。 开始的几年里，他们的技艺可谓是突飞猛进，不相伯仲。并在超龄组的比赛中拔得头筹。终于有一天，一位少年决定将围棋为职业，而另一位仅把围棋当作兴趣。但他们约定永远不放弃下棋。 接下来，当围棋是兴趣的少年有空就找高手切磋棋艺，并且常常参加业余比赛；而另一位职业棋手却很少再参加比赛。过了许多年，少年变成大人，他们仍在下棋；只是那位职业棋手渐渐地在各种大赛中得奖。然而，最近业余棋手的运气却没那么好，总是输多赢少。一天，他

2、决定去找他的职业棋手朋友挑战。结果不到一会儿就败下阵来。下面则是他们之间的对话： 业余棋手不解：“这几年，少说我也同上千的对手对弈过万次，而你才开始比赛不久，怎么我的棋艺没涨反倒退步了？是不是你有专业陪练，只是我看不到而已？” 职业棋手说：“没有啊。这几年，和我对弈的人就那么几个，老实说也有训练式的比赛，但真正的对局远远没你多。” 业余棋手：“那就不对了，为什么练得多，反而比不过你？” 专业棋手：“哦对了，虽然我参加的比赛少，但教练要求我们下过一盘棋后不断的”复盘“，有时候，一盘棋可能要复盘一周的时间呢！” 业余棋手：“复盘？虽然，我知道这是咱们行规，但自从离开少年宫，我认为找高手过招才能学到

3、新本领，即便也有复盘，但不像你难道复盘有这么大的作用？” “复盘”的由来 复盘是围棋术语，也称 “复局”，就是每次博弈结束以后，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，这样可以有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自己水平的好方法。 复盘就是把当时“走”的过程中，即表面过程重复一遍。从内容上看，却把双方的心理活动比较全面客观地表现出来,即当时是如何想的,为什么 “走”这一步,是如何设计,预想接下来的几步的。在复盘中,双方进行双向交流，对自己，对对方走的每一步的成败得失进行分析，同时提出假设，如果不这样走，还可以怎样走；怎样走，才是最佳。在复盘中,双方的思维不断碰撞,不断激发新的方

4、案，新的思路，新的思维,新的理论可能在此萌发。用到企业管理中，就是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效总结经验，提升能力，实现绩效的改善。What？什么是复盘010102020303复盘的由来古代前事不忘后事之师吃一堑长一智吾日三省吾身联想集团创始人柳传志当代国外美军AAR行动后反思after action reviewCONTENTS目录1234复盘的实际意义：复盘，可以重现过去，甚至模拟多种场景下，并且可以实践多种方案，而且不用承担现场的压力。目的是为了当某种熟悉的局面出现时，在你的脑海中就会出现好多种应对的方法，或者你可以敏锐的感觉当前所处的状态，而且知道如何去应对；从而对

5、自己下一步的走向作出判断。 将复盘正式引入公司管理的知名企业，比如“联想”和“阿里巴巴”。项目管理中最后一个环节，即项目终结也是一种复盘形式。复盘总结出的更优方案，也可以作为拓展下一个新项目时的“最佳实践“。结构化的总结方法以学习为导向团队形式进行复盘，而非总结虽然复盘也是一种形式的总结，但严格讲起来，工作总结并不必然等同于复盘。复盘与总结的区别有以下三点：CONTENTS目录1234计划准备执行跟进AARAAR总体流程u选择并培训观察者和控制人u回顾培训和评估计划u确定AAR时间u确定谁参加u选择可行的AAR地点u悬着培训辅导工具u回顾AAR计划u回顾训练目标、命令和条令u确定关键事件的观察

6、者和控制人u观察训练并记录u从其他观察者和控制人那里收集观察所得u整理观察结果，确定讨论或教学要点u侦查选定的AAR地点u准备AAR场地u进行彩排u尽可能让参与者都加入u保持聚焦于训练目标u不断地回顾教学要点u记录要点u确定需要保持的任务u解决问题立即采取的行动、修订现行操作规程、后续训练计划u用于指挥官的评估联想复盘的步骤解析基于复盘的机理和长期的实践，联想集团于2011年提出了复盘的操作步骤，包括四个阶段：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。这与美军的行动后反思（AAR）的做法基本一致：回顾目标评估结果分析原因总结经验u当初行动的意图或目的是什么？u想要达到的目标是什么？u预先制定的计

7、划是什么？u事先设想要发生的事情是什么？u实际发生了什么事？u在什么情况下？u是怎么发生的？u实际情况与预期有无差异？u如果有，为什么会发生这些差异？哪些因素导致我们没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？u如果没有成功的关键因素是什么？u我们从过程中学到了什么新东西？u如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？u接下来我们该做什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？主要问题及对策建议阶段主要问题对策建议回顾目标目标不清晰SMART原则目标缺乏共识将目标清晰明确地表示出来缺乏实现目标的策略、方法、措施的规划群策群力，合理分工评估结果无法真正做到还原事实指派观察

8、员、控制人使用测量仪器和录音录像等技术手段集体研讨分析原因沟通效率低把握关键，深入分析系统思考“what. if.”分析经验教训容易轻易下结论排除偶然因素结合类似事件，交叉验证连续追问复盘主要步骤（1/2）结果分析目标总结开放心态坦诚表达实事求是反思自我集思广益复盘的步骤：1. 回顾目标； 2. 评估结果； 3. 分析原因； 4. 总结规律。复盘的态度：开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益。复盘主要步骤（2/2）复盘常用小工具Q10方法问问题题界界定定原原因因分分析析Q1：你的问题（机会）是什么？Q2：你的问题（机会）涉及的范围是什么？问题目标Q3：问题（机会）的主要衡量指标是什么

9、？Q4：衡量指标的目标值是多少？现在完成了多少？原因Q5：影响目标实现的关键环节是什么？Q6：影响关键环节的根源因素是什么？方方案案制制定定计计划划实实施施方案风险Q7：你的最佳解决方案是什么？Q8：方案可能的风险是什么？如何规避风险？计划评估Q9：具体实施计划、里程碑和关键监控点是什么？Q10：最终结果如何？复盘的10个注意点步骤一：回顾目标1. 分清目的与目标的不同，正确的目的保证目标的方向；清晰而适配的目标能更好地分解和保障目的实现。2. 确定目的之外，最好能确定出可量化的目标或具有里程碑性质的标志。无量化或可考核的目标，很难保证目的实现，也难与结果对照评估！3. 事前所提目的、目标不清

10、晰，复盘时追补清晰，便于本次对照，提高下次定目标的准确度。步骤二：评估结果4. 首先要与原定的目标相比较，客观分析意料外的重要亮点或不足。5. 亮点与不足同样重要，不能弱化亮点，“过分谦虚要不得，忽略真本事更遗憾”。6. 多引入外部典型事实样本，让我们的结果评估视野更广阔、结论更客观。步骤三：分析原因7. 分析成功因素时，多列举客观因素，精选真正的自身优势去推广 。8. 分析失败原因时，多从自身深挖原因，狠挑不足补短板。包括要谨慎检视当初目的、目标定立是否明显有误才导致的失败，否则原因分析可能围绕着错误的目的、目标展开，事倍功半。9. 总结经验(规律)要尽可能退得远，寻求更广泛的指导性，尽量不

11、局限于就事论事。步骤四：总结规律10. 总结经验要谨慎，总结规律更要小心；不能刻舟求剑，把一时一地的认识当成规律。CONTENTS目录1234按照孔子所称的“修身，齐家，治国，平天下”的社会集合层次，复盘可以应用于以下方面：个人成长：自我反思，对应于“修身”事件活动总结：单个团队内或具体的事件活动，对应于“齐家”项目总结：多个团队协同推动的项目或大型事件，对应于“治国”整个组织的运作、定期回顾、战略评估：整个企业、一段时间内的战略制定与执行，及定期的运作评估，对应于“平天下” 联想集团复盘经验总结三句话：小事及时复盘；大事阶段性复盘；事后全面复盘自我反思习惯成自然把握重点先僵化，后优化记录要点

12、并定期回顾，提醒自己结合“70%：20%：10%”人才培养法则，将复盘应用到个人的学习和成长中。事件活动复盘所谓事件活动复盘，指的是在工作与生活中，每做完一件事或活动，就迅速召集相关人员，进行快速回顾、总结。不是所有事情值得专门耗费时间进行复盘，但是以下四种情况，可以进行事件级复盘：新的事：摸索经验教训，为下次做准备。重要的事：所需资源多，协调部门多，结果影响大，需要格外慎重。未达预期的事：反映了个人或团队需要提升和改进的地方。有学习价值的事：新组建或有人员变动时，通过复盘让成员快速进入工作状态。项目或阶段性复盘在工作进行了一个有意义的阶段后，也许是刚完成一个重要工程的筹建，一个公司的重组，一

13、次并购或市场推广战役，可以花一些时间回忆过去发生的事情，总结经验，为别人及自己以后做参考。项目回顾的12条“秘诀”：召集会议邀请合适的人任命联络人重温项目的目标和结果重温项目的计划或过程询问：什么做得很成功分析成功原因询问：哪些可以做得更好找出困难和改进建议确保没有遗漏 询问：接下来做什么 整理并分发会议记录如何做项目或阶段性复盘领导重视：各级领导都必须高度重视复盘，并身体力行，以身作则，来推动复盘。专人负责：投入专门的时间、精力和资源是必要的，也是值得的。过程中小结：定期进行阶段性复盘，形成书面资料，一方面是工作计划、检查、推进使用，另一方面可供后续参考，为项目总体回顾提供素材。把复盘当成推进工作的一部分：不可为了复盘而复盘，对于复盘的结果不能只是说说而已，必须认真对待，真正落实到位。战略复盘相对于其他几类，战略复盘可能是最“难”做的一种复盘，因为它没有固定的周期，也很难有特别清晰明确的会议或引导流程。但毫无疑问，战略复盘对企业发展的意义是不言而喻的。如何进行战略复盘：季度、年度战略回顾会在季度末或年底时，高管团队在一起，按照复盘引导的一般逻辑，对照季度初或年初确定的战略和目标，回顾一下实际执行的情况，对这个过程发现的一些重要问题进行研讨，看看他们对公司的战略与目标可能有哪些影响。一把手亲自主导“定战略”是