第章人力资源计划

1、.1第三章第三章 人力资源计划人力资源计划.2 手忙脚乱的人力资源经理手忙脚乱的人力资源经理n （1 1）背景：背景：n D集团在短短集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新

2、招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。往人才市场跑。章前导读章前导读.3n（2）问题：）问题： n 近来由于近来由于3名高级技术工人退休，名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人

3、力资源经理即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的前几天分过去的5名大学生，人

4、力资源经理不由怒气冲冲名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了了!”地区经理说：地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：人力资源经理分辩道：“招人也招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你一个给你?”.4n3. 分析：分析：n 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候

5、缺人了，什么时候再去招聘，虽然招大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在成这种现象

6、的原因是：中国市场在20世纪世纪90年代以前处年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。资源规划。.5n4. 结论：结论：n随着市场的日益

7、规范，企业的日益壮大，随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈企业出现了发展的瓶颈缺少人才，缺少人才，想要进一步发展壮大、要长治久安必须想要进一步发展壮大、要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。及如何解决这一问题。.6.7.8n2、人力资源规划的作用、人力资源规划的作用n有利于企业制定长远的战略目标和发展有利于企业制定长远的战略目标和发展规划规划n有助于管理人员预测员工短缺或过剩情有助于管理人员预测员工短缺或过剩情况况n有利于人力资源管理活动的有序

8、化有利于人力资源管理活动的有序化 n有助于降低用人成本有助于降低用人成本 n有助于员工提高生产力，达到企业目标有助于员工提高生产力，达到企业目标 .9按照规划的期按照规划的期限限按照计划的范按照计划的范围围按照计划的性质按照计划的性质一年以下的短一年以下的短期计划期计划企业整体人力企业整体人力资源计划资源计划战略性人力资源战略性人力资源计划（也叫人力计划（也叫人力资源规划）资源规划）五年以上的长五年以上的长期计划期计划部门人力资源部门人力资源计划计划战术性人力资源战术性人力资源计划计划一年至五年的一年至五年的中期计划中期计划某项任务或工某项任务或工作的人力资源作的人力资源计划计划人力资源规划的

9、种类人力资源规划的种类.10人力资源计划的主要内容人力资源计划的主要内容计划类别计划类别计划目标计划目标计计划划的的相相关关政政策策与与措措施施人力资源补充更新计人力资源补充更新计划划优化人力资源结构，优化人力资源结构，满足组织对人力资源满足组织对人力资源的数量和质量的要求的数量和质量的要求老员工退休政策；冗员老员工退休政策；冗员及 不 适 合 上 岗 者 的 解及 不 适 合 上 岗 者 的 解聘；工作分析；新员工聘；工作分析；新员工的招聘的招聘人力资源使用和调整人力资源使用和调整计划计划提高人力资源使用效提高人力资源使用效率，适人适位，组织率，适人适位，组织内部人力资源流动内部人力资源流动

10、岗位轮换制度；岗位责岗位轮换制度；岗位责任制度与资格制度；企任制度与资格制度；企业内部员工流动制度业内部员工流动制度人力资源发展计划人力资源发展计划选拔后备人才，形成选拔后备人才，形成人才群体，规划员工人才群体，规划员工职业生涯职业生涯管理者与技术工作者的管理者与技术工作者的岗位选拔制度；未提升岗位选拔制度；未提升资深人员的安排；员工资深人员的安排；员工职业生涯计划职业生涯计划.11计划类别计划类别计划目标计划目标计计划划的的相相关关政政策策与与措措施施评估计划评估计划增加员工参与，增加增加员工参与，增加绩效，增进组织凝聚绩效，增进组织凝聚力，改善企业文化力，改善企业文化绩效评估计划；奖罚制绩

11、效评估计划；奖罚制度；沟通机制度；沟通机制员工薪酬计划员工薪酬计划内外部员工薪酬调内外部员工薪酬调查，形成有效的员工查，形成有效的员工薪酬管理薪酬管理薪酬制度；奖励计划；薪酬制度；奖励计划；福利计划福利计划员工培训计划员工培训计划拟定培训项目，确定拟定培训项目，确定培训的系统动作，评培训的系统动作，评估培训的效果估培训的效果普通员工培训制度；管普通员工培训制度；管理人员培训制度；专业理人员培训制度；专业技术人员培训制度技术人员培训制度员工关系计划员工关系计划协调员工关系，增进协调员工关系，增进员工沟通，完善企事员工沟通，完善企事业文化，增进员工满业文化，增进员工满意度意度员工参与管理制度；合员

12、工参与管理制度；合理化建议制度；员工沟理化建议制度；员工沟通制度通制度(续续).12计计划划类类别别计计划划目目标标计计划划的的相相关关政政策策与与措措施施员员工工退退休休解解聘聘计计划划做做好好员员工工退退休休工工作作，做做好好员员工工解解聘聘工工作作，使使员员工工离离岗岗正正常常化化规规范范化化员员工工退退休休政政策策和和规规定定；员员工工解解聘聘制制度度和和程程序序；员员工工退退休休与与解解聘聘人人选选确确定定与与工工作作实实施施企企业业人人力力资资源源总总体体规规划划根根据据企企业业的的经经营营目目标标与与长长期期发发展展战战略略，通通过过人人力力资资源源管管理理各各子子系系统统，做做

13、好好人人力力资资源源的的供供求求平平衡衡与与员员工工发发展展工工作作企企业业人人力力资资源源总总体体发发展展战战略略；企企业业人人力力资资源源总总政政策策(续续).13三个层次的组织规划与人力资源计划的关系三个层次的组织规划与人力资源计划的关系企业规划程序企业规划程序制定战略规划制定战略规划（长期）（长期）* *组织的环境与组织的环境与实力研究实力研究* *组织的宗旨组织的宗旨* *战略战略* *目标目标制定经营计划制定经营计划（中长期）（中长期）* *规划方案所需的资源规划方案所需的资源* *组织策略组织策略* *新项目开发新项目开发* *收买和放弃规划收买和放弃规划编制预算编制预算（短期）

14、（短期）* *预算预算* *组织与个人的组织与个人的工作目标工作目标* *项目计划与安排项目计划与安排人力资源计划程序人力资源计划程序分析问题分析问题* *需求分析需求分析* *外部因素外部因素* *内部供给内部供给分析分析预测需求预测需求* *员工数量员工数量* *员工结构员工结构* *可供与所需资源可供与所需资源净需求净需求制定行动方案制定行动方案* *人员审核人员审核* *招聘招聘* *提升与调动提升与调动* *组织变革组织变革* *培训与发展培训与发展.14企业战略与相应人力资源规划举例企业战略与相应人力资源规划举例企业战略企业战略例子例子人力资源规划人力资源规划收缩（缩减收缩（缩减开

15、支）开支）通用汽车通用汽车解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、重新谈判劳动协议重新谈判劳动协议增长增长英特尔英特尔大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划创造、扩展培训和发展计划复兴复兴克莱斯勒克莱斯勒管理下的流动、选择性解雇、组织发展、管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动调动/重新安置、提高生产率重新安置、提高生产率集中集中肯德基肯德基专业化的职位创造、削减其他工作、专专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训业化的培训收购收购通用电气通用电气选择性解雇、调动选择性解雇、调动/安置安置/工作合并、上

16、岗工作合并、上岗引导和培训、管理文化过度引导和培训、管理文化过度.15中国企业人力资源规划现状中国企业人力资源规划现状n普遍缺乏人力资源规划与相关政策。普遍缺乏人力资源规划与相关政策。n人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是，目前国内大多数企业的确立与明确。但是，目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市

17、场变与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化与企业经营战略、市场环境相一致的人力化与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略资源管理战略。.16.17人力资源计划的一般程序人力资源计划的一般程序组织的总体发展战略组织的总体发展战略组织的外部经营环境或市场环境组织的外部经营环境或市场环境组织现有的人力资源状况组织现有的人力资源状况人力资源供给与需求预测人力资源供给与需求预测制定人力资源计划制定人力资源计划人力资源计划执行的监控人力资源计划执行的监控人力资源计划的评估、调整系统人力资源计划的评估、调整系统.18人力资源规划程序企业的战略决策产品组合产品组合市场组合市场组合竞争重点竞争重点市场

18、区域范围市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I 需求分析II 供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假解聘 内部供给预测外部供给预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较.19.201、人力资源需求预测、人力资源需求预测定义：定义： 对未来实现组织目标所需要人员的类型和对未来实现组织目标所需要人员的类型和

19、数量的预测数量的预测影响需求影响需求的因素的因素-外部挑战，如技术替代，设备外部挑战，如技术替代，设备更新更新 -组织内需求，如公司重组组织内需求，如公司重组 -员工本身的因素，员工本身的因素， 如员工如员工流动比率，旷工流动比率，旷工.21n（1）管理人员判断法）管理人员判断法粗略预测方法，主要适用于短期预测。粗略预测方法，主要适用于短期预测。n（2）德尔菲法）德尔菲法 ( Delphi technique)：获得专家（从普通员工，基层管理者到高获得专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来自组织内外）对问题的一层经理，可以来自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法致意见的程序化方法。.

20、22德尔菲法(Delphi technique)有结构的专家预测法 主持人主持人要求要求专家专家（通常（通常6-126-12人）人）背背靠背地靠背地提出提出影响人影响人力资力资源供应源供应和需和需求的因求的因素素要求要求专家专家估计估计组织组织对人对人力资力资源的源的需求需求主持人主持人收集收集各专家各专家提供提供的数据的数据和资和资料料, , 并加并加以以整理整理, , 然然后后将结果将结果反馈反馈给各专给各专家家专家专家修修改各改各自自的估的估计计重复此重复此过过程程, , 直直至至达成一达成一致致（根据（根据设置设置的一致的一致性性标准标准）.23n（3）比率分析法）比率分析法n比率分析

21、法师首先估计组织所需要的具有关键技能的比率分析法师首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。n比率分析法的目的是将企业的业务量转换为对人力的比率分析法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。需求，它适合于短期需求预测的方法。n例如：某企业有例如：某企业有200名生产人员和名生产人员和10名管理人员，那名管理人员，那么生产人员与管理人员的比率就是么生产人员与管理人员的比率就是20，这表明，这表明1名管名管理人员管理理人员管理20名生产人员。名生产人员。n如果企业明年将生产人员扩大

22、到如果企业明年将生产人员扩大到400人，那么根据比人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要人，也就是要再增雇再增雇10名管理人员。名管理人员。.24（4）回归分析法）回归分析法n回归分析法就是利用历史数据找出某一个或几个组织回归分析法就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测将数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测将来的人力资源需求。来的人力资源需求。.252、人力资源供给预测n企业人力资源供给：来自于内部

23、（主要）企业人力资源供给：来自于内部（主要）与外部两个方面。与外部两个方面。组织内部人力资源供给的预测方法：组织内部人力资源供给的预测方法：n管理人员继任图（教材图管理人员继任图（教材图4-1）n马尔柯夫转移矩阵法马尔柯夫转移矩阵法.26二、人力资源供给来源二、人力资源供给来源n内部：内部： 组织内部所有的员工组织内部所有的员工 1 资料库资料库 技能清单（技能清单（Skills inventories)：记录员工的经验、背景和记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统特殊能力的手工编制或计算机化的系统 人力资源信息系统（人力资源信息系统（HRIS）：）：所有有关员工及岗位的信所

24、有有关员工及岗位的信息息 2 内部供给分析内部供给分析(现有人员保持能力、现有人员的内部流动、现有人员保持能力、现有人员的内部流动、现有人力主要的分析与利用）现有人力主要的分析与利用） 3 管理继任计划管理继任计划 (Management succession plan)n外部外部劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势.27组织人员流动的模型组织人员流动的模型A：向上流动，如晋升，：向上流动，如晋升，成熟成熟 B：发展和向上流动，：发展和向上流动，C：平行流动，如工作：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能轮换，个人多样化技能的发展的发展D：外部招募：外

25、部招募E：损耗，如年龄原因，：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术其他发展机会，新技术高层高层DCADEB.28企业内部人力资源供给预测技术企业内部人力资源供给预测技术n1、技能清单、技能清单n技能清单是用来反映员工工作能力特征技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括教育水平、的一张列表，这些特征包括教育水平、培训背景、技术水平、已经通过的考试、培训背景、技术水平、已经通过的考试、持有的证书、主管的能力评价、职业兴持有的证书、主管的能力评价、职业兴趣等。趣等。.29n2、管理人员继任计划、管理人员继任计划n它记录各个管理人员的工作绩效、晋升它记录各个管理人员的工作绩效、晋升

26、的可能性和所需要的训练等内容。由此的可能性和所需要的训练等内容。由此来确定每个关键职位的接替人选，评价来确定每个关键职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况和是否达到提接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求，确定企业发展需要，并将个升的要求，确定企业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。人的职业目标与组织目标相互结合。.30 管理人员接替图管理人员接替图 总经理总经理 查理查理 斯蒂芬斯蒂芬 * 斯隆斯隆 * * * 销售副总经理销售副总经理 生产副总经理生产副总经理 斯蒂芬斯蒂芬 斯隆斯隆 思生思生 * 斯通斯通 * * 斯通斯通 * * 斯林达斯林达 * * * 提升代号提

27、升代号 * 需要相当程度的发展需要相当程度的发展 * * 需要少量的发展需要少量的发展 * * * 巳准备就绪巳准备就绪 .31.32n3、马尔科夫模型、马尔科夫模型n通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势 。.33马尔可夫模型马尔可夫模型一个例子：一个例子：高级经理部门经理部门经理业务主管业务主管技术人员技术人员高级经理高级经理高级经理高级经理 部门经理部门经理 业务主管业务主管技术人员技术人员 离职离职0.70.10.70.20.60.20.10.60.30.20.10.2

28、不同层次管理人员变动矩阵不同层次管理人员变动矩阵Pij表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率）员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率）第一步第一步.34高级经理高级经理部门经理部门经理业务主管业务主管技术人员技术人员初期人员数初期人员数部门经理部门经理 业务主管业务主管技术人员技术人员 离职离职103073211030103530内部人力资源供给量内部人力资源供给量5050高级经理高级经理65101031403524企业内部人力资源供给量企业内部人力资源供给量第二步第二步第三节第三节 人

29、力资源供给预测人力资源供给预测.35案例分析案例分析怎么办怎么办四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，市场四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，市场前景良好，发展速度非常快，但问题也多。陈峰受邀前景良好，发展速度非常快，但问题也多。陈峰受邀对四海公司进行综合诊断。对四海公司进行综合诊断。 研究发展部的前身是四海公司的一个办公室，当初研究发展部的前身是四海公司的一个办公室，当初就两个人，维修设备，做一些简单设计。这两年，随就两个人，维修设备，做一些简单设计。这两年，随着企业发展的要求，在产品设计开发、技术引进等方着企业发展的要求，在产品设计开发、技术引进等方面做了大量的工作，同时招聘了一些本

30、科院校的本科面做了大量的工作，同时招聘了一些本科院校的本科生、研究生充实技术力量。目前的挑战是：技术人员生、研究生充实技术力量。目前的挑战是：技术人员跳槽的太多了。经常是一些学生，工作了半年或一年跳槽的太多了。经常是一些学生，工作了半年或一年后，就去了其它电子公司。做了很多思想工作，可他后，就去了其它电子公司。做了很多思想工作，可他们说那边的工资高，有更多的晋升机会。现在，此部们说那边的工资高，有更多的晋升机会。现在，此部门被他们搞的人心惶惶。门被他们搞的人心惶惶。 .36 营销部是四海公司规模最大的部门，在华营销部是四海公司规模最大的部门，在华北、东北和华东都建立经销网络和维修机构。北、东北

31、和华东都建立经销网络和维修机构。上半年的统计，市场份额大概有上半年的统计，市场份额大概有35%，比去年，比去年增长了增长了40%。一定程度上得益于紧抓服务的营。一定程度上得益于紧抓服务的营销战略。上个月，东北地区的销售经理反映：销战略。上个月，东北地区的销售经理反映：公司单纯以销售额来评价各个地区销售业绩的公司单纯以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售。因为不管从消费者政策影响了东北区的销售。因为不管从消费者数量，还是从收入来说，东北区都明显不如其数量，还是从收入来说，东北区都明显不如其它两个地区。而公司制定年初目标时，对这方它两个地区。而公司制定年初目标时，对这方面的考虑似乎

32、不够充分。此外，销售人员的士面的考虑似乎不够充分。此外，销售人员的士气有些低落。气有些低落。.37 生产部对人力资源部有些意见。根据质检部门的抽生产部对人力资源部有些意见。根据质检部门的抽查和顾客服务部门的反馈，产品质量出现下滑。原因查和顾客服务部门的反馈，产品质量出现下滑。原因在于有些工人的操作不符合规定。三个月前，生产部在于有些工人的操作不符合规定。三个月前，生产部曾经提出了对员工的培训要求。因为是出国培训，人曾经提出了对员工的培训要求。因为是出国培训，人力资源部就选派了那些平时表现好的员工。没有得到力资源部就选派了那些平时表现好的员工。没有得到培训的员工，以前的技术就需要提高，这次又失去

33、了培训的员工，以前的技术就需要提高，这次又失去了机会。现在，不仅技术有缺点，而且情绪低落。安排机会。现在，不仅技术有缺点，而且情绪低落。安排的一些文体活动，没有彻底解决他们的思想压力。如的一些文体活动，没有彻底解决他们的思想压力。如果这种状态继续持续下去的话，产品质量将很难得到果这种状态继续持续下去的话，产品质量将很难得到保证。保证。 n 财务部员较少，问题是：如何给财务人员分工。财务部员较少，问题是：如何给财务人员分工。有时候有些人非常忙，而有些人又没有事做，效率不有时候有些人非常忙，而有些人又没有事做，效率不高。高。 .38n计划办公室的任务是做好企业的整体计划，计划办公室的任务是做好企业

34、的整体计划，包括企业的发展计划，生产计划等。有时还包括企业的发展计划，生产计划等。有时还会同财务部门做预算。人力资源计划只是人会同财务部门做预算。人力资源计划只是人事部每年做个很简单的计划，主要是有关招事部每年做个很简单的计划，主要是有关招聘和薪酬方面。聘和薪酬方面。案例思考题：案例思考题： n 四海公司在企业管理方面遇到的问题有哪四海公司在企业管理方面遇到的问题有哪些，导致这些问题最根本的原因是什么？采些，导致这些问题最根本的原因是什么？采取什么对策取什么对策?.39第一遍阅读整体和初步印象n处于成长期的四海公司，虽然各个职能齐全，但每个职能部门都有不同程度的问题，而且这些问题或大或小地影响

35、着组织的正常运转和工作绩效的提高。.40第二遍阅读找出关键因素和初步判断n1.企业所处阶段快速成长期可能面临的主要环境和问题n2.研发部：发展现状，问题，原因，影响n3.营销部：发展现状，问题，原因，影响n4.生产部：问题，原因，影响n5.财务部：问题，影响n6.计划办公室：主要工作，问题，原因n7.HRD：招聘，薪酬，激励，培训，与其他职能部门的协调，定位人力资源规划.41案例分析案例分析n从案例中我们看出：处于成长期的四海公司，从案例中我们看出：处于成长期的四海公司，出现了一系列的问题，综合表现在人力资源管出现了一系列的问题，综合表现在人力资源管理上。而这些是处于成长期的中小企业的通病。理

36、上。而这些是处于成长期的中小企业的通病。n（一）企业缺乏一个整体的人力资源规划，导（一）企业缺乏一个整体的人力资源规划，导致企业在招聘，培训，绩效评估，激励以及各致企业在招聘，培训，绩效评估，激励以及各职能部门之间的工作协调和合作方面出现了一职能部门之间的工作协调和合作方面出现了一系列问题，主要表现为：人力资源部门定位太系列问题，主要表现为：人力资源部门定位太狭窄，自我认可差，其重要性更未被其他职能狭窄，自我认可差，其重要性更未被其他职能部门认可；着眼于具体职能分工，信息流动有部门认可；着眼于具体职能分工，信息流动有限，缺乏合作沟通机制和习惯等。限，缺乏合作沟通机制和习惯等。.42n（二）流动

37、率较高，尤其是技术人员。企业的成长，（二）流动率较高，尤其是技术人员。企业的成长，业务的扩张，功能日益完善，本身对人员数量和质量业务的扩张，功能日益完善，本身对人员数量和质量都提出了更高要求，但人力资源管理还仅仅停留在对都提出了更高要求，但人力资源管理还仅仅停留在对招聘和薪酬进行简单化管理，缺乏预测和规划，对新招聘和薪酬进行简单化管理，缺乏预测和规划，对新员工的整合也不到位，加上外部竞争等方面的原因，员工的整合也不到位，加上外部竞争等方面的原因，导致较高的流动率，而技术人员或管理人员的高离职导致较高的流动率，而技术人员或管理人员的高离职率不仅会加大招聘，培训等方面的成本，也使职能性率不仅会加大

38、招聘，培训等方面的成本，也使职能性工作缺乏持续性，更会影响到整体情绪和对公司的判工作缺乏持续性，更会影响到整体情绪和对公司的判断。断。n（三）绩效评估标准单一，有损评估的公正性和有效（三）绩效评估标准单一，有损评估的公正性和有效性，尤其是销售业绩评估。这是企业迅速发展期，内性，尤其是销售业绩评估。这是企业迅速发展期，内部人事制度对外部环境的敏感性不足造成的。其中，部人事制度对外部环境的敏感性不足造成的。其中，因为工作分析不到位，使薪酬制度，激励制度等未能因为工作分析不到位，使薪酬制度，激励制度等未能体现工作各因素，包括工作环境对薪酬的影响。体现工作各因素，包括工作环境对薪酬的影响。.43n（四）培训效果不明显，激励不到位。培（四）培训效果不明显，激励不到位。培训目标，培训对象选择，培训种类等都是训目标，培训对象选择，培训种类等都是一种暂时性的安排，没有针对性和建立在一种暂时性的安排，没有针对性和建立在预测和分析基础上的长远规划性。预测和分析基础上的长远规划性。n.44对策分析n1. 进行人力资源规划进行人力资源规划由人力资源部和计划办公由人力资源部和计划办公室共同负责；专人负责信息收集，