某国有医药集团薪酬管理方案

1、制药行业薪酬管理制度示例某国有医药集团薪酬管理方案第一章总则在遵循国家劳动法的前提下，某国有医药集团为提升核心竞争力，吸引和留住高素质人才，实现集团战略目标，在参考同行薪酬水平的基础上，特制定本薪酬方案。第一条原则一、根据某医药集团整体发展战略和人力资源管理策略，按照“适应市场环境，体现人才价值，发挥激励作用”的原则，进一步规范公司薪酬管理工作，以激励性薪酬分配制度为核心，建立具有内部公平性和市场竞争性的薪酬制度。二、薪酬管理制度要贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先、兼顾公平三大基本原则，并遵循激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中综合考虑社会物价水平、集团支付能力以及员工所在职位对公司的

2、相对价值、员工贡献大小等因素。三、员工收入要与个人工作业绩和公司整体经济效益相联系。四、承认历史贡献，注重现实业绩。第二条目的努力实现员工在薪酬分配上 “责任与利益一致、 能力与价值一致、 风险与回报一致、 业绩与收益一致”的目标，构建集团强大的激励机制，促进集团持续、稳定、健康发展。第三条发展目标随着企业持续、健康的发展，本着多劳多得的原则，薪酬体系不断完善，员工收入合理增长，激励作用愈来愈强。第四条适用范围本制度适用于与集团形成劳动关系的全体员工，包括集团聘任的特殊人才的薪酬管理工作。135第五条薪酬水平集团的总体薪酬水平将在相关人力资源市场上保持相对竞争优势，居中上水平。第二章薪酬结构第

3、六条薪酬结构一、集团的薪酬结构：包括职位薪酬、绩效薪酬、福利、经理奖励基金四项内容。（一）职位薪酬：是指根据职工所在职位在集团中的位置重要与否、工作职责大小、任职资格要求高低、工作环境好坏等综合确定。（二）绩效薪酬：是指根据职工在该职位上为集团创造的价值，或者业绩来确定，绩效薪酬每月预先发放，并根据考核结果进行补发或扣减。（三）福利：是指集团为员工提供的用于工龄津贴、书报费、房补、职工医药费、职工探亲假路费、生活补助费、医疗补助费、独生子女费、托儿补贴费、职工集体福利、职工浴室、幼儿园、托儿所，以及按照国家规定开支的其他职工福利支出等。特殊说明：职工的三险（医疗保险、养老保险、失业保险）一金（

4、公积金）根据薪酬总额，按一定比例提取。（四）经理奖励基金：是指集团为奖励具有特殊贡献的员工和在项目中工作优秀的团队而设。二、职位总量薪酬基准（一）内容职位总量薪酬基准是指在正常状态下为某一职位支付的年度职位薪酬和绩效薪酬之和。（二）计算公式1、公式：职位总量薪酬基准薪点值×职位薪点数×122、说明：（1）薪点值：指每一薪点所代表的月薪酬额，计算方法：薪点值提取福利和经理奖励基金之后的集团年度薪酬总额/ （集团所有员工职位薪点数之和× 12）集团年度薪酬总额的提取依据集团的经济效益、国家有关法律法规等得出，是集团所有职位总量薪酬基准的基础，代表了集团总体薪酬水平。（

5、 2）职位薪点数：指根据职位评价得分和薪酬等级标准确定的某一职位对应的薪点，由职位评价得出，代表该职位对集团的价值，是该职位总量薪酬基准的基础。三、各职系职位薪酬与绩效薪酬比例集团共分 4 大职系：管理职系、投资职系、业务职系、行政事务职系，各职系职位薪酬与绩效薪酬比136例不尽相同。管理职系包括的职位有总经理、战略与发展副总经理、财务副总经理、行政人事副总经理、董事会秘书、总经理助理、战略发展部经理、资产管理部经理、商务发展部经理、计划财务部经理、审计监察部经理、人力资源部经理、信息管理部经理、行政管理部经理、办公室主任。投资职系包括的职位有战略管理主管、投资项目主管、投资管理主管、资产管理

6、主管、基建主管、房产管理主管、国际合作主管、产品规划主管、质量安全主管、产品管理主管。业务职系包括的职位有信息系统主管、 审计监察主管、 招聘培训主管、 薪酬福利主管、 人事考评主管、预算主管、会计、出纳。行政事务职系包括的职位有总机、物业主管、工程设备主管、安保主管、行政主管、机要档案主管、办公室秘书、司机。（一）管理职系1、高层管理人员：指部门经理级以上管理人员，其职位薪酬占50%，绩效薪酬占 50%2、中层管理人员：指部门经理级管理人员，职位薪酬占60%，绩效薪酬占 40%（二）投资职系、业务职系、行政事务职系职位薪酬占 70%，绩效薪酬占 30%第七条薪酬计算方法集团的薪酬结构由职位薪

7、酬、绩效薪酬、福利、经理奖励基金4 部分构成。集团每年薪酬总额确定后，首先提取经理奖励基金，同时提取集团全年福利，余额部分作为计算职位薪酬和绩效薪酬的总额。职位薪酬和绩效薪酬发放后的薪酬总额剩余部分（包括公司额外追加的薪酬额）纳入经理奖励基金，作为下一年度奖励的资金来源之一。一、职位薪酬职位薪酬按月发放。计算公式为：（一）管理职系1、高层管理人员：职位薪酬=（职位总量薪酬基准× 50%）/ 12 ；2、中层管理人员：职位薪酬=（职位总量薪酬基准× 60%）/ 12 。（二）其它职系职位薪酬 =（职位总量薪酬基准× 70%）/ 12 。二、绩效薪酬四大职系所有人员都

8、参加季度考核和年度考核（派出董事不参加季度考核，参加年度考核）。绩效薪酬根据绩效考核结果计算、发放。（一）季度绩效考核绩效薪酬每月按照基准绩效薪酬（即考核结果为 C等，绩效考核系数为1 时的绩效薪酬） 预先发放，137每季度初根据考核结果，补发或扣减上季度绩效薪酬。计算公式为：季度绩效薪酬=（职位总量薪酬基准×浮动比例）/ 4 × PV。其中， PV 为个人绩效考核系数，其确定原则为：绩效等级ABCDPV1.11.000.90.6（二）半年度绩效考核绩效薪酬每月按照基准绩效薪酬（即考核结果为 C等，绩效考核系数为1 时的绩效薪酬） 预先发放，第三季度初和下一年度初，根据半年

9、度考核结果，补发或扣减上半年绩效薪酬。计算公式为：半年度绩效薪酬=（职位总量薪酬基准×浮动比例）/ 2 × PV。其中， PV 为个人绩效考核系数，其确定原则为：绩效等级ABCDPV1.11.000.90.6（三）年度绩效考核第四季度绩效考核与年度考核合并，作为一次考核。三、福利福利总额在年初预先提取，其内容和提取比例根据国家和集团的有关规定确定，集团整体福利按规定提取，发给员工个人的部分随员工薪酬一起发放，提取比例为职工薪酬总额的 14。根据集团情况，对工龄薪酬作如下处理：员工的工龄薪酬作为特别津贴中的一部分，以“工龄津贴”的形式体现，计算方法按照现有工龄薪酬的计算方法保

10、持不变。特殊说明：职工的三险（医疗保险、养老保险、失业保险）一金（公积金）按薪酬总额的一定比例提取。具体提取比例根据国家、北京市有关保险的法律、法规，以及集团的实际情况综合确定（参考北京市各项社会保险基金缴费规定简表） 。集团确定的各项比例： 医疗保险提取比例为 %，养老保险提取比例为 %，失业保险提取比例为 %，公积金提取比例为 %。北京市各项社会保险基金缴费规定简表缴费比例项目 主要法规依据应参保单位和人员月缴费基数(%)说明标准上限下限单位个人养 老号本市行政区域内城镇企上年度缴费 上 年 度全市上年度本市市政府 19982208保 险职工月平均 职 工 月平均职工月最低令业及其职工薪酬

11、薪酬的 300% 薪酬标准基金本市行政区域内城镇用上年度本市208人单位及其农民工职工月最低138薪酬标准失 业上年度缴费 上 年 度全市上年度本市市 政 府 199938本市行政区域内城镇企职工月平均 职 工 月平均职工月最低保 险号令业、事业单位及其职工薪酬薪酬的 300% 薪酬标准基金本市行政区域内城镇用上年度本单位全部职工人单位及其农民工月平均薪酬基 本本市行政区域内城镇所上年度缴费 上 年 度全市上年度全市市 政 府 200068有用人单位及其职工和职工月平均 职 工 月平均职工月平均医 疗号令薪酬的 300% 薪酬的 60%保险退休人员薪酬1.50.5农 民 工1.5个人不缴费92

12、工伤保险条例上年度本企缴 费 比本市行政区域内的各类（国务院375 号上年度全市上年度全市不工 伤企业、有雇工的个体工商 业被保险人职 工 月平均职工月平均 0.2-3.0例 实 行令）缴保险户和与之形成劳动关系月平均薪酬薪酬的 300% 薪酬的 60%行 业 差市政府 2003140费号令的劳动者总额别费率四、经理奖励基金经理奖励基金由公司经理班子掌握，年初预先提取，用于年末奖励公司具有特殊贡献的员工和在项目中工作优秀的团队。计算公式为：经理奖励基金 =薪酬总额 *5%。某年经理奖励基金余额 =上年余额 +本年提取金额 - 本年发放金额当公司实际绩效薪酬总额超过基准绩效薪酬总额时，可用经理奖

13、励基金补足绩效薪酬总额超过部分。当公司实际绩效薪酬总额低于基准绩效薪酬总额时，剩余部分纳入经理奖励基金，作为下一年度奖励的资金来源之一。经理奖励基金实施细则由集团另行规定。第三章 薪酬体系集团的薪酬体系设计采用薪点薪酬制：它是在职位评价的基础上，用薪点数和薪点值来确定员工劳动报酬，两者的乘积为职位总量薪酬基准。职位总量薪酬基准包括固定和浮动两部分，浮动部分以员工实际的绩效考核结果为发放依据。集团通过实行薪点薪酬制, 可以实现薪酬的保障、 补偿、激励、调节等基本功能， 促使员工持续改进绩效，为集团战略的实现提供强大支持。139第八条职系的划分一、职系划分原因及意义尽管职位评分法得出了各个职位的相

14、对价值，但不同种类职位之间因其差别较大，可能存在不能准确比较的情况。为了更加有效地确定各职位的价值，为不同种类职位量身定做不同的职业生涯规划，特对集团各职位进行职系划分。职系划分的意义：（一）不同职系的划分为员工的职业发展设定了长短不同的跑道，无论是否在职位层级中提拔，员工只要在本职系中不断提高自身胜任能力和工作业绩，其报酬水平就会相应提高。（二）克服了员工只能按照行政级别的提高这种职业晋升方式来实现其价值的弊端，利于其实现职业发展，增强薪酬激励性。（三）各职系的划分充分体现了该职系在集团中的位置，体现了某一时期集团战略的重点。二、职系划分的依据按照某国有医药集团的战略目标、职能定位、国家的有

15、关规定等进行划分。三、集团职系类别集团所有职位根据工作特征进行划分后，可分为四大职系：管理职系、投资职系、业务职系、行政事务职系。管理职系：主要工作特征是其业绩通过全公司总体业绩来评估。投资职系：主要工作特征是他们的工作绩效与投资计划紧密相关，体现未来控股公司战略重点。业务职系： 主要工作特征是其从事的各种业务为集团所有职位提供支持， 工作绩效大部分通过准确、及时性进行考核。行政事务职系：主要工作特征是事务性工作，体现业务运转的基础及保障程度。第九条职等职级的划分职等职级的划分根据集团的职能定位，结合职位评价的得分情况，综合得出。根据集团职位评价得分情况，标出各个职位的得分所落区间，作为等的划

16、分区间的依据。集团职位评价得分情况如下表表 1：职位得分职位得分职位得分董事长950行政管理部经理515人事考评主管330总经理930投资项目主管480薪酬福利主管320战略与发展副总经理800战略管理主管466行政主管280财务副总经理780国际合作主管422机要档案主管260行政人事副总经理760基建主管420工程设备主管260董事会秘书720房产管理主管410办公室秘书255总经理助理700投资管理主管395物业主管250140战略发展部经理660预算主管390会计资产管理部经理630资产管理主管380司机商务发展部经理610审计监察主管360出纳计划财务部经理550产品规划主管360总

17、机办公室主任545质量安全主管350审计监察部经理540信息系统主管350人力资源部经理532招聘培训主管350信息管理部经理525产品管理主管330从中可以看出各职系在集团中的相对位置，以及各职系的得分所落区间。管理职系： 5001000（见下图）投资职系： 300500业务职系： 200400行政事务职系： 200300图 1：1002003004005001000管理职系职位评价的结果用图表示为（以管理职系为例）：见下图图 2：职位评价结果图1000900800分 700得600价500评位400职3002001000长理理理理理理理管管管管管管管管管管管纳事经经助经经经经主主主主主主主

18、主主主主出董总总理部部部部目作建算察全训评政备业副副经理务察理项合基预监安培考行设物展事总管财监管资际计量聘事程发人产划计息投国审质招人工与政资计审信略行战管理职系各职位250240220220表 2：将职位评价的得分 01000 分，按照每隔 100 分划分为一个等级，则所有职系在集团整个职等中的位置如下表所示，从中可以看出，管理职系（ 5001000）位于 67等。141职类管理职系投资职系业务职系行政事务职系职等十等九等八等七等六等五等四等三等二等一等图 3：各职系在集团中的位置行政事务职系业务职系投资职系管理职系142一、管理职系管理职系中有 15 个职位：总经理、战略与发展副总经理、

19、财务副总经理、行政人事副总经理、董事会秘书、总经理助理、战略发展部经理、资产管理部经理、商务发展部经理、计划财务部经理、审计监察部经理、人力资源部经理、信息管理部经理、行政管理部经理、办公室主任各职位得分情况参见集团职位评价得分情况表（表1）。可以看出，管理职系职位得分区间为5001000。按照职位评价结果和市场薪酬水平，同时，为了体现不同职位和不同任职者在同一职等的差别，将管理职系的所有职位划分为5等10 级。职级的设置是为每一职等的任职者提供职等内的薪酬上升通道。职等划分原则：预设原则：职等划分必须为资格能力的提高预设足够的空间。倾斜原则： 各职系职等职级区间的设计， 特别是上限的确定，

20、必须拉开差距， 以体现公司总体战略、理念和人力资源政策的导向，即向有利于公司成长与发展的那类人倾斜。非歧视原则：拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且员工可以在自我开发的基础上，通过职类转换，进入更新的职能等级。非对应原则：职能等级区间上限，只意味着本职类的最高要求，员工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的提高与考核结果。表 3：管理职系薪点与职等职级对应表职位薪点数对应职等对应职级0123500-59964567890123600-6997456789700-799801143234567890123800-89949567890123900-100041056789

21、管理职系职位与职等职级对照表表 4：职等职位职务级别对应薪级薪酬范围10 等总经理总经理、董事长特级9.6 9.9资深9.3 9.5高级9.0 9.29 等投资副总经理战略与发展副总经理特级资8.6 8.9深8.3 8.5高级8.0 8.28 等其它副总经理及财务副总经理、行政人特级资7.6 7.9总经理助理、 董事事副总经理、董事会秘深7.3 7.5会秘书书、总经理助理高级7.0 7.27 等投资部门经理战略发展部经理、资产资深6.6 6.9管理部经理、商务发展高级6.3 6.5部经理中级6.0 6.21446 等其它部门经理计划财务部经理、审计资深5.6 5.9监察部经理、人力资源高级5.

22、3 5.5部经理、信息管理部经中级5.0 5.2理、行政管理部经理、办公室主任管理职系职位评价结果与薪等薪级对应示意图图 4：10501000950900850800750700650600550500薪点678910薪等/ 薪级说明：1、图 4 说明：为了保持薪点的连续性， 各等薪点数系列采用重叠式，各等中间级的薪点与其高一等的初始薪点相同。在十等中，各等之间设计有相应的等差，同等各级之间保持着固定的级差。2、管理职系属于集团领导层面，本着向管理责任大、贡献大、技术含量高的职位倾斜的原则，各等级级差相差较大。划分各薪等薪级后，就确定了各职位的基本职业生涯的方向。以战略发展部经理为例，其位于7

23、 等。将来的职业生涯为：（ 1）晋等：战略发展部经理通过自己的努力，可从中级、高级一致上升到资深部门经理，未来的职位晋升通道，可以是总经理助理、董事会秘书、副总经理、总经理等。对应薪酬会相应提高，这主要是指职务晋升。（ 2）晋级：对于新进的战略发展部经理，其起薪对应为6.0 ，并且根据绩效考核表现，可以从 6.0升到 6.9 ，共 10 个薪级。无论其是否在职位层级中得到提拔（晋等），其只要在本职系、本职等内不断提高自身任职能力和工作业绩，其报酬水平就会相应提高，以实现其职业发展。3、与考核结合的调整薪等薪级调整每年1 次，调整的基本原则如下：（1）根据绩效考核的结果对个人薪级进行调整，如果在

24、同一职位上， 一年综合考核系数为A等，可145以晋升 2 级薪酬；为 B 等，可以晋升 1 级薪酬；连续两年为C等，降低一级薪酬；一年得D等，降低 2级薪酬；连续两年得D等，说明任职者不适合本职位，应由所在部门提出职位调整或其他处理意见。（2）调升说明：年末晋等时，若所在等级薪酬大于高一等的 0 级薪酬，则晋等；否则，则在年末调升两次薪级。调整后，若此时所在等级薪酬大于高一等的 0 级薪酬，则晋等，薪酬向高靠；否则，不晋等。调降说明：年末降等时，若所在等级薪酬小于低一等的9 级薪酬，则降等，否则，则在年末调降两次薪级。调整后，若此时所在等级薪酬小于低一等的9 级薪酬，则降等，薪酬向低靠；否则，

25、不降等。补充说明：晋等后，薪级的确定依薪酬表对应金额上靠；退等后，薪级的确定依薪酬表对应金额下靠。自然升等：在某一等中，薪级升满 9 级，若有升级情况出现，则自然过度到比其高一等对应金额的薪级。自然退等：在某一等中，薪级退至0 级，若有退级情况出现，则自然退到比其低一等对应金额的薪级。4、管理职系薪酬列表：说明：该薪酬方案设计考虑的是根据各职系中的各个职位对企业的重要程度设置长短不同的跑道，员工无论是否在职位层级中得到提拔，只要在本职系内不断提高自身胜任能力和工作业绩，其报酬水平就会相应提高，从而实现职业发展。这种设置改变了过去集团沿行政级别的提高来实现员工职业发展的弊端，可大大提高员工的积极

26、性。职等六等七等八等九等十等职级职级薪差300300400500600职等薪差12001200160016002000月起薪4800600076009200112000480060007600920011200151006300800099001180025400660084001040012400357006900880010900130004600072009200114001360056300750096001190014200666007800100001240014800769008100104001290015400872008400108001340016000975008700

27、112001390016600月顶薪75008700112001390016600二、投资职系投资职系中有 10 个职位：战略管理主管、 投资项目主管、 投资管理主管、 资产管理主管、 基建主管、房产管理主管、国际合作主管、产品规划主管、质量安全主管、产品管理主管。各职位得分情况参见集团职位评价得分情况表（表1）。可以看出，投资职系职位得分区间为300146500。按照职位评价结果和市场薪酬水平，同时，为了体现不同职位和不同任职者在同一职等的差别，将投资职系的所有职位划分为2等 10级。职位薪点数对应职等对应职级0123300-39944567890123400-4995456789投资职系职

28、位与职等职级对照表职职位职务级别对应薪级薪酬范围等5 等投资主管投资项目主管、战略管资深4.6 4.9理主管、国际合作主管、高级4.3 4.5基建主管、房产管理主中级4.0 4.2管、4 等管理主管投资管理主管、产品规资深3.6 3.9划主管、质量安全主管、高级3.3 3.5资产管理主管、产品管中级3.0 3.2理主管投资职系职位评价结果与薪等薪级对应示意图650600550500450400147350300250200薪点3456薪等/ 薪级说明：1、为了清楚表示投资职系4 等、5等的降等、晋等，降级、晋级情况，图中将3 等、6等也表示在图形上。2、投资属于集团战略重点， 所以投资职系地薪

29、酬应遵循向管理责任大、贡献大、绩效高的职位倾斜的原则。职业通道：（ 1）晋等：通过晋等，进入更高一级的职务寻求发展。（ 2）晋级：通过创造高绩效等， 在本等内可以得到很高的薪酬， 本等内的最高薪酬通常可以达到高一等薪酬的中等水平。（ 3）以投资项目主管为例，其位于 5 等，将来的晋升一是可以等级晋升，职务升迁，由投资项目主管，到战略发展部经理，到投资副总经理等。二是可以通过自己的努力提高薪级，可以看出，其5 等内的最低薪酬为 0 级，月薪 3600 元，最高可以达到6300 元，相差接近 3000 元。本等（5 等）的最高月薪6300 元相当于部门经理（6 等）的薪酬 5 级水平，干得好，甚至

30、可以比部门经理拿的薪水多。4、投资职系薪酬列表职等三等四等五等六等职级职级200200300300薪差职等1200120012001200薪差月起薪120024003600480001200240036004800114002600390051002160028004200540031800300045005700420003200480060005220034005100630062400360054006600726003800570069008280040006000720093000420063007500月顶薪3000420063007500148三、业务职系业务职系中有 8 个职位

31、：信息系统主管、审计监察主管、招聘培训主管、薪酬福利主管、人事考评主管、预算主管、会计、出纳。各职位得分情况参见集团职位评价得分情况表（表1）。可以看出，业务职系职位得分区间为200400。按照职位评价结果和市场薪酬水平，同时，为了体现不同职位和不同任职者在同一职等的差别，将业务职系的所有职位划分为2等 10级。职位薪点数对应职等对应职级0123200-29934567890123300-3994456789业务职系职位与职等职级对照表职等职位职务级别对应薪级薪酬范围4 等主管信息系统主管、审计监高级3.6 3.9察主管、招聘培训主管、中级3.3 3.5薪酬福利主管、人事考初级3.0 3.2评

32、主管、预算主管3 等员工会计、出纳高级2.6 2.9中级2.3 2.5初级2.0 2.2149业务职系职位评价结果与薪等薪级对应示意图600550500450400350300250200薪点3 4 5薪等/ 薪级说明：1、为了清楚表示业务职系3 等、4 等的降等、 晋等，降级、晋级情况，图中将 5 等也表示在图形上。2、业务职系属于集团支撑部门，对集团正常运作起重要保障作用，所以，其薪酬应根据职位的重要程度、员工努力程度、绩效确定，向责任大、要求高、贡献大的员工倾斜。职业通道：（ 1）晋等：通过晋等，进入更高一级的职务寻求发展。（ 2）晋级：通过创造高绩效等， 在本等内可以得到很高的薪酬，

33、本等内的最高薪酬通常可以达到高一等薪酬的中等水平。5、业务职系薪酬列表职等三等四等五等职级职级200200300薪差职等12001200薪差月起薪1200240036000120024003600114002600390021600280042003180030004500420003200480052200340051006240036005400726003800570082800400060009300042006300月顶薪300042006300150四、行政事务职系行政事务职系中有8 个职位：总机、物业主管、工程设备主管、安保主管、行政主管、机要档案主管、办公室秘书、司机。各职位得

34、分情况参见集团职位评价得分情况表（表1）。可以看出，行政事务职系职位得分区间为200300。按照职位评价结果和市场薪酬水平，同时，为了体现不同职位和不同任职者在同一职等的差别，将行政事务职系的所有职位划分为1等10级。职位薪点数对应职等对应职级0123200-2993456789行政事务职系职位与职等职级对照表职等职位职务级别对应薪级薪酬范围3 等行政主管、机要档案主高级2.6 2.9管、办公室秘书、物业中级2.3 2.5主管、工程设备主管、初级2.0 2.2安保主管、司机、总机行政事务职系职位评价结果与薪等薪级对应示意图500450400350300250200薪点3 4薪等/ 薪级说明：1

35、、为了清楚表示行政事务职系3 等的晋等晋级情况，图中将4 等也表示在图形上。2、行政事务职系属于后勤部门， 对集团正常运作起基础作用， 所以，其薪酬应根据职位的重要程度、员工努力程度、服务绩效等确定，向责任大、要求高、贡献大的员工倾斜。职业通道：（1）晋等：通过晋等，进入更高一级的职务寻求发展。151（ 2）晋级：通过创造高绩效等， 在本等内可以得到很高的薪酬， 本等内的最高薪酬通常可以达到高一等薪酬的中等水平。5、行政事务职系薪酬列表职等三等四等职级职级薪差200200职等薪差1200月起薪120024000120024001140026002160028003180030004200032

36、00522003400624003600726003800828004000930004200月顶薪30004200第十条个人薪酬定级当集团的职等职级确定后，等于构筑了一个较完善的框架，但框架的设定没有考虑具体的人，接下来需要将集团的所有员工 , 按照以往的薪酬惯性转入薪点薪酬制度中， 为每个人确定薪等薪级， 只有这样，才能顺利实现新旧薪酬制度的转轨，薪点薪酬制度才能真正运转起来。薪酬导入原则：一、薪等的进入（确定起跑线）（一）“薪等”根据管理职系、投资职系、业务职系、行政事务职系 4 大职系的职位与职等职级对照表确定，不能完全判断的，尽量按照各职系中较低的职等进入。（二）若一人身兼数职，按最

37、高的薪酬水平进入。二、薪级的进入：（一）根据员工所任职位确定该员工的薪等薪级。（二）在新旧薪酬方案对接中，原则上应遵循不降低薪酬水平的原则。如果所任职位薪酬水平低于现有个人薪酬水平，薪级应定在与现有水平持平的薪级上。（三）每一职位的初任者应从职位对应的薪等薪级起薪，并应遵循以下标准：1、对于外来的初任者，薪级的进入依据“学位”和相关工作的年限，即每个人取得的最高学位和在相关岗位上的工作年限。具体见下表：起始薪级表：15210 等总经理级学历本科研究生博士博士后工作年限5年8年12348年10 年234510 年以上34568、9等副总经理级学历本科研究生博士博士后工作年限5年8年12348年1

38、0 年234510 年以上34564、7等部门经理级学历本科研究生博士博士后工作年限3年5年12345年8年23458年以上34564、5等主管级学历大专本科研究生博士工作年限3年以下01233年5年12345年8年23458年以上34563 等员工级学历初中职高大专本科工作年限3年以下01233年5年12345年8年23458年以上34562、对于有中级职称者，可调高1 级，高级职称者，调高2 级。调节的人员适应于：总经理级、副总经理级：高级职称只能调1 级，中级职称不调。部门经理级：高级职称调2 级，中级职称调 1 级。部门经理以下级：高级职称调2 级，中级职称调1 级。3、对于其它的薪级

39、导入情况，可由面议、谈判等确定。4、对于总经理级别人员，如果突破10 等薪级上限，可遵照相等的薪级级差上调薪酬。153第四章薪酬特区第十一条薪酬特区设置薪酬特区的目的主要是吸引、激励特殊人才，特殊人才指在处于核心生产力的人群，如企业中的高级研发、管理人才；有突出贡献的学科（学术、技术）带头人；重点项目急需的专门人才等等。一、薪酬特区设立原则（一）吸引、激励业务骨干，提高集团核心竞争力（二）本着公平、公正、合理的原则确定（三）服务于集团职能定位和战略的的需要（四）体现与业绩挂钩原则，实现高激励性二、特殊人才选用原则总原则：德、能、勤、绩综合优秀。具体有：（一）要能融入企业文化、处处能以公司利益为

40、重。（二）具有集团需要的某方面特殊专长（三）重工作能力，不求全责备：要参考以往的工作经验和工作绩效，抓住关键点。（四）因事择人与因人任职相结合：要按照岗位特性和工作需要选人，同时，还必须考虑每个人的能力的特点、个性的差异来安排相应的职位。（五）工作动机优先：人才的绩效取决于其能力和积极性两个因素，如果两人能力基本相同，积极性却很不相同，则两个人的工作绩效将显然不同。（六）标准与灵活结合：特殊人才的选用标准要明确，但不能太僵化，要灵活。三、特殊人才薪酬支付原则（一）特殊人才的职位薪酬和绩效薪酬须由薪酬委员会另行设计，董事会审定后执行。（二）除职位薪酬和绩效薪酬外的其它薪酬形式和内容与集团其他员工

41、相同。（三）特殊情况根据与特殊人才的面议、合同等确定。第五章薪酬调整第十二条薪酬调整内容一、薪酬制度的调整根据集团政策，在薪酬委员会主持下，薪酬制度每年7 月调整一次。二、薪酬标准的调整根据消费物价指数、 人力资源市场的供求状况、 集团薪酬战略， 人力资源部每年 xx 月对薪酬标准进行总体调整。154三、薪酬结构的调整根据职位重新评价的结果或者根据人力资源管理策略的变化， 人力资源部每年 xx 月对薪酬结构进行调整。四、个人薪等的调整当发生职位调整时，需要重新确定个人的薪等；在新的薪等上确定具体的薪酬标准时，原则上应该从新职位对应的薪等薪级开始起薪；如果原来的薪酬水平高于新职位对应的薪等薪级标准，一般应该遵循不降低薪酬水平的原则。五、个人薪级的调整根据绩效考核的结果对个人薪级进行调整，如果在同一职位上，一年综合考核系数为 A 等，或者连