企业运营管理最优原理二要点

1、企业运营管理系统的最优 原理 2邓成华一、 基于目标与策略的运营管理系统最优在遵守国家法律的前提下, 企业是以获取最大 利润为根本存在目标的, 这是其作为一个经济体的 基本追求, 而且只有在这个基础之上, 企业也才能 去承担更多的社会责任。但是由于竞争的存在、 国家政策的约束以及社 会经济环境的不断变化, 任何一种利润与价值最大 不再有效, 而需要建立新的模式来获取利润和 价值最大。 这种情况的存在就使得企业为了实现利润最大和价值最大这个最终目 标,就需要采取一定的方法和策略,就要进行抉择和选择。基于目标和策略的企业运营管理系统最优, 就是为了实现策略和目标体系, 如何进行企业的资源布局, 并

2、以此来设置企业的运营管理系统, 使其能够成为保 证企业策略和目标体系得以实现的运行过程和控制方法。基于理想和现实的辩证关系以及企业“利润和价值最大化”的本性,企业 制定目标和策略的思维模式基本有两种,一种是基于条件和资源的目标最大化, 一种是既有的目标和策略下最少的使用资源和条件。 一般情况下企业会兼顾两种 情况来考虑企业目标和策略的制定。企业的目标是依据企业的战略来确定的,企业制定战略的目的就是要长期 和持久的实现企业的发展和“利润价值最大化” 。在企业既有的战略下(明的或 者暗的 ,出于保持经营、运营稳定性的需要,我们把“一定资源、条件和运营 管理模式下”的“企业利润和资源最大化”的时段区

3、间定为 5年,就是企业运营 管理的最优系统要能够 5年不变, 而且要保证企业至少 5年内的 “利润和价值最 大化” 。这个时段只能更长而不能再短,特殊情况可以缩短至 4年。基于至少 5年内 “利润和价值最大化” 的要求, 那就需要设计企业在 5年之 内发展目标和经营策略, 从第一年到第五年, 各方面的目标和策略怎么制定才能 确保 5年内的“利润和价值最大化” 。我们借鉴平衡积分卡的思想和方法,用平 衡积分卡来制定企业的 5年发展目标和策略。 可以每 5年制定一次规划, 也可以每年制定 5年滚动规划。目标的内容也按照平衡积分卡的机构来设定。二、 基于资源和能力的运营管理系统最优 对于企业家的理想

4、和宏图来讲, 任何数量 的资源和条件都无法满足他们的事业的需求。 但是企业往往又是只能掌握有限的资源和条 件, 而企业家的价值和智慧就是用有限的资源 和条件创造无限的发展可能。如何在一定的经济环境和社会条件下, 运 用所掌握的资源和当前所具备的能力, 创造更大的利润和价值, 是对一个企业家 和管理者的基本要求。如果我们审视企业的运营管理系统、反省企业的运营管理模式,就会发现 企业在运营管理当中存在着很多不足的地方, 比如交期总是完不成、 浪费总是控 制不了、 子公司总是完不成任务指标、 客户总是不满意等等。 这就是企业在固有 的运营管理模式下, 具体的运营管理方法出现了问题, 没有确保企业的资

5、源和能 力产生最大的价值。和基于目标和策略的企业运营系统最优化不同,基于资源和能力的企业运 营管理系统最优, 是把利润最大化作为当前的追求目标, 把利润的积累作为未来 可持续发展的基础和前提。所以增加收入、控制成本、减少占用、减少消耗是企 业运营管理系统最优的根本目的和追求。 由于目标结构不同, 所以两者的着眼点 也不同,因而考虑的问题和审视的角度也均不相同。企业的资源和能力主要是指人才、 资金、 硬件设施、 产品与技术以及相应的 客户关系和市场影响力, 运营管理系统最优的目的就是如何让这些资源和能力发 挥最大的价值。从目标的优先顺序角度看,基于资源和能力的企业运营管理系统最优,虽 然也是为了

6、实现企业价值的最大化,但是这里的价值最大化是指利润的最大化, 而不是综合价值指标的最大化。 而利润最大化也是指在一年之内、 甚至是在运营 管理系统优化的过程中就尽可能的实现利润最大化, 而不是指在几年内的总利润 最大化, 因而其关注的更是短期的收益。 在所有的价值目标中短期的利润最大化 时优先的选择,而不是把长期的利润最大化作为首要的选择。三、 基于企业类别的运营管理最优虽然企业在一定的阶段内会根据自己 的目标与策略定位来选择运营管理系统的 最优化原则与方向。但是更重要的是,在 短期利润最大化和长期利润最大化这两个 基本的前提和原则之下,企业运营管理系 统的最优要符合企业自身的形态、类别和 运

7、营原理及逻辑。一个 50人的企业和一个 50000人的企业,其运行结构、规律、原理、逻辑 都是有很大的差别的。 而且其价值模式也是有很大不同的, 所以在运营管理系统 最优的过程中,除了要有选择的满足“短期利润最大化”和“长期利润最大化” 的要求外, 更要符合企业因 “规模大小” 和 “业务模式” 而共同组成的价值模式。 小企业通过效率、灵活、低成本创造更多的价值,而大企业却更注重资源整合、 行业控制力、创新来创造更多的价值,这就是他们之间价值模式的不同。如前所述,企业的类别可以按照规模和业务模式两个角度去划分,但是如 果从运营管理模式、 方法的本质性差别看, 企业的规模才是真正划分企业类别的 核心要素。由于企业的领导者是企业运营管理系统的构架师、 设计师和推动者, 所以从 企业领导者的角度看, 50人的企业和 50000人的企业其运营管理系统需要考虑 的内容、结构和方法都是不一样的,而且有着本质的差别。企业运营管理系统的最优化,首先是要构建起符合企业类别的框架和结构。 如果仍然用一个 50人企业的运营管理系统框架和结构去套用在一个 1000人的企 业上,那么必然就不能实现企业资源、能力的效用最大化。其次在此基础上,要符合给类别企业的价值模式。比如 50人的企业首先要 考虑灵活