企业战略复习资料

1、第一章：战略管理过程200800710078 人力082 庞成顺一、名词解释 1、企业目标：企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。（P10）2、协同作用：协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。（P24）二、简答题1 衡量目标体系的质量一般有哪些标准？（p17）1 适合性 2 可衡量性 3 合意性 4 易懂性 5激励性 6灵活性2企业的协同作用可以分为几类？（p24）1 投资协同作用 2 作业协同作用 3 销售协同作用 4管理协同作用三、论述题企业战略与效能和效率的关系（p31）管理工作中最重要的是做正确的事情(改进效能)，而不

2、是正确地做事情(改进效率)。这就是说，企业管理人员在进行战略决策时，要考虑哪些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。一旦确定下来就要认真实施，而不是盲目地一丝不苟地执行以往的决策。在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系，进行战略性的调整，还需要根据企业的具体情况而定。对于只具有单一经营业务的企业来说，那些能够影响企业效能的重大环境一般很少有大的变化。在这种情况下，效率是管理工作的一个关键因素。这类企业可以把戋略的重点放在效率上，更多更好地为社会提供所需的产品和服务。值得注意的是，影响企业改能的重大环境发生变化时，还是有一个过程的。在初始阶段，这种变化-般发展缓慢，不很凋

3、显，企业很难从同时发生的众多环境变量中准确地找出真正的关键因素。这时企业即使能够只别出环境的关键变化，也很难详尽地说明这些环境变化的发展方式。因此，企业就需要形成某种战略，合理地处理所面临的内外部变化。四、案例分析 莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。1992年，莱凯的销售收入是12lo万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是43亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场

4、。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式。问题：根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件?答:公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。第二章：行业与竞争分析200800710078 人力082 庞成顺一、名词解释1、经验曲线：是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。（P59）2、规模经济：是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋

5、于下降。（p62）二、简答题1 企业的宏观环境分析因素主要有哪些？（p45）（1）政治和法律环境 ；（2）经济环境；（3）科技环境；（4）社会文化环境；（5）自然环境2行业内部现有竞争者间的抗衡，产生抗衡的原因？（p73）（1）行业内有众多或势均力敌的竞争对手（2）行业发展缓慢（3）固定成本或库存成本高（4）缺少产品差别化（5）生产能力大幅度提高（6）竞争战略不同（7）退出障碍高三、论述题什么是规模经济，什么是范围经济？两者的相关性是什么？（p62）四、案例分析 顺美公司顺美名牌的创立与保持顺美服装厂是一家乡镇企业，是在一个县城不太大的小镇里的服装厂，但顺美却是国内西服生产领域中规模最大的，“

6、顺美”西装也是中国西服领域中的一个响当当的名牌。从其成立到1988年，顺美的状况实际上一片混乱。顺美的管理权，按照协议，董事会由顺义镇农工商总公司派人担任，总经理由新加坡方委派，三方各出一位任副总经理，若总经理不能主持日常工作则指定一名副总代行主持。但由于对现代公司制度的不了解，董事会和总经理如何参与管理的问题并未澄清，没有建立起独立、稳定的领导体系，在高层管理人员的运用安排上不断出现震荡，几年间，顺美可以说是一事无成。从成衣作坊到现代公司1988年，刘玉凯正式就任顺美服装公司副总经理，代行总经理职责刘玉凯的脑中深深熔铸着如下管理思想：当企业发展到一定程度，账面上的实物资产已经不是第一位重要的

7、因素了，重要的是企业无形的，但却是实实在在的东西，比如说组织工作的管理能力，职工团结一心蓬勃向上的凝聚力以及企业招牌本身所代表的荣誉、信任。带着这样的思维与思念，刘玉凯脑中形成了一整套战略性的，相辅相成的发展步骤。第一、以严治厂，以严治乱面对前任留下的烂摊子，刘玉凯心中深知大乱必严治，唯有这严治的手段，整个公司才能得到治理，才能有一个新的面貌，这是以后工作开展的必要条件，因此，刘玉凯上任即采取雷霆手段，颇见成效。第二、高起点，高要求，超越平庸战略把顺美内部整顿得井井有序、事通人和后，刘玉凯开始实施其构思已久的发展战略。他认为压力是前进的动力，顺美要发展成为能经受起任何挫折、经受任何考验的世界名

8、牌，必须借助强大的外在压力。他仔细地比较顺美的优势、劣势，仔细比较顺美服装内销、外销的优、劣势，最后决定将顺美服装外销日本，让世界上最苛刻的买主挑剔，让日本差一点不饶人的订单将顺美的产品档次压上去，把人的整体素质压上去，把企业管理水准压上去，把顺美的名声压上去。这就是刘玉凯的超常思维，与经营现状的“内销赚、外销赔”不符，与经营思维的“能赚点就行”不同，但它的确是建立在对内销、外销科学分析的基础上，建立在刘玉凯要把顺美迅速变成国际名牌的目标之上。质量名牌战略的保障顺美从创名牌的决心下定的第一天起，就把质量管理牢牢放在首位。质量是个慢工细活，需要全面动员，全过程控制，质量带来的效益往往不是迅速看出

9、来的，在短期内还表现效益的扣减。但要创世界名牌，要图企业长远发展，必须注意质量，要打出高档次的产品。顺美从一开始，就给自己的产品定位为西装为主，中高档次。西装，尤其是男西装，已有几百年的历史，别看它整体变化不大，但其面料选择之考究，款式要求之规范，制作工艺之精细，蕴含服装文化之深厚，是任何服装所无法比拟的，因此，西装制作的工艺和质量，被世界公认为是衡量一个国家服装企业实力的最高标准。围绕名牌，高超促销顺美服装的质量没问题，但要把它卖出去，却不是一个必然的结果。刘玉凯高明地提出，卖也要有名牌意识，不仅要吆喝，而且要善于吆喝，巧于吆喝，卖顺美产品的同时要卖出顺美的服务，体现出顺美人的精神面貌，要切

10、实把顾客当成上帝，要多从顾客的角度考虑问题。随着顺美在国际上名气的日益扩大，顺美在国内市场也日益受到欢迎，连获殊荣。顺美适时地制订出“水涨船高”的国内市场战略，从1992年起，开始大规模地开拓国内市场的经营战略。首先是覆盖京城，同时又走出北京，在全国各省市选择有利的经营环境，建立外埠销售分公司和专卖店。顺美服装的销售内定了一些非常特殊的原则：第一，不让中间商经销；第二，不搞寄销；第三，只建专店，不租柜台。顺美服装一律由自己高价租用的，经过特殊装修的，高雅的富有顺美独特形象的专卖店自销，有的专卖店是独立建筑，有的是联体建筑，即店中店。这些原则在中国的服装企业中独树一帜，引起同行和公司内部的争议，

11、因为顺美不仅放弃了不少挣钱的机会，而且大大加重了产品销售成本，在北京市场上，一年获利不足400万元。在这种情况下，顺美内部有人建议搞大宗批发。刘玉凯语重心长地告诉大家，不可图一时的利，毁公司的名，目前中国的服务市场极不规范，有些中间商拿到顺美服装后乱提价格，有的中间商伪造顺美商标，把真假顺美服装混放一起销售，损害顾客利益，败坏顺美形象。有人主张不采用专卖店方式销售，因为专卖店租界和装修费占去了很大一块利润，但刘玉凯坚持走专卖之路。顺美不能走国内企业销售产品的常规之路。国际零售业的发展将经历了三次革命，第一次是零星小店发展成百货商店；第二次是由百货店发展为超级市场；第三次是由超级市场发展成为连锁

12、店。顺美服装专卖店、连锁店适应了世界零售业发展的历史潮流，有些企业的销售方式的确比顺美的销售方式更赚钱，但是顺美服装要成为中国服装的第一品牌，要成为世界的知名品牌，就必须在销售方式上走专卖店之路。刘玉凯相信，只要中国的消费者普遍认为顺美西服为中国第一品牌，就不愁专卖店没有大利。思考题1、 从顺美刚开始的波折中，你能够得出什么结论？2、 顺美在分析内销和外销的利弊基础上决定以外销为主，这一决策有何依据？基于什么样的战略思维？你认为这一决策是科学的，还仅仅是胆大加运气？3、 从顺美总部搬迁这一事件中你认为一个新兴的企业应将钱花在哪些具体的活动中？4、 在当前形势下，顺美应采取何种战略使自己保住领先

13、地位？答：1：新事物出现时必然会遇到种种困难，一个新的企业、商品的产生到融入市场肯定会遇到重重阻力，从顺美的例子中，可以发现科学的管理是一个企业发展的必要条件！2：顺美选择外销是经过了周密的市场调查与行业竞争分析，最终根据自己的优劣势，选择适合自己的销售渠道。实践证明这一决策是科学的。3：企业应将钱放在科学管理.技术创新。4：战略：与强企业合作、注重技术创新与成本控制、引进先进的管理模式等。第三章：企业资源与能力分析200800710079 人力082 罗崇利一、名词解释1、无形资产：无形资产包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术。（P95）2、核心能力：所谓核心能力

14、，就是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。（P100）二、简答题1、资源的不可模仿性主要有几种形式？主要有以下四种形式：物理上独特的资源；具有路径依赖性的资源；具有因果含糊性和资源；具有经济制约性的资源。P982如何理解企业核心能力？核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。三、论述题论述企业资源、企业能力、企业核心竞争力与企业竞争优势之间存在什么关系？答：企业的竞

15、争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。一般而言，资源本身不能产生竞争能力和竞争优势，企业可持续的竞争优势是在企业长期运行过程中，由将具有战略价值的资源和能力进行独特整合，升华而形成的核心竞争力所产生的，这样一个整合过程正是企业素质的提升过程，也是一个以资源为基础的战略分析过程。四、案例分析海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒

16、因经营不善全资卖给了一家境外公司。金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，

17、并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网

18、点不过是地面阵地的穿插。如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ 问题（1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。（2）海清啤酒应采用什么用的战略？分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力；（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；（3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；（4）威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力。2、海清啤酒应采用的战略：（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略。（2）竞

19、争战略层次上：宜采用差异化战略。（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。第四章：竞争战略200800710079 人力082 罗崇利一、名词解释1、竞争战略：是指企业在正确地分析和界定本企业在竞争中的地位的基础上形成的战略。（P124）2、标杆学习：是指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。（P141）二、简答题1 采用各种进攻战略的条件与目的是什么？答： 条件是成本优势、差别化优势以及资源或能力优势；目的是企业通过自己的核心能力、资源优势和竞争能力，主动向竞争对手

20、发起进攻，以此来获得自己的竞争优势。（P135）2 防御战略的目的是什么？ 答：企业选择防御战略的目的是要降低被竞争对手攻击的风险，减弱任何已有的竞争行动所产生的影响。（P138）三、论述题论述重点集中战略与产品差别化战略、成本领先战略的差别？答：成本领先战略与产品差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而重点集中战略则是围绕一个特定的目标进行密集性生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。（P133）四、案例分析在美国，本田这家东京公司的Acura MDX 运动型多用车和奥德赛商务车等车型几乎供不应求。在日本，十大畅销车型中有四款是本田车，本田击败了其对手尼桑而成为继丰田

21、之后的日本第二大汽车制造商。但是，本田汽车在欧洲市场却经历了一次严重的衰退。据报道，在截至2001年3月31的年度里，日本在英国及欧洲大陆亏损了近5亿美元。本田汽车在十年前开始制造汽车的时候就犯了一个严重的战略错误，从而间接导致了今天本田在欧洲市场上挣扎的局面。公司高层管理人员没有预测到英镑相对于欧元汇率的大幅提升，导致在伦敦工厂生产的汽车价格高于其他在欧洲大陆生产的竞争车型。由于销售规模的减少，伦敦工厂的产出量仅为生产能力的50%。本田公司最大的问题出自其产品线中的漏洞：超小型汽车。当1升排气量汽车在美国销售惨败时，在欧洲和日本却供应不足。本田公司向来善于直面所有挑战，但在欧洲问题上却尽显其

22、脆弱。尽管在本田的全球销量中，来自欧洲的贡献不足10%，但对于公司来说，欧洲市场的重要性非同寻常，原因在于，本田在美国的销售如果出现衰退的话，公司将没有任何安全港湾公司90%的利润来源于美国。鉴于以上原因，本田汽车针对欧洲市场进行了新的战略调整。首先不断增加从英国以外的供应商处以低廉的价格购买零部件，并加快更新其产品线。2001年初，一款改型的、内室更宽敞的五门思域汽车在英国下线。为了提高英国工厂的产量，开始向美国和日本出口优良的三门思域车，将英国生产的CR-V轻便SUV出口到美国来壮大在日本生产的CR-V队伍。其次，由于1升排量的汽车已经成为历史，日本在欧洲新的自救方案是推出一款全新的五门小

23、汽车飞度，并于2001年6月21日率先在日本推出。排气量为1.3升的飞度，其发动机的动力性优于丰田车的竞争系列Vitz，并具有很多可爱的特点，包括可以平放四个座位，包括司机的座位，这对于喜欢装载自行车或者在旅行过程中在车上睡觉的年轻人而言，这确实是一个卖点。问题：1本田汽车公司针对欧洲市场，都采取了哪些竞争战略以实现竞争优势？2企业成本领先战略成功的关键和获取利润的途径是什么？答：1、既实施了成本领先战略（小排量），又实施了差异化战略（功能）。2、成本领先战略成功关键：满足顾客认可的最重要的产品特征和服务；实现可持续性成本优势。获取利润的途径：一是利用成本优势定出比竞争对手更低的销售价格，吸引

24、对价格敏感的顾客群，进而提高总利润；二是不降低商品价格，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和投资回报率。第五章:不同行业的竞争战略200800710080 人力082 陈绪一、 名词解释1、行业发展的外差因素：所谓外差因素，是指企业效率与社会效率之间的不一致。（p160）2、投资战略：是指企业或经营单位根据在自身经营组合的性质和水平，在人力、物力和财力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。（p171）二、简答题1、衰退行业的特点（p164）答：（1）衰退原因多样化；（2）衰退的方式和速度不确定；（3）形成新的需求结构；（4）退出障碍的影响。2、分散行业的战略选择（p

25、169）答：（1）连锁经营；（2）特许经营；（3）横向整合；（4）重点集中在细分市场上。三、论述题分析成熟行业的环境以及应采取的战略（p161）答：1、环境：（1）低速增长导致竞争加剧；（2）注重成本和服务上的竞争；（3）裁剪过剩的生产能力；（4）研究开发、生产、营销发生变化；（5）行业竞争趋向国际化；（6）企业间的兼并和收购增多。2、战略：（1）缩减产品系列；（2）加速创新；（3）降低成本；（4）提高现有顾客购买量；（5）发展国际化经营。四、案例分析“菁菁校园”的未来“菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提

26、供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动。在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。学校的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利。特殊课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训。这部分课程

27、是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理

28、问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期的工作的指导老师，但是要常年聘请他们花销实在太大。与此同时，在社会上出现了相似的竞争者，学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。问题：1你认为“菁菁校园”的未来应如何定位？2“菁菁校园”的项目组合如何发展？3你认为“菁菁校园”的运营管理应如何改进？答案分析：1、即使普通课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以维持，并且出现了相似的竞争对手，因此，未来的定位应充分利用品牌的优势，实现范围经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和

29、竞争力。才能保持品牌。2、通过客观评价项目组合，具有一定的关联性，项目组合的发展应以普通课程为基础，适当增加特殊课程，逐步过渡到以开设特殊课程为主。（1）公司战略层次上：宜采用多元化战略。（2）竞争战略层次上：宜采用差异化集中化战略。（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略和人才开发战略。3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案：（1）引入先进的技术和运营管理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。（2）合理设定项目组合、制定完善的教学计划，使淡旺季节相对平衡发展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。（3）招聘、培训、借

30、用和调配教学、管理人员，建立相对稳定教职工对伍。（4）特色经营，提高服务质量：现实表明普通课程难以维持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。（5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种比赛，进行商业运作。（6）合理设计收费标准，控制成本。力求盈亏平衡，略有盈利。（可以采用多元化的知识、产品组合战略、人力资源管理、生产战略等的知识分析，弹性较大）第六章：跨国经营战略200800710080 人力082 陈绪一、名词解释1、要素禀赋：是指一个国家在生产要素所处的地位，包含基础要素（自然资源、地理位置、气候和人口等）以及高级要

31、素（通信设备、掌握熟练的高技术劳力、科研设施和技术诀窍等）。（p197）2、国际战略：国际战略是指公司将具有价值的产品与技能转移到国外市场，以创造价值的举措。（p214）二、简答题1、国际化经营的战略的模式（p219，第二段）答：（1）国际战略；（2）多国本土化战略；（3）全球战略；（4）跨国战略2、进入市场的模式有哪几种模式（p219，第二段）答：（1）出口；（2）技术授权；（3）特许经营；（4）合资；（5）独资三、论述题请根据某个你所熟悉的跨国公司，结合个人理解谈谈你对这个公司经营战略的理解并分析其成功或者失败的原因。（无标准答案）四、案例分析网代的发展战略网代公司是一家依靠新技术起家的刚

32、成立的高科技小企业（说明是新兴产业）。它依靠的是一种叫做合作过滤器的技术（优势1：公司有核心技术），这种与国外“萤火虫科技”相仿的技术，原理是通过“过滤器”功能，允许用户建立一个代理，然后不断细化网代对客户的认识。当用户在互联网上进行浏览，寻找自己所需的资料，或者适合自己品味的信息的时候，他可以携带他的“网代通行证”。当遇到支持“过滤器”功能的站点的时候，他就可以获得相关的介绍和建议。另一个重要功能是，通过在过滤器上建立代理，用户的兴趣爱好会被自动检索分类，这样，趣味相投的人将会分享他的爱好，组成志同道合的虚拟小社区。（优势2：产品定位） 网代公司对这种技术将在全国风靡很有信心，一些风险投资商

33、也这么认为，因此注入了大批研究和开发基金。但是产品面世后，感兴趣的人很多，但是试用者在使用一段时间后发现了很多不方便的地方，最主要的有两个： 第一，是支持这种过滤器技术的站点并不是很多，这使得很多时候，用户找不到适合自己的信息。他们说用网代的过滤器，还不如使用搜索引擎。 第二，这种技术仍然不够强大和细化，特别是不够灵活。用户对过滤器提出了更高的智能化要求。 （劣势：产品不成熟）显然市场反馈并不让人鼓舞，投资者们开始动摇。这时，网代公司集中技术精英，对过滤器技术进行了全面升级，使之强大和丰富了许多。（优势3：产品趋于成熟）在一场演示会上，网代公司的演示说明吸引了一家大型跨国公司的目光，它的代表希

34、望雇用网代公司，利用它的过滤器技术，长期从事市场信息采集和分析工作，条件是网代不再对市场其他客户使用这种过滤器技术。 公司的股东们为网代的前途展开了激烈的争论。一些投资者认为应该接受那家大型跨国企业的优厚条件，原因是这种技术正在迅速走向成熟，网代在演示会上就发现了许多模仿者的身影，他们通过模仿节约了成本，在争取公众市场上更有价格优势（威胁1：模仿者）。虽然现在网代的技术领先一步，但未来如何很难说。 另一部分投资者则坚决反对将网代变成一个数据采集和分析商。他们坚持说，只要持续不断地革新，就能在技术上保持领先，更重要的是，网代在这个市场上已经有了先声夺人的品牌声誉（优势3：有品牌效应），现在关键是

35、迅速扩大支持过滤器功能的站点。在一份权威调查中，他们已经发现有90以上的网站愿意支持这种技术以得到更多的点击率（机会：有需求）。他们认为，网代只要再花些钱为这些站点革新设备，就能让公司迅速发展。但是他们也承认过滤器技术已经迅速普及，很多其他模仿者的竞争力在迅速接近。 （威胁2：市场成熟快）问 题：你对网代未来的发展有什么看法呢？ 分析：网代公司从事的是新兴产业，具有五个基本特性：不确定性、风险性、相对优势性、一致性、新企业的建立及分裂。对网代公司来说，产品具有一定的市场定位，市场有一定的需求，经过升级，产品逐渐得到了认可。1、如果接受条件，网代公司虽然获得优厚的条件，但这是一种典型的急功近利行

36、为，不利于激发创新能力，对企业长期发展不利，如失去市场。2、如果不接受条件，将面临市场的激烈竞争。不确定性使风险、加大，因此，未来的发展需要（1）过滤器是网代公司赖与生存的核心产品，继续加大投入，使产品尽快完善和成熟；（2）加强对知识产权的保护。（3）加大宣传力度，继续保持品牌优势，扩大支持过滤器功能的站点。（4）降低成本。网代公司还是有所作为的。（本案例可以用新兴产业的知识或研究开发战略的知识解决，这类题弹性较大，可用“五力”和SWOT分析工具进行分析。PS：黑体字为案例分析）第七章公司战略与优势201001405050 人力082 李继娟一、名词解释整体并购：指企业以资产为基础，确定并购价

37、格，受让目标公司的全部产权的并购行为。（P240）资产置换并购：指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易行为。（P243）二、简答题公司战略的实施动因是什么？（P224）答：1.内部原因（1）实现企业的经济规模（2）在众多业务中形成与范围经济（3）建立进入障碍（4）增加对市场的控制能力（5）降低经营风险（6）保证产品和服务质量（7）促进企业加强内部管理（8）纠正企业目标差距2.外部原因（1）产品需求趋向停滞（2）市场的集中程度（3）需求的不确定性三、论述题论述公司战略与竞争战略的区别企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴。企业战略是对企业各

38、种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。竞争战略是企业战略的一部分，他又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。四、案例分析海航集团海航与匈牙利的不解之缘始于2004年。当年8月2日下午，一架海航的波音767300ER客机飞抵匈牙利首都布达佩斯的费里海吉机场，这是海航正式开通的首条洲际航线，也是首条连接中国与

39、东欧的航线。恰逢其时，匈牙利政府向海航发出了参与重组匈牙利航空公司的邀请。匈牙利私有化股份公司于2004年9月7日正式公布匈牙利航空公司私有化竞标条件，最早对并购匈航表示了兴趣的有两家航空公司，一是奥地利AUA航空公司，另一个就是海航。当时的匈航由于连年亏损已濒临破产倒闭的危急状态，受邀于匈牙利政府初时，海航之所以愿意接收这一烫手山芋，最主要的原因恐怕还在于希望借匈航为跳板，进而拥有在欧洲运营的航空权。因为根据欧盟的规定，任何一家欧盟的航空公司的飞机都可以在欧盟任何一个机场起降。另一方面，兼并匈航也有助于海航扩充自身的国际航线同时扩大海航在东欧的市场占有率。当然，分析一个实体为什么做出某个决定

40、，是不能脱离其当时所处的大环境的。在当时的情形下，随着国际航空运输市场的开放，国内市场的竞争逐渐扩展到国际市场，加之我国与越来越多的国家或地区签订了双边通航协议，国内外航空公司间的合作、竞争范围进一步交叉相融，给企业间的合作、收购、重组等活动创造了环境条件。而自从放松管制后，航空运输市场的兼并重组扩张活动就从未停止过，其间，无论是航空联盟的成立，还是航空公司之间的代码共享，参与其中的航空运输企业的一个共同目的就是扩大经营规模，从而降低单位运营成本。在这样的市场环境之中，海航当然也希望抓住一切抓得住的机遇扩大自身规模并增强企业竞争力。在此种种情形之下，当时业界也普遍认为海航购买匈牙利航空公司的可

41、能性最大。然而，到了参与匈航重组竞标的截止日期，海航不仅没有参与竞标，连标书都没有购买。至此，国内航空企业首次跨国并购一一海航收购匈航以主动放弃而宣告结束。问题：海航集团并购匈牙利航空失败的原因？如何解决？答：1.原因：企业规模偏小；航线网络布局上还没有形成枢纽运营；难以消化的高资产负债率；中国的航空公司在航油、拥有飞机的成本以及管理费用上大多高于国外航空公司、生产率低于国外航空公司、盈利能力普遍不强等等也是不可忽略的影响因素。2.建议：充分认识制约因素；要积极参与自由化的市场及跨国并购活动；有效谋求政企互动、协同配合战略第八章战略的评价与选择201001405050 人力082 李继娟一、名

42、词解释1、行业吸引力：是企业进行行业比较和选择的价值标准，也称为行业价值。行业吸引力取决于行业的发展潜力、平均盈利水平等因素，同时也取决于行业的竞争结构。2、战略匹配检验：企业通过检验战略匹配来考察各种经营业务价值链中的匹配关系，以及其所形成的竞争优势。（P276）二、简答战略制定的程序（P268）答：1.识别企和鉴定企业现行的战略2.分析企业外部环境3.测定和评估企业自身素质4.准备战略方案5.评价和比较战略方案6.确定战略方案三、论述题影响战略选择的因素有哪些？（P282）答：1.过去战略的影响2.企业对外界的依赖程度3.对待风险的态度4.时间因素5竞争者的反应四、案例分析宝洁公司的多元化

43、战略宝洁公司的背景：宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤市，是目前全球最大的日用品公司之一。它在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988年，宝洁入驻中国广州。2010年财富英文网发布了2010年财富世界500强企业最新排名第66位。宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！宝洁公司多元化战略的动因：实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。宝洁公司通过多元化战略扩大了自身的范围经济，在一定程度

44、上扩大了市场影响力。实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势宝洁公司利用多元化战略频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境在多变的市场环境中，宝洁公司的多元化战略使它更能适应外部的环境。无论市场怎么变化，宝洁总有适应需求的产品来占领市场。宝洁旗下产品：美容时尚：OLAY SK-II伊奈美 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 威娜 舒肤佳 卡玫尔 健康：吉列 博朗 护舒宝 朵朵 佳洁士 欧乐-B 帮宝适 家居：汰渍

45、兰诺 金霸王 碧浪 品客 彩妆：ANNASUI(安娜苏) Covergirl(封面女郎) 香水：Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡达)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗万) 、PaulSmith(保罗史密斯) 多元化战略的实施阶段：一、18371890 公司的创立1837年，宝洁公司以“象牙肥皂”一炮而红，并生产销售肥皂和蜡烛。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。在之后的几十年里，宝洁不断研发，提高产品品质。二、1890-1920初尝多元化这一时期，宝洁公司的研究实验室里异常忙碌，新产品一个接一个地诞生：象牙皂片（一种洗衣

46、和洗碗碟用的片状肥皂）；CHIPSO（第一种专为洗衣机设计的肥皂）；以及CRISCO改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。三、1920-1945 多元化的进一步发展宝洁在美国获得初步成功后，不断增加其产品品牌。1926年，宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂。1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，开始经营Fairy香皂。1934年，宝洁推出Drene： 第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。四、1945-1980 多元化的迅猛发展在这35年时间里，宝洁通过自主研发、收购兼并等方式使多元化战略迅猛发展。宝洁公司先后推出了汰渍，第一支含氟牙膏佳洁士，可抛弃性的

47、婴儿纸尿片帮宝适，织物柔顺剂液态Downy和Bounce，Folgers咖啡等产品，涉及洗衣粉、牙膏、纸品、织物柔顺剂、食品和饮料等市场。五、1980-2010 多元化战略的又一次飞跃在经过将近150年的发展中，宝洁的多元化战略已经趋于成熟。但面对多变的市场，宝洁在多元化战略中还需要再一次飞跃。在这几年中，宝洁还是通过不断地研发和收购，又一次扩大了它的产品线。宝洁推出护舒宝，扩大纸品市场；推出飘柔、潘婷、伊卡璐，扩大洗发护发产品市场；推出无热量的食用油Olean,用于各种咸味小吃；开发PUR品牌水过滤系统；扩展男士个人护理用品的生意；扩展成药保健用品市场；与赫斯特公司共同营销骨骼保健新药物；与

48、Aventis制药集团共同营销防治骨质疏松症的新药Actonel；进入化妆品和香料生意行业；进军宠物保健和营养产品领域；开辟了男士剃须用品市场。宝洁的成功：宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一。目前宝洁中国总体市场占有率已经达到40%50%。截止2007年11月底宝洁公司的洗发水市场占有率 48.8% 2008年3月宝洁公司的佳洁士在我国牙膏品牌市场占有率达到67% 宝洁公司在2007年霜类护肤品领域的市场占有率为24.9% 截止到2007年年底，宝洁在洗衣粉领域市场占有率为23%。宝洁在大中华区年销售额超过二十亿美元。问题：1. 企业多元化战略的风险？2. 宝洁给中国日化企业带来的启示。答

49、：1.多元化战略的风险：企业多元化战略发展分散了企业资源。宝洁公司在同个行业有许多个品牌，对于资源的需求也很大，而企业的资源总是有限的，他们之间都在相互竞争。因此宝洁必须要将有限的资源分散到各个子品牌，以至于每个子品牌都可能难以得到充足的资源支持。例如资金、人才、原材料等。多元化战略加大了管理的复杂性和监管难度。宝洁公司品牌众多，每个子品牌部门都相当于一个独立的子公司。子品牌之间也在相互竞争，因此每个子品牌的部门都要有各自的管理方式，但是他们又要统一于宝洁公司的管理。因此宝洁公司的组织结构复杂，从而也导致宝洁的分权过度，监管困难。成本风险。宝洁公司规模很大，因此所投入的成本也很庞大。成本投入过

50、大对公司未来的收益总是存在着一定的风险。2.宝洁给中国日化企业带来的启示：注重自我产品的研发，积极创新。宝洁成功的关键是将重心转向了产品设计。学会强强联合。与其他强大的企业合作，使自己开拓市场领域。在资金的资源充足的情况下，收购有发展的企业，扩展行业。在宝洁这一百多年的发展中，收购时屡见不鲜的，这也使宝洁的产品不断增加。寻找正确的行业契机。在不断变化的市场环境中，宝洁有敏锐的洞察力，能掌握市场的走向，了解消费者的需求，使自身不断推出新产品，让企业立于不败之地。第九章 战略的实施与控制201001405051 人力082 石鑫一、名词解释1、 战略计划：将企业视为一个整体，规定在35年期限内，所

51、要达到的经营目标的一种长期规划。（P306）2、 战略控制：指企业对发生或者即将发生战略问题的部门，以及重要战略项目和活动所进行的控释。(P321)二、简答题1、 战略实施模型的种类有那些？(P317)答：（1）指挥型 （2）变革型 （3）合作型 （4）文化型 （5）增长型2、 战略控制过程的步骤(P329P330)答：（1）制定效益标准 （2）衡量实际效益 （3）评价实际效益 （4）反馈与纠正措施三、论述题1、 战略计划的目的和作用(P307-P308)2、 战略计划与长期计划的区别(P306)四、案例分析 “御味园”的发展战略 “御味园”是一家大规模的中餐连锁店，常胜是其中一家的经理。这家

52、店位于S市。常经理发现S市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里来吃早餐，而且似乎专门要那种10元钱，带免费茶水的套餐。这些老人不是一般的常客，而是几乎每天早上八点钟就来了，然后要一份套餐，坐上三四个小时，和朋友边喝茶边聊天。常经理店里的员工和这些熟客都非常友好，总是叫他们“张老”，“王老”，而这些顾客也对员工很亲切，用名字称呼他们。他们之间的这种亲密关系也恰恰符合了连锁店与顾客保持朋友关系的原则。常经理也很喜欢这种氛围，觉得每个人都象一个大家庭的一分子。 这些顾客几乎不点别的食物，但是他们非常有礼貌，对每一个进来的新顾客都热情招呼，无论是否认识；他们之间也很熟悉；而且在他们临走的时候，都会把桌面

53、收拾得干干净净。他们通常在早饭期间聚集，规模在一百人以上。餐厅暂时没有拥挤的问题，但是如果人数持续增长下去，恐怕就会略显狭窄。常经理发现这些老年顾客通常在中午午饭就餐的人多之前的中午11点至12点之间陆续离去。 常经理现在面临两难选择，一方面他的餐厅在外面渐渐有了“夕阳红”餐厅的名声，一些想进行比较丰富消费的青年顾客不愿意光顾他的餐厅，这是他所不愿意看到的，而且他的压力很大，非常希望餐厅能有比较高的流动率以实现增长，而这些老顾客坐的时间似乎太久了。但是他又觉得这些和蔼可亲的老顾客是非常宝贵的资源，而且他和他们都相处得非常愉快。他知道这些老人很喜欢听戏，他考虑是否增加这个项目，同时适当地增加费用

54、，比如说每个人加收2元钱的节目费，这个波动他猜想老人们应该乐意接受。 问题：常经理应该如何选择餐厅未来的发展战略呢？ 分析：市场定位对于一家公司今后的发展起着举足轻重的作用，如果市场定位错误，那么公司的业务发展必然受到严重阻碍，事倍功半就是这个意思。但是市场定位并不是一成不变的，它应该是随着公司的发展在不断地调整和完善，甚至可能发生大的改变。总之应该一切顺应市场需求。在创业之初，想必并没有将市场定位在老年人市场，那么经过一段的经营，御味园逐渐在老年人中产生了很深的影响，名气也越来越响，甚至有了夕阳红的美称。那么这已经逐渐反映了市场对餐饮业的需求。当然，老年人的消费水平低以及坐的时间长在一定程度上影响了餐厅的生意，但是，如果我们从以下几个方面考虑和适当的引导，我想常经理会不难作出选择的。首先，夕阳红的声誉并非平常餐厅所能获得的，这集中反映了常经理和员工们的成绩和市场中特定消费人群对御味园的认可，这是一笔无形的资产，它的价值会随着合理的经营成倍增长。第二，老年人比年轻人的消费忠诚度更高，年轻人可能会尝试各类餐厅的口味，而老年人则不同。要知道，开发新客户比维护老客户要花费的成本多的多。第三，突出特点、寻求差异、避免无谓竞争对餐饮业同样适用，关键在于找准客户口味。目前餐饮业多数以菜的类