企业战略管理50618

1、企业战略：企业针对环境和自身特点，为谋求竞争优势和实现长期生存发展目标而对自身经营方向、资源配置等方面进行的总体性谋划。战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业使命：就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业愿景：是企业领导者对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。战略意图：充分挖掘企业内部资源、能力与核心竞争力，在竞争环境下实现企业目标。纵向一体化战略：是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向

2、前一体化和向后一体化。业务层战略：一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的运用获得某种竞争优势的战略。成本领先战略：是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。集中化战略：是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。企业战略的构成要素：经营范

3、围、资源配置、竞争优势、协同作用企业战略的特征：全局性、未来性、竞争性、可行性、相对稳定性战略管理的过程：战略分析、战略选择、战略实施战略管理的层次结构：公司层、业务层、职能层企业战略管理者的构成：董事会、高层管理者、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团开发企业使命时注意的问题：1.使命和愿景应以未来和顾客需求为导向2.企业使命和愿景在不同的公司有着不同的表述，而不具有一般性3.企业使命和愿景不是利润 行业的五种竞争力量模型包括哪几方面：供应商、潜在的进入者、替代产品、购买商、行业内的竞争者战略群体图主要提供给我们那些信息：一般来说，群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的

4、竞争越激烈。同一战略集团中厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商。一般来说，群体图上两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。巴尔奈列举的有价值的资源的条件：有价值的、稀缺的、不可模仿的、不可替代的、低价获得如何识别核心能力：看其能否产生持久性竞争优势，而要产生持久性竞争优势，应符合四个标准，即它应是有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力、不可替代的能力核心能力培育的手段：外部购买、组成战略联盟实现企业间资源共享、通过企业自身力量发展核心能力价值链的分析主要包括哪些内容：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施（财务、计划等）、进料后勤、生产、发货后勤、销售、

5、服务企业外包的战略原理：提高业务集中度、有利于达到世界级水平、加速业务流程再造的收益、分担风险、为了其他的目标解放资源。SWOT分析的步骤：1.进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会O和威胁T。2.进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处S和弱点W。3.绘制SWOT矩阵。4.进行组合分析公司成长的基本方向：集中单一产品或服务的成长、垂直一体化、多元化经营集中单一产品或服务的成长战略主要包括哪些类型：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略纵向一体化有哪些好处：避免“纵向市场失效”、 防卫或获取市场支配能力、进入新领域外包的形式：工作外包、战略联盟、企业网络、虚拟化经营

6、外包的风险：错误的资源外取、核心能力被侵蚀、供应或合作的不稳定性、削弱组织的学习能力阻碍购并成功的要素：整合的困难、对收购对象评估不够充分、巨额的或超水平的债务、难以形成协同、过分多元化、经理们过度关注收购、公司过分庞大企业重组的方式：精简、收缩、杠杆收购企业重组结果：（短期）减少劳动力成本、降低债务成本、强调战略性控制、高昂的债务成本；（长期）人力资源流失、经营业绩下降、经营业绩改善、风险巨大集中化战略的风险：公司可能会被竞争对手“反聚焦”、 目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入、对利基市场的偏好可能会影响在更大市场的竞争、小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小市场领导者的战略

7、选择：扩大市场总需求量、保护市场份额、提高市场占有率影响战略选择的行为因素包括哪些内容：1.现行战略的继承性2.企业对外部环境的依赖程度3.企业领导人的价值观对风险的态度4.企业内部的人事和权利因素5.时间因素6.竞争对手的反应战略实施的基本模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型未来的组织结构模式包括哪些内容：扁平化组织； 学习型组织；网络化组织；小型化组织；柔性化组织； 合作型组织简答题外包的主要动因？1、某项活动由外部的专业厂商来做更有效。 2、该活动对公司的竞争优势并不具重要意义。 3、技术和顾客的消费偏好变化加快。 4、将精力集中于核心业务。按照董事会和企业高层管理者的参与企业战

8、略管理者的情况可以分为几种类型? 自由企业家式管理；合作式管理；混乱式管理；木偶式管理差异化战略的风险？1、竞争者的模仿2、成本过高会丧失部分市场占有率3、买方的差别化需求下降核心能力管理的任务？1.辨别现有的核心能力2.制定获取核心能力的计划3.培育核心能力4.部署扩散核心能力5.保护并保持核心能力的领先地位企业价值链的构成要素？采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施（财务、计划等）、进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务改进价值链的途径？1.提高活动的效率2.重组价值链成本领先战略的风险？1、由于过度削价，利润反而降低了2、竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本3、容易忽视市场需求

9、的变化，使产品太“简洁”或“干瘪”4、成本上涨使企业难以保持足够的价格优势业务层战略的类型？成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异化战略实施的主要任务?1、建立一个有竞争力和资源力量的组织以成功的实施战略2、建立支持战略的预算、政策、信息交流系统和奖励制度3、建立一种支持战略的公司文化4、发挥带动战略实施的有效领导作用企业购并的原因？1.增强市场力量2.克服市场进入障碍3.降低开发新产品的成本和风险4.加快进入新市场的速度5.多元化的需要6.重构竞争力范围纵向一体化的风险？1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。2、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。3、易出现生产能力不平衡的问题。4、

10、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。5、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。集中化战略的市场机会？1.大公司可能会忽视小的利基市场。2.公司缺乏在行业内竞争的资源。3.可以比行业竞争者更有效地服务于狭小的细分市场。4.集中化可以引导你将资源投向有价值的价值链，以产生竞争优势。论述1、进入壁垒的高低主要取决于哪些因素？1. 规模经济若行业内原有企业的生产都以达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。2.产品差异化优势产品差异化形成的障碍，迫使新加入者要花很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。这种努力通常

11、是以亏损为代价的，而且要花费很长时间才能达到目的。3.资金需求加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才能进入。4.转换成本如果转换成本高，那么新加入者必须为购买在成本或服务上做出重大的改进，以便购买者可以接受。5. 销售渠道产品的销售渠道越有限，与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就越困难6.与规模无关的成本劣势现有厂商可能拥有潜在进入者不可企及的成本优势。2、多元化的动机？ 资源方面：提高战略竞争优势的动机范围经济；市场影响力；财务经济刺激因素方面：对战略竞争优势有中度影响力的动力和因素反垄断条例；税务法规；经营业绩不佳；不确定的未来现金流；公司风险的降低；有形资源；无形资源管理者动机方面：管理者动机（价值降低）分散管理层就业风险；增加管理者报酬3、在行业的不同生命周期应采用的战略?1.分散产业中的竞争战略选择：建立严格管理下的分权组