企业人才的选用育留

1、人才一，选招聘渠道：外部：报纸广告 人才招聘市场 相当低端的职位 可直接面试 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 tips：a猎头必须了解招聘公司的要求 b避免自己公司的人被挖 c同时对同一职位选用多家猎头公司， 更有效 率，但费用较高 内部：内部招聘 减少人员流失 增加培训成本，可能近亲繁殖 内部推荐 推荐者应比较优秀 可能近亲繁殖或小团体 其他招聘渠道 营造轻松氛围：由衷的赞美和陈恳的体谅 前台和面试官是人才判断企业的两个重要窗口 面试开场的六件事：1寒暄2自我介绍3介绍公司（讲面试者的兴趣点 可以对最近加入的新人做一个 问卷调查：是什么吸引他加入我们公司的？）4介绍面试的目的和结构（

2、避免太多 介绍岗位的信息）5记笔记6打断声明（技巧：突然做一个动作比如摸电话或拿 起简历） 所有的面试者都是为了 现金收入 非现金收入 多种招聘渠道共同使用匹配度确定方法：1，公司-离开前一公司原因或职业规划2，岗位3，管理者风格文化-最喜欢的上级的特点或喜欢的企业文化 有效选才 判断方法：1，应聘者举例子2，hr举例子让应聘者解决 能力兴趣动力 成功知识技能 内行人：核对背景 正弦曲线 素质 岗位 不足之处 更好方向发展 外行人：用从应聘者那里得到的标准来衡量他1，生长工作背景2，观察 a 表情 b 语气 语调 C 身体语言 薪酬 二 用 考核 （一）工资确定：3E（equity） 1，外部

3、均衡性 与企业的战略相关 e.g. IBM 微软 2，内部均衡性 不同的岗位工资水平根据它对公司的价值所确定 均衡状态：￥甲/价值甲 ￥乙/价值乙 通过量化的因素的岗位测评来确定岗位价值 职级图（制定过程必须公开公平，每 个人都必须知道自己所处级别） 3，个人公平性-即以人定档 以岗定级- 以级定薪-以人定档（根据业绩确定）- 以业绩定奖金 两级之间的工资差别是根据市场供求关系确定的 调薪：年度普遍调薪 以业绩来决定 百分比调薪比绝对值调薪更好 （二） 绩效（performance）考核 A目的：行政管理 薪酬管理 业绩与奖金挂钩，但是有一个封顶 A类 提升B类 重点培养 人员的晋升和调动 K

4、SA（知识-knowledge，技能-skill，能力-ability） 人才的培训 业绩管理：考核的目的是为了促进 C B A 个人和企业的业绩发展， D C B 而不是为了考核而考核 E D C 业绩 物质奖励 战略贯彻 1，部门责任制，部门职责最大化 依托部门职责，体现公司战略 2，指标的选择和制定以战略为导向从上往下地进行公司战略目标个人组织效能 B流程： 部门职责、目标工作积极性岗位和人目标达成的过程、结果物质激励考核非物质综合评估 C 考核内容和指标的设定 I 每个人的考核指标应该由他的直接上级指定 II 1，KPI（key performance indicator）- 主要业绩

5、指标：KPI必须被量化（可以是百分比或绝对值等等）， 从众多指标中选出key业绩指标的标准就是体现战略。 2，平衡积分卡（Balanced Scorecard）是KPI的一种分类方法,分为四类主要适合用于对公司整体考核后置型指标财务类（净资产回报率销售净利率总资产周转率）结果导向客户市场类（客户满意度品牌市场价值） 内部运营（供应商生产管理生产流程改善） 依托部门职责制定指标驱动型指标过程导向学习与发展（员工生产力员工满意度信息系统建立） 平衡积分卡的平衡：结果-过程 内部-外部 财务类-非财务类 部门-部门 最大特点：体现战略 III 1，KO（key objective）-关键任务，即用具

6、体的事情去衡量 e.g. 人事部门的培训 工作管理模块不容易用KPI进行衡量，可以用KO 对培训模块而言经理人培训 工资模块工资沟通 等 这些都是具体的任务 2，KO的选取依据依旧是体现战略 3，如何评价KO的完成程度 a 尺度评价法 比如5分制 优点：简单 ；缺点：含糊 b计划 详细列出计划 然后根据计划完成程度和情况进行考核 IV KSP 3K方法进行揭晓考核KPI，KI， 管理者不能管理，只能被告知完成情况，它体现的是结果；但是可以管理，因为它体现地是过程；针对，不容易量化，可以制作计划，比如能力发展计划，然后看完成情况。 V针对不好量化的绩效怎样进行考核 1，行为考核较适用于基层 ,铃

7、响三声接电话 e.g.接电话好的行为 准备好纸和笔 微笑 等 2，行为观察量表法对行为考核一种通用的打分方法，通过好行为发生的频率来进行打分 E.g. I中提到的接电话的好行为，以纸和笔为例，从不1分，偶尔2分，有时3分 经常4分，总是5分（假如是5分制） 3K+行为考核法 VI 指标设计中的原则具体的可衡量的共识的上级和下级共同确定指标现实的指标难度不可过高，否则可能没有激励作用时限性考核周期和频率取决于人员素质，综合性原则：考核周期尽量可以长一些，如果太短可能会很琐碎，不能体现公司长期的战略，但是在期间可以做一些文字性记录D考核打分中的一些误区 ，我同心理 上级容易把跟自己性格等方面相似的

8、下属打分高一些 2，苛求效应 3，一律平等 可能原因：打分标准太含混了； 上级对下级缺乏了解； 经理本身没有被认真考核； 期待重于现实 解决办法上级多了解下属 晕轮效应 解决办法上级多了解下属 角效应认为一样不好，就样样不好 怀柔效应（即心态软）可能原因：薪酬体系不合理，可能固定工资所占比例 比较低，上级心疼下属，为了让他多拿业 绩工资，就多打高分 刻板印象 比如加标签 三 育培训1，询问工作进展 A培养和辅导下属的八个步骤 具体工作进行的怎样，不可泛泛而问 2，保持静默 人难以忍受静默，上级长时间不说话，下级会主动提出问题3，表扬赞许 若工作进展顺利，给予表扬和赞许 工作进展不顺利 4，询问

9、工作障碍 5，询问解决办法 8，激励7，约定回顾日期 6，引导达成共识 若下属的解决办法不够好，上级可以根据自己的经验进行引导，达成共识 为了解决问题，推动工作进展 B 培养和辅导下属的五个误区 1，认为其主要作用是帮助 下属其实是在帮助自己，下属能力变强，自己有更多精力去做更重要的事情，双赢 2，辅导就是指导 重要的是聆听 3，重点在下属 4，辅导需要花费大量时间 小剂量的频繁的辅导 5，辅导仅仅在于工作方面 家庭是影响工作的一个重要因素，可适当给予生活方面的辅导C 如何批评和帮助下属 1，汉堡包原则 先表扬，最好具体表扬要批评领域中比较好的地方，可以举例子；再批评指正；最后再鼓励， 让员工

10、以振奋的状态结束谈话。就像两片面包中间夹一个热狗 2，批评的BEST原则 B-behavior description（描述行为） E-express consequence（表达后果） S-solicit input（征求意见） T-talk about positive outcomes（着眼未来）D 如何进行绩效面谈四 留10个技巧 A 人才流失的十大原因 1，企业制度不规范，管理不善 2，直接领导的各种因素 3，收入低，福利差 常用的解决办法：savings plan 4，工作压力太大 工作和生活相平衡 5，个人才能无法发挥，升值无望 6，同工不同酬，分配不公平 7，恶犬 e.g. 巷

11、子深处有好酒，但无人买，主要原因是巷子口坐着一只恶犬 解决办法：在员工离职之际做一个离职面谈或者离职原因问卷 8，缺乏领导重视和人才成才的人文环境 建立良好的企业文化的两个小技巧：a 树榜样 e.g.以雷锋为榜样，想建立奉献的文化 B 讲故事 故事体现了想要建立的企业文化 9，个人想创业 解决办法：面试时把好关 10，更好的选择机会 解决办法：a 离开的人请回来座谈，会收集到很多信息 b rehire 再次招聘B 留住人才的十个办法 1，职业生涯规划，丰富现有岗位职责导师制职业生涯规划计划书做好入职时动机兴趣的测试 232 2个周 3个月 2年 离职的三个高峰期 2，选人时注意人才的职业生涯期望 3，建立导师制度 4，非现金收入留人 如a成就感 这就要求上级进行一定地放权 b学习新的知识 C职业生涯的发展