企业战略管理50587

1、一联想集团战略变化轨迹（1）.起步阶段（1984年-1988年） 这个阶段的主要战略是：以技术服务作为积累资金的主要手段、以拳头产品为龙头推动技工贸的发展，并形成了联想早期的“大船结构”的管理模式。（2）.国际化战略阶段（1988年-1994年） 这个阶段的主要战略是：“瞎子背瘸子”的产业发展策略； “田忌赛马”的研究开发策略； “茅台与二锅头”的产品经营策略。（3）.一体化战略阶段（1994年-1999年） 这个阶段的主要战略是：随着企业规模的扩大，将组织结构变革为更适应市场需要的事业部制；将一直坚持的直销模式改变为分销模式；在保证产品质量的前提下，采用价格杠杆，树立产品在行业内的强势地位（

2、4）.多元化战略阶段（1999年-2003年）这个阶段的主要战略是：在公司层面建立竞争力保障体系，并使该体系能被各业务群所继承和发扬；以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及研发管理体系；贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源体系。（5）.战略并购阶段（2004年至今）2004年底联想集团实施跨国并购美国IBM PC 业务战略,这次跨国并购战略的绩效与风险,可对我国广大企业实施“走出去”战略的持续健康发展提供一些新鲜经验与启示。 二。大众汽车的跨国经营策略 1.建立国际战略联盟 在当今激烈竞争的国际环境中，开展国际化经营单靠

3、企业本身的单体 力量是不够的，和竞争对手结成战略联盟不失为一种降低风险和成本、提 高企业总体竞争能力的有效手段2。 为了进入国际市场的进入，大众汽车曾与日本的日产汽车公司结成战略联盟，由日产公司在日本销售大众公司生产的各种牌号的汽车，大众公司在欧洲市场上负责销售日产公司生产的四轮双驱动小轿车。对国际战略联盟的充分利用使大众的全球化之路走的十分顺利。  2. 跨国公司的本土化 跨国公司的本土化已经成为了越来越多成功的跨国企业的必经之路，大众汽车在全球化扩张的同时一直积极推进其本土化： 2008年，大众汽车（德国）开始

4、在安哥拉建立大众品牌汽车生产线2009年，大众汽车（俄罗斯）在俄罗斯建立汽车生产线，其在俄罗斯的产能大幅增加，大众汽车低成本车型的价格优势在俄罗斯获得成功； 2009年，大众汽车（南非）表示将在2010年提高南非制造的零部件国产化程度，希望2010年底这一比率达到74%； 2009年，大众汽车宣布与中国比亚迪合作研发生产以锂电池为动力的混合动力及电动汽车。  大众汽车在全球范围内不断扩大阵营，在各地投资动力总成、变速器、零部件和发动机等整车配套设备的本土化生产，最终实现降低成本，保持优势的目标。 在企业生产本土化的同时，大众汽车还注重市场营销的

5、本土化，大众汽车各国分公司都密切关注当地时政要闻，把公司的社会形象、业务发展与当地的经济社会发展紧密地结合起来。例如，2005年11月23日，大众汽车（中国）公司和中国银行签署合作协议，大众中国公司及其合资企业上海大众、一汽大众与中国银行正式建立战略合作伙伴关系，联手支持北京奥运会。 3.   顾客导向战略 21世纪以来，在境外公司的经营策略上，大众汽车从过去单纯的“生产型”向“生产服务型”转变 3 。顾客导向战略、强化服务是市场竞争中重要的理念。例如，过去中国的汽车产业政策是不准外资进入汽车服务贸易领域的，由于要履行加入W

6、TO的有关承诺，外资进入服务贸易领域的限制将被取消。因此，大众汽车的经营策略也发生重大转变，他们不仅在生产领域加强控制，而且在销售环节和服务贸易领域提高控制力，加强销售网络建设，整合南北大众营销和制造资源，以保持市场优势，从而使整个产业链的发展符合大众的整体利益。三卡夫的企业并购战略卡夫收购吉百利卡夫食品有限公司（Kraft Foods?）是全球第二大的食品公司，在全球145个国家开展业务。在全球聘用约六万多名员工。卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。卡夫在超过70个国家开展业务，其产品全球150个国家有售。 卡夫北美及卡夫国际两个单位分别管理美国及加拿大市场，以及欧洲及发展

7、中国家市场。 吉百利史股份有限公司（Cadbury）是一家国际性公司，集团公司总部位于英国伦敦，主要生产、推广及分销糖果(巧克力、糖制糖果、口香糖等)及饮料产品。集团公司总部设在英国伦敦，目前全球雇员有55000名，产品遍布全球200多个国家。 其间向吉百利送上“橄榄枝”的企业不在少数，雀巢、好时、费列罗都曾是“绯闻”竞购者。在一番追捧之下，吉百利身价一路攀升，最后报价高达195亿美元。 2009年9月，卡夫宣布以高达167亿美元收购吉百利，遭到吉百利的严词拒绝。在之后4个月的时间内，卡夫频频示好，但屡遭拒绝。 经过与卡夫的多番较量,吉百利终于“认输”,北京时间2009年1月19日上午,英国糖

8、果生产商吉百利方面发出消息:接受美国食品巨头卡夫食品总价值120亿英镑（约合196.9亿美元）的并购报价。卡夫通过购买吉百利的全部资产，达到了控制和影响吉百利，实现自身的经营目标的目的。从而获得更大的利润，是企业发展的更壮大！4 强生集团的增长型战略 56 强生(Johnson & Johnson)成立于1886年，总部位于美国新泽西州。是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司，也是中国最大的外资制药有限公司。是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。强生玻璃贴膜也在世界占领了强势品牌！据财富和商业周刊97年公布的结果，强生公司市场价值指标评

9、比名列全球第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全球营业额达275亿美元。强生在全球60个国家建立了250多家分公司，拥有约11万5千余名员工, 产品销售于175个国家和地区。旗下拥有强生婴儿、露得清、可伶可俐、娇爽、邦迪、达克宁、泰诺等众多知名品牌。 强生的增长型战略体现在它的发展历程中。（1）1886年，强生率先成为第一家创造无菌外科敷料的公司。 （2）1920年，强生邦迪创口贴在问世. 至今，强生邦迪创口贴生产量已经超过一千亿片。（3）1893年强生婴儿爽身粉出现了。（4）至今，强生的产品所涉及的领域更为广泛。产品的种类也越来越多，其中包括婴儿健康护理系列，成人护肤品系

10、列、女性健康护理用品、视力保健产品、个人健康护理产品，健康药品等系列。以及强生的美瞳隐形眼镜系列。 强生不断创新自己的产品，推出新的产品品牌。并且由一开始的婴儿市场慢慢进军到成人市场。逐渐对整个社会的人群进行产品的推广。这其实是增长型战略中的市场开发战略，产品开发战略五 海尔集团的多元化战略 n 海尔集团创立于1984年，其前身为青岛电冰箱总厂。发展至今旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。迄今为止成为了国内最大的家电生产基地。是中国唯一入选全球“最受尊重企业”n 海尔发展主要运用的是多元化战略。体现在产品上n 单一产品电冰箱n 制冷家电电冰箱、电冰柜、空调n 白色家电制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等n 全部家电白色家电、黑色家电n 进军知识产业n 海尔由一开始只生产电冰箱，到后来的冰柜，空调，洗衣机，微波炉，热水器。直至近期进军知识产业。产品种类极具多元化。而且海尔的多元化很有特色：稳扎稳打，步步为营。海尔总裁张瑞敏从不打无把握之仗。他领导海尔进入市场