运筹帷幄战略规划

1、第二章 运筹帷幄：战略规划战略目标市场机会分析市场环境分析顾客行为分析市场竞争分析市场运行分析市场细分目标市场策略与定位 本章要求1、高绩效业务的特点是什么？2、公司和部门层面如何开展战略规划工作？3、业务单位层面如何开展规划工作？4、在营销过程中有哪些主要步骤？5、在产品层面如何开展计划工作6、一个营销计划应包含哪些内容？ 应环境之变赶技术之潮造发展之势急市场之需获竞争之利 现代企业为什么需要战略营销？战略营销战略规划 市场导向的战略规划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略规划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展

2、。战略规划 战略规划包含了3个关键内容：把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性。战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。营销计划 营销经理在战略规划过程中至关重要。他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量规划，从而执行企业战略。他还要进一步参与与战略规划密切相关的方案制定与计划实施活动。 通用电气战略规划经理营销计划 营销计划制订分两个层次：战略营销计划在分析当前市场情

3、景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略。战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。执行控制规划公司规划部门规划业务规划产品规划组织执行衡量结果诊断结果采取修正行动战略计划、执行和控制过程一、高绩效业务的性质 阿瑟李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型：利益相关者、过程、资源、组织。 今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。 在50年代，其答案被设想成提高生产效率。 在60和70年代，公司热衷于有力的企业收购和业务的多样化方案，以追求成长和利润。 在80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。利益相关者过

4、程资源组织建立满足关键的利益相关者的战略改进关键的业务过程相匹配资源和组织高绩效业务模型1、利益相关者 股东的利益； 其他利益相关的人员顾客、员工、供应商、分销商。 公司目标应是为不同的利益集团提供最低的满意水平（门槛）。同时，公司向不同的利益相关者提供高于最低线的满意。 2、过程 一个公司只有通过管理和连接工作过程才能完成其所要求的满意目标。 高绩效公司正在日益把它们的注意力集中在管理核心业务过程的需要上，如新产品开发、销售形成和其他任务等。它们为每个过程采用逆工程流程和建立跨职能小组。 3、资源 为了执行过程，公司需要诸如人力、材料、机器、信息和能源等资源。 可以自己拥有，也可以租赁或出借

5、。非核心资源 核心资源和能力核心能力 一个核心能力应具有3个特征：它是一种具有竞争优势的资源；它在应用上有潜在的宽度；竞争者要模仿难度很高。4、组织和组织文化 一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。 公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。公司文化 “体现一个组织的经验、历史、信仰和标准”。公司文化人们的衣着、与人谈话的方法，甚至他们办公室的布置。案例 微软：“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微软公司的副总裁马克默里说，他负责人力资源和管理。微软并不对过去的成绩沾沾自喜，公司的文化表现出向前看和企业的精神。但令人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化。大多数微软

6、的员工年龄在30岁左右，这是受公司文化强烈影响的一代人。的确，微软像一个大学校园，员工衣着随便、互相称呼名而不是姓，自由地谈论自己的思想。但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上特别卖力地工作，每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工。案例 IBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑公司合办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了，坦利奇负责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作系统。坦利奇公司的首任执行官乔吉利米，他是在IBM工作了30年的老资格官员，他对这种冲突解释道：“IBM是层次化非常严格的公司。计划向上报，合并起来，再向下作为全世界

7、的战略。苹果公司是一群独立的个人，他们有杰出的技能并在作伟大的事情。决策在所有的时间内都是由最低层人世作出的。” 二、公司和部门战略规划 公司总部有责任推行整个规划工作过程： 公司最高管理层着手做的4个规划活动：确定公司使命建立战略业务单位为每个战略业务单位安排资源规划新业务工作1、确定公司使命 一个组织的使命由5个关键性要素形成：历史所有者和管理当局的当前偏好市场环境资源独特的能力案例 美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，确保股东利益和履行对

8、社会和环境的义务。” 摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。” 使命说明书 好的使命说明书有3个明显特点：集中在有限的目标上强调公司要遵守的主要政策和价值观明确公司要参与的主要竞争范围竞争范围 i.行业范围 ii.产品与应用范围 iii. 能力范围 iv. 市场细分范围 v.垂直范围 vi. 地理范围 2、建立战略业务单位 大多数公司都经营几项业务。 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。企业经营必须看成是一个顾客满足

9、过程，而不是一个产品生产过程。 公司管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛。公司产品市场导向定义密苏里太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候 对产品导向和市场导向不同的业务定义比较 业务范围可以从3个方面加以确定：顾客群，顾客需要和技术。 一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩

10、大它的业务范围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。战略业务单位（SBU） 一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。有自己竞争者。有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。3、为每个战略业务单位安排资源 投资组合模式：波士顿咨询公司（BCG）模式 ；通用电气公司（E）模式。222018161412108642065413278明星金牛狗类问

11、题市场成长率市场相对份额波士顿模型波士顿矩阵 公司可以采取4个不同的目标：发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。放弃：目的在于出售或清算业务，以便使资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。联轴水泵离合器航天设备油泵活动隔板安全阀5.00 3.67 2.

12、33 1.003.672.331.00高中低市场吸引力强 中 弱投资/成长收获/放弃选择/盈利GE模式分类业务优势竞争能力放弃放弃在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免投资设法保持现有收入设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资固守和调整固守和调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量有些发展或缩减有些发展或缩减寻找风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营选择或设法保持现选择或设法保持现有收入有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力有选择发展有选择发展集中有限力量

13、努力克服缺点如无明显增长就放弃投资建设投资建设向市场领先者挑战有选择加强力量加强薄弱地区保持优势保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量强 中 弱高中低市场吸引力GE模型战略业务优势竞争能力4、规划新业务工作 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。4、规划新业务工作 公司可以通过3个途径填补这一缺口：在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）；建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）；增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业

14、务（多样化成长机会）。同心多样化水平多样化跨行业多样化后向一体化前向一体化水平一体化市场渗透市场开发产品开发多样化成长一体化成长密集型成长成长机会的主要类型（多样化战略）2、市场开发战略3、产品开发战略1、市场渗透战略 现有产品 新产品现有市场新市场密集型成长战略 密集型战略含义：公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。市场渗透:在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额市场开发：是否能为现有的产品开发新市场。产品开发战略：是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。一体化战略含义：建立或者收买与目前公司业务有关的业务。B公司（国内外同种类型的企业）A公司（大制造商）原材料供应企业等供

15、应商后向一体化水平一体化批发商零售商消费者用户前向一体化前向一体化前向一体化 多角化战略含义：是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务。同心多角化：公司可以开发与本企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品，以便这些产品可能吸引一群新顾客。水平多角化：公司可以研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产品在技术上关系不大。跨行业多角化：公司可以开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。5、放弃过时的业务 放弃策略和逆工程设计：削减收获放弃三、业务战略规划 业务单位任务制定计划执行反馈和控制战略形成制定目标外部环境分析内部环境分析1、业务任务 每个业务

16、单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。 电视演播室的灯光照明系统。 公司业务：“公司的目标定位在大的电视演播室，公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户绝对可信赖。” 它的任务并非是争夺小的电视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非灯光设备生产计划不感兴趣。2、外部环境分析（机会与威胁分析）营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需求领域。环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。4321机会1、公司开发更强的照明系统2、开发成本更低的一种照明系统3、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备4、开发向电视

17、演播室人员传授基本知识的软件 高 低大小成 功 概 率严重性4321威胁1、竞争对手开发更好的照明系统2、严重的长期经济萧条3、成本增长4、立法要求减少开办电视演播室 高 低大小发 生 概 率吸引力机会与威胁矩阵图机会与威胁 可能的4种结果：理想的业务：机会多、很少有严重威胁的业务。风险的业务：机会与威胁都多的业务。成熟的业务：机会与威胁都少的业务。麻烦的业务：机会少、威胁多的业务。3、内部环境分析（优势劣势分析） 检查企业的营销、财务、制造和组织能力 不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用 波士顿咨询公司的负责人乔治斯托克提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公

18、司核心能力。 4、目标制定 大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创新和声誊，等等。 业务单位的各种目标必须满足4个条件：目标必须按轻重缓急有层次化地安排。在可能的条件下，目标应该用数量表示。一个公司所建立的目标水平应该切实可行。公司各项目标之间应该协调一致。5、战略制定 全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。 差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。 集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场上服务，而不是追求全部市场。营销联盟 在各种战略联盟中有4

19、种营销联盟：产品和或服务联盟：其形式可从一个公司许可另一公司生产产品，或两个公司共同营销它们的补充产品，或两个公司合作设计、制造和营销一个新产品。促销联盟：一个公司同意为另一公司的产品或服务促销。后勤联盟：一家公司为另一家公司的产品提供后勤供应服务。价格合作：几家公司加入特定的价格合作。6、计划制定 业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定执行这些战略的支持计划。 如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。四、营销过程 营销程序：分析市场机会设计营销战略计划营销方案管理营销努力广告销售推广人员推销分销服务产品制造 定价服务开发 产品开发 价值定位市场细分顾客细分传递价值提供价值选择价值制定战略 制定战术价值创造和传递过