六西格玛6K字发表

1、六西格玛管理理论简介董小林1，于丹2（1. 南通威和船用配件有限公司，江苏 南通 226002；2.南通工贸技工学校，江苏 南通 226010）摘 要：六西格玛以顾客为关注焦点，提高顾客满意度和忠诚度，基于数据和事实进行流程改善，积极主动开展无界限、追求完美、容忍失误的改善，并形成一套D-M-A-I-C的业绩改善模型，即定义、测量、分析、改善和控制。关键词：六西格玛；顾客；持续改善随着经济全球化和我国WTO进程的深入，诞生与上世纪六十年代以百分比来衡量质量好差的全面质量管理理论已经不能全面反映质量的要求。在这种情况下，一种称为六西格玛管理理论的质量改善方法应运而生。六西格玛理论的核心内容有顾客

2、满意度理论、供应链管理、经济性管理等现代管理理论和方法，让质量成为企业追求卓越的根本途径，形成企业质量竞争力。1、六西格玛管理的定义六西格玛管理理论是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。为了达到六个西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到六西格玛。现在己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：定义、测量、分析、改进、控制。西格玛()在统计学上用来表示数据的分散程度，是一个描述最终结果与标准值偏差的专业统计术语。在质量管理

3、领域，用来表示质量管理水平。从两个方面来理解几个西格玛的关系。第一，对连续可计量的质量特性，用“s”度量质量特性总体上对标准值的偏离程度。6s质量减小波动可以看出，西格玛越多，产品质量与标准值偏差越小，合格率越高，产品的质量越好。第二，再用另一个与合格率相反的参数缺陷率，以具体的数据来理解西格玛多少对质量的影响。以缺陷率计量质量特性时，用“s”度量。6s质量缺陷减低过程基准每百万产品的缺陷率PPM过程能力P值合格率63.420.99999663与6的PPM相差两万倍52331.6670.99977462101.330.993836680710.933223085370.6670.6915169

4、15000.330.3085一般企业的瑕疵率大约是三四个西格玛，但这样的品质标准不能让企业具有竞争力。从3到6是一个持续改进的过程；如果持续改进到6，合格率则高达99.99966%，每百万次机会中只有3.4次出错的机会，这实际上是不允许出现发生错误的机会，也就是完美的极限。从3到4，企业可以自行改善；从4到5，必须寻找目标企业，比较学习；从5到6，就必须全方位高要求，才能达到目标。2、实施六西格玛管理的意义六西格玛理论认为，大多数公司所处的三四个西格玛水平，经营者必须用公司10%15%的营业额来弥补或修正缺陷，而到六西格玛水平，这个比例能低至5%，甚至还要低。每提升一个西格玛层次，缺陷率减少一

5、个几何级数。如果您的公司处在4水平，不要认为99.38%的合格率就可以高枕无忧、自我感觉良好了。据专家的研究结果证明，如只达到99.73%的合格率，全球每周有五百宗手术出错并且每年有两万次配错药的事情，这会影响到我们的生活、工作、甚至生命。所以，随着对质量要求的不断提高和生产流程的复杂化，企业越来越需要像六西格玛这样的质量管理体系来规范管理，以保在激励的市场竞争中的地位。据国外成功经验：如果企业全力实施六西格玛管理，每年可以提高一个西格玛水平，直到4.7个西格玛水平，这期间，无须大的资本投入，但利润提高十分明显，成本也可以节约很多。3、六西格玛理论的创立背景及其成功运用的典型例子上世纪七八十年

6、代，摩托罗拉在同日本企业的竞争中失去电视机和收音机的市场，后来又失去BP机和半导体的市场。1985年，摩托罗拉公司濒临倒闭。一家在七十年代被日本人并购掉的原摩托罗拉的公司，经日本人改造并投产，产品的不良率只有摩托罗拉时期的1/20。使用了相同的人员、技术和设计，显然摩托罗拉的管理出了问题。在残酷的市场竞争中，摩托罗拉的管理层意识到他们的产品质量很臭。就此，摩托罗拉开始了其漫长的“六西格玛”征途之路。1986年，摩托罗拉创建六西格玛管理体系，并在各方面实施。从1986年至1999年，生产效率平均每年提高12.3%，不良率只有之前的1/20。到1997年的时候，摩托罗拉的销售额增长5倍，利润每年增

7、加20%。实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3%。1998年，摩托罗拉获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。六西格玛在摩托罗拉成功使用后，一大批公司纷纷尝试使用该理论，在美国通用公司（GE）更是得到发扬光大。GE公司董事长兼首席执行官更是对这一理论爱不能己，并借此创造了新的神话。从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩、利润一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15，而1995年才66亿美元。其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。六西格玛理论先后在多家企业成功运用，并且取得明显的效益，例如金

8、宝电子、台达电子、富士康、中国航天科技、深圳移动、济钢、武钢、本钢、万向钱潮、正泰电器、武汉中烟、中石化、中远、柳工、TCL、太平人寿、中集、美的、东风本田、三洋光电、艾默生、PHILIP等。4.六西格玛管理的六大特征4.1、以顾客为关注的焦点，提高顾客满意度和忠诚度“顾客是上帝”这句并不陌生的话时刻提醒我们：顾客需要什么，怎样才能让顾客满意，怎么样才能让顾客下次还来找我们合作。获得高的顾客满意度是企业追求的目标，只有在顾客的需求得到满足后，才会有高的满意度和忠诚度。顾客的需求是动态变化的，在每个时期内都会有相应的侧重点，我们应该长期跟踪顾客的需求，而不是一次性或短期收集顾客的需求。根据顾客的

9、需求，确定管理项目，将重点放在顾客最关心，对团队影响对最大的方面。顾客是你工作能影响到所有的人，对一个团队而言，可以分为外部顾客和内部顾客两大类。外部顾客不是提供产品或服务的团队的某个组成部分，而是使用产品或接受服务的人，当然也有其他类型的顾客。这也是我们通常狭义上理解的顾客。内部顾客是团队内部在某种程度上受你工作影响的那些人。在团队内部，包括前后工段、各相关部门等都是内部顾客。4.2、基于数据和事实驱动的管理方法六西格玛强调“用数据进行说话，用数据进行决策”。所有的生产能力、执行能力、成本、利润等都可以量化为具体的数据，决策者可以从数据中找出问题出在哪里，真实掌握产品的合格情况、客户的抱怨情

10、况、产品交货期等，从而对症下药进行改善。六西格玛还可以把一些难以测量和评价的工作质量及过程质量，变得像产品质量一样可以用数据进行评价，从而有助于获得改进机会，达到减少缺陷的目的。4.3重视流程管理传统的质量管理理论往往侧重结果，通过在生产终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中产生的废品、售后服务额外的开支均消耗了企业的利润。更严重的是，存在一定比例的不合格已经形成定性思维，人们逐渐失去了主动改善的意识。六西格玛理论将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量靠流程的优化，而非对最终产品的严格检验来实现的。检验只是对产品是否合格进行判断，贴一个“合格”或者“不合格”的标签；合格

11、的产品是生产出来的，而不是检出来的；合格的产品也不是最终一道工序生产出来的，而是每一道工序都合格才行。企业应当从流程层面切入，关注流程是否增值，把资源放在认识流程、改善流程、优化流程，控制流程的体系上，并采用专业的方法和工具，建立良性循环，消除无价值的成本浪费、缩短生产周期等。质量不是企业内部某个人或某个部门的事，而是每一位员工的事；每位员工应做到自己本职岗位不出错，对别人负责。4.4积极开展主动改善管理在缺陷产生之前进行干预，而非被动处理那些称为“救火”的危机。时常关注那些被忽略的流程，并养成习惯；确定目标，经常自我反省；确立合理的工序。这样就能使企业处于不断改善中。4.5倡导无界限合作六西

12、格玛以项目管理为基础，重视团队合作。六西格玛管理加强了工作流程中各部门、各环节的相互依赖性、配合与合作。由于六西格玛追求品质是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。4.6追求完美，容忍失误六西格玛管理是为企业提供了一个近乎完美的方向，这就需要不断尝试新方法去改善流程。在变革过程中，这些新方法会存在失败的风险，每个人应当以积极的心态去面对挑战与失败，大胆探索、勇往直前。5、六西格玛管理改善实施的方法六西格玛管理改善战略，其实质就是定义、测量、分析、改善和控制的业绩改善模型，它是六西格玛管理的基础，也可简写为D-M-A-I-C。 定

13、义（Define）：确定需要改进的问题和需达到的目标。测量（Measure）：量化顾客需求，识别并记录对顾客关键的过程及对产品有影响的参数。从顾客中获取相应的数据，并进行分类、归组。了解现有的水平，对改进后的预期效益进行评估。分析（Analyze）：分析数据，找出问题的主要原因、关键因素，通过统计工具进行进一步分析，并确认它们之间的因果关系。改善（Improve）：基于之前分析的基础上，针对关键因素，确定合理、科学、现实的最佳改进方案。改善应立足于能减少或去除最主要影响结果的关键因素。控制（Control）：为防止问题再次发生，必须建立新的长期有效的控制方法并维持改进结果，使改进过程固化，以便

14、对改进结果保持。在此阶段，运用适当的质量原则和技术方法，关注改进对象数据。定期监测可能影响数据的变量；制定控制计划；修改标准作业指导书；建立测量体系，监控流程，并制定一些应对突发事情的措施。6、六西格玛管理实施的人力资源条件在推行六西格玛管理过程中，管理者的理念尤其重要，特别是高层管理者。只有得到管理层的支持，才有成功的可能。菲利普·克劳士比在质量无泪一书中说：“我们必须有如关心利润般关注质量问题。”如果管理者将质量和利润一样看成企业的命脉，那么，如何提高产品与服务的质量，如何培训质量管理团队，如何创造六西格玛管理标准等一系列难题，就有了解决的可能。六西格玛管理顺利实施离不开其特定的

15、团队，这是确保其高效运作所必备的人力资源条件。典型的六西格玛实施团队包括：绿带GB、黑带BB、黑带大师MBB、勇士Champion，这几个级别的经培训职责明确的人员为管理的顺利实施提供保障。绿带是具备一定的项目及统计知识，能在黑带的带领下完成项目任务或小范围的项目改进。绿带一般要经过项目管理、质量管理工具、解决问题的方法和数据分析等培训。黑带是组织六西格玛管理变革的中坚力量，是项目的领军人物，具备丰富的项目和统计知识，至少掌握一种先进的统计学软件，具备大学数学和定量分析方面的知识基础，能够领导团队完成指定的任务。黑带通常由黑带大师一对一进行项目指导和专业理论培训，在取得认证后，被授予黑带称号。

16、黑带通常担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责对绿带的培训和考核。黑带和绿带经培训后将会成为企业内运用六西格玛技术进行改善和解决问题的专家。黑带的挑选和培训是骨干队伍建设的重中之重。六西格玛管理是通过一个个项目的实施来实现的，作为项目领导者的黑带的素质和水平对项目的成功起着决定性作用。黑带大师也可称为大黑带，来源于团队外部的管理层，是六西格玛管理专家的最高级别，其一般是统计学方面的专家，具备丰富的项目管理经验，负责在六西格玛管理中提高技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方

17、面的培训必须由黑带大师来主持。勇士，也可以称为倡导者、冠军、执行负责人，往往是团队的高层，这是一个至关重要的职位，负责在整个团队范围内推行六西格玛管理。其具体职责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需的资源、权限；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强小组之间的沟通；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；在项目小组遇到困难的时候，对其进行帮助等。7、六西格玛质量管理体系与ISO质量管理体系的关系六西格玛管理与ISO质量管理体系都是当代较为前沿的管理方法之一，两者有相同或相似之处，也有许多不同之处，对于管理组织而言，ISO是基础，六西格玛是在这个基础上的超越。一个优秀若想产品能够在国际市

18、场中得到认可，产品必须符合产品质量认证和ISO质量管理体系的认证要求。但是，如果想长期在国际市场中占有一席之地，仅仅依靠ISO质量管理体系是不够的，还需要对产品或服务等方面持续改进，还要采用别的一些质量管理方法加以保证，而六西格玛是众多方法中非常优秀的方法之一。ISO9000阐明了标准制定的理念和原则，确定了指导思想和理论基础。ISO9001标准质量管理体系对必须履行的要求做了明确的规定，使产品能满足顾客的最低要求，同时也为质量管理体系的评价提供基本的标准。ISO9004提供了考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的内容的指南，可以指导使用者实现自我改进，追求卓越的管理绩效，达到更高层次的目标。在实际的认证工作中，由于ISO9000的认证依据是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分管理组织仅仅使用ISO9001，即自我改进的要求没有得到有效执行。所以说，ISO质量管理体系在质量工作中只起到基础性的作用，仅仅为组织架设了一个基础的质量管理平台。六西格玛管理是一种密切关注顾客、流程管理、流程改进和合理利用数据及事实，实现和维持成功的业务管理系统；是一项以数据位基础，追求完美的管理方法。综上所述，ISO管理体系为企业实现质量管理的系统化、文件化、法制化、规范化奠定了基础。而六