企业员工绩效管理

1、 企业员工绩效管理企业员工绩效管理 （一）员工绩效管理的哲学 A1 人性中天然有（性善）：n 对自己工作成果的自爱心；n 自我实现的心理需求；n 争雄求胜的好强心。2 人性中天然有（性恶）：n 爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向；n 谋求个人利益（精神物质）的冲动；n 对社会或组织规则发自本能的抵制。（一）员工绩效管理的哲学 B泰罗归纳的管理工作指南： （1）每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确任务； （2）每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具； （3）结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到什么回报（高酬还是受损）。(二)员工绩效管理的根本目的1 为有效地控制企业经济目标的实现

2、过程， 收集可以分析个人责任的信息。2 对员工劳动行为差异排序， 为落实到每一位员工的激励措施提供依据。3 通过共同参与绩效管理， 推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。4 在绩效管理活动中深化企业文化建设， 谋求企业的可持续性发展。（三）员工绩效管理的地位对企业经济目标来说， 考核是把它分解成每位员工的阶段性具体工作；对企业规章制度来说，考核是把它转化成针对每个岗位的具体纪律；对企业管理工作来说， 考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动。（四）员工绩效考核的主要原则1 人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯 的评价依据。2 领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同 确认后不会被单方修改

3、的。3 过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意 见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。4 考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中 支持、事后检查，不能“只认结果，不管过程”。（五）员工绩效管理的基本步骤1 绩效目标设定管理 事前：约定与指导2 绩效实现过程管理 事中：支持与监督3 绩效结果考核管理 事后：分析与鉴定1.1 考核指标设定-总目标（1）企业总目标是考核指标的大方向n 依据：企业发展战略、中长期发展规划n 形成：结构化总目标、总计划（2）由企业总目标分解而形成团队绩效指标n 由总目标分解出部门目标、岗位目标n 由总计划分解出部门计划、个人计划（3）由团队绩效指标确立员工绩效考

4、核指标n 态度 业绩 能力1.2 绩效考核能力指标设定 个人能力持有态：工作能力 1 承认个人能力差异 潜在能力（30%） 经验：工龄 业务龄 社会职称 知识：学历 专业证书 2 注重岗位工作实际表现 显现能力（70%） 岗位任职资格为基础目标 分解能力培养计划 分段实施 具体可量化 1.3 绩效考核态度指标设定 个人能力发挥态：工作态度 1 理想工作态度： 雷锋倾向 最佳工作模式 2 最低职业道德： 纪律要求 出勤 守纪 保密 3 尽可能量化： 客户访问率 服务满意度 出错率 4 尽可能贴近岗位： 个性化指标 个性化纪律1.4 绩效考核业绩指标设定 个人能力转化态：工作业绩 1 考核目标要兼

5、顾近期与长期 主要考核指标（70%）直接与企业目标关联 辅助考核指标（30%）间接与企业目标关联 2 职能部门的业绩考核指标 以分解计划为主 2.1 绩效实现过程管理的内容（1）绩效目标（计划）执行的扶持帮助n下属目标的分解与组装n实现过程的指导与协调n难题解决与条件保证（2）绩效目标（计划）监控的具体实施n注意关键环节 n防患于未然n维护发展趋势（3）绩效目标（计划）结果的通报纠偏n及时提醒 沟通 纠偏 2.2 绩效实现过程管理要则 1“遵循基本目标”的原理 2“适应组织特点”的原理 3“抓住关键环节”的原理 4“注重发展趋势”的原理 5“辨析例外情况”的原理 6“强调直接把握”的原理2.3

6、 绩效实现过程管理的组织 A 绩效管理责任人绩效管理责任人 各级直线主管为主体的日常管理活动 一级考一级 上级考下级 顶头上司考 上级主管批 B 绩效管理审批人绩效管理审批人 把关而不是替代 制衡第一关 C 绩效管理协调人绩效管理协调人 各级人事职能部门 咨询技术 协调关系 监督组织 3.1 绩效结果考核管理的流程 1 划出运作网络（按组织系统明确考核责人） 2 确定考核指标（根据岗位明确考核指标） 填写：考核指标确定准备表（岗位工作说明书） 填写：考核指标确认书（目标责任书） 3 记录考核结果（由考核责任人记评价分值） 由考核对象做自我评价，呈送考核责任人； 由考核责任人做出考核评价呈送考核

7、审批人； 4 由考核审批人填审批意见，退考核责任人； 由考核责任人将考核结果通知考核对象并面谈； 5由考核责任人将记录表交由人事部门存档。3.2 绩效结果考核管理的节奏1 考核工作自身的节奏： 工作成绩考核可天考，也可周考、月考、季考； 工作态度考核月考为最常见； 工作能力考核半年为最短，一般为一年； 2 考核结果应用的频率： 颁发奖金可以周发、月发、季发、半年发； 调整工资常见为一年一大调，年中个 考虑任用每年一次，也可依工作需要随机而定； 确认培训灵活性大，常要按工作需求来确认。（六）员工绩效管理的主要用途 颁发奖金 提高工资 决定任用 强化培训（七）员工绩效管理的档案管理 1 人事部门须

8、指定专人为每位员工建立绩效管理档案，记录原始资料、整理考核结果、统计分析态势； 2 人事考核档案的使用应由专人管理，以防资料的失真、丢损； 3 如果条件允许，应尽量延长个人档案的保存时间。(八) 可能引起的消极心理 沟通是绩效管理的症结： 1 如果不能使企业监控目标自然融入个人追求，绩效管理便很难让员工愉快地主动接受； 2 如果不能使管理者在管理技术与职业道德上保证水准，评价标准、测量技术常常不被认可； 3 如果管理者者只是依据理性思考，而不顾及人的情感，其绩效报告必然是坏消息多于好消息，而坏消息是不受欢迎的； 4 如果绩效管理被舆论看成与企业既定观念不一致的“非正统的独出心裁”，抵制便事在必

9、然。(九) 可能诱发的积极心理 1 如果能使员工了解绩效管理是企业运转需要，学会淡化私人感情、排除个人偏见、形成良好习惯，“公事公办”地实施是可能的。 2 如果能使员工参与管理，在制定目标、设计测度等方面有充分的发言权；无疑会加深理解，大有助益。 3 如果能使绩效管理虑及实际情况与人情，在测度、评价时允许一定的灵活性，员工会拥护。 4 如果能使员工舆论认可绩效管理为“正统的公事”，成为员工习惯了的“当然的工作”，肯定是绩效管理的理想境界。(十) 绩效管理中的管理者须知 1 管理者要建立“管理意识”：明白让下属有序地分担自己的工作；而不是仅仅身先士卒地干在头里来“榜样带动”。 2 管理者要学会“管理技术”在工作的全过程中指导下属完成所分担的工作；而不仅仅是出现问题了再当“事后诸葛”。 3 管理者要善于“管理沟通”：知道如何争取员工的理解与支持，而不仅仅满足于“发号施令”。 (十) 绩效管理中的管理者须知 1 管理者应当是教练员 启发思路 判断正误 咨询技术 2 管理者应当是合作伙伴 解决难题 提供帮助 鼓舞士气 3 管理者应当是协调人 加强沟通 衔接工作关系 排解纠纷 (十一) 绩效