网络教育作业工程监督概论答案

1、2014西北工业高校网络教化学院工程监督概论4月大作业（案列分析答案）论述题1、试论述建筑工程组织管理基本的四种模式：平行承发包模式、设计或施工总分包模式、项目总承包模式及项目总晨报管理模式的特点、优点及缺点各有哪些？平行承发包模式特点：概念：指业主将建设工程的设计，施工以及材料、设备选购的任务、经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料、设备供应单位，并分别和各方签订合同。进行任务分解和确定合同数量、内容时考虑因素：1）工程状况2）市场状况3）贷款协议要求1.优点：有利缩短工期，有利于质量限制；有利于业主选择承建单位。2.缺点：投资限制难度大；合同数量多，组织协调工作量大；会造成合同管

2、理困难。设计或施工总分包模式：概念：业主将全部设计或施工任务，发包给一个设计或施工单位作为总承包单位，总包单位可将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包合同的结构模式。设计或施工总分包模式的优缺点1、优点：有利于工期限制、有利于质量限制；有利于投资限制。有利于建设工程的组织管理，业主协调工作量削减，有利于业主的合同管理。2、缺点：总包报价可能较高，建设周期较长。项目总承包模式概念：指业主将工程设计、施工、材料和设备选购等工作全部发包给一家公司，由其进行实质性的设计、施工和选购工作，最终向业主交出一个已达到动用条件的工程，按这种发包的工程、也称“交钥

3、匙工程”。项目总承包模式的优缺点1、优点：可缩短建设周期；有利于投资限制，但并不意味着项目总承包的价格低；合同关系简洁，组织协调工作量小。2、缺点：质量限制难度大；招标发包工作难度大；合同管理难度一般较大，业主择优选择承包方范围小。项目总承包管理模式：概念：指业主将工程建设任务发包给特地从事工项目组织管理的单位，在由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。特点：和项目总承包的不同之处；前者不干脆进行设计和施工，没有自己的设计和施工力气，而是将承接的设计和施工任务分包出去，他们用心致力于建设工程管理；后者有自己的设计、施工实体，是设计、施工、材料和设备选购的主要力气。项

4、目总承包管理模式的优缺点1、优点：对进度限制有利；合同关系简洁，组织协调比较顺当。2、缺点：监理工程师对分包单位的确认工作非常关键；风险相对较大，应持慎重看法。项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而担当的风险相对较大，因此建设工程采纳这种承发包模式应持慎重看法。2、试论述建设工程组织管理新型模式：CM、EPC、等模式的概念和特征类型有哪些？cm模式概念：具有外资或合资企业管理阅历为佳特点：CM模式在缩短建设周期1.代理型cm模式(cm/agency)：这种模式又称为纯粹的cm模式。 2.非代理型cm模式(cm/nonagency)：epc模式epc模式的概念：设计-选购-建立epc模式则

5、特殊强调适用于工厂，发电厂，石油开发和基础设施等建设工程。epc模式中，选购主要是指货物选购，即材料和工程设备的选购，且完全由epc承包单位负责。epc模式特征1.承包商担当大部分风险；2.业主或业主代表管理工程实施；3.总价合同。（1）epc合同更接近于固定总价合同（2）epc模式所适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术困难性。partnering模式（信任）（一）partnering模式概述概念：partnering模式意味着业主和建设工程参和各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参和各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，刚好沟通

6、以避开争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参和各方目标和利益的实现。partnering模式的特征1）出于自愿2）高层管理的参和3）partnering协议不是法律意义上的合同。partnering协议和工程合同是两个完全不同的文件。4）信息的开放性。project controlling模式projectcontrolling模式的概念： projectcontrolling可直译为“项目限制”。 projoctcontrolling方实质上是建设工程业主的决策支持机构，projectcontrolling模式的核心就是以工程信

7、息流处理的结果(或简称信息流)指导和限制工程的物质流。 projectcontrolling模式是适应大型建设工程业主高层管理人员决策须要而产生的。是工程询问和信息技术相结合的产物。projectcontrolling模式的出现反映了建设项目管理专业化发展的一种新的趋势，即专业分工的细化。project controlling类型：1、单平面，当业主只有一个管理平面，一般只设一个project controlling机构；2、多平面，当项目规模达到业主必需设置多个管理平面时，该机构可以设置多个平面和子对应。3、和建设项目管理的比较：4、须要留意的问题：1、project controlling

8、模式一般适用于大型和特大型建设工程；2、该模式不能作为一种独立存在的模式；3、该模式不能取代建设项目管理4、该模式询问单位须要建设工程参和各方的协作。3、试论述建设程序和建设工程管理制度有哪些内容？1、建设程序项目建议书阶段可行性探讨阶段设计阶段建设打算阶段施工安装阶段生产打算阶段竣工验收阶段2、建设工程管理制度项目决策询问制项目法人责任制工程招标投标制建设工程监理制合同管理制二、案例分析案例一答案：1、风险转移适用于风险量大或中等的风险事务；风险回避适用于风险量大的风险事务；风险自留适用于风险量小的风险事务。（1）正确。固定总价合同对建设单位没有风险。（2）不正确。应选择技术管理水平高的承包

9、单位。（3）正确。第三方担保或承包单位供应的履约保函可转移风险。（4）不正确。从现金净收入中支出属风险自留（或答“应购买保险”）。（5）正确。出现风险损失，从非基金储备中支付，有应对措施。2.设计变更过程的工作程序是：（1）建设单位向设计单位提出设计变更要求；（2）设计单位负责完成设计变更图纸，签发设计变更文件；（3）总监理工程师审核设计变更图纸，对设计变更的费用和工期做出评估，帮助建设单位和承包单位进行协商，并达成一样；（4）各方签认设计变更单，承包单位实施设计变更；（5）监督承包单位实施设计变更。3.土建承包单位和设备安装单位提出索赔要求的表式有：“费用索赔申请表”、“工程临时延期申请表”。总监理工程师处理索赔要求的表式有：“费用索赔审批表”、“工程临时延期审批表”、“工程最终延期审批表”。案例二答案：1、施工单位已依据监理提出合理看法对原方案进行修改，并重新上报。监理通过审核后符合要求，但施工单位要求开工，并不止