人力资源规划概述

1、 第二章第二章 人力资源规划人力资源规划1 人力资源规划概述人力资源规划概述2 人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序3 人力资源规划的方法人力资源规划的方法1 人力资源规划概述人力资源规划概述 一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义 人力资源规划是为了实现组织的战略目标而进人力资源规划是为了实现组织的战略目标而进行的人力资源计划管理方式。其任务是分析企业发展行的人力资源计划管理方式。其任务是分析企业发展中的中的人力供求关系人力供求关系，采取相应措施，确保企业在，采取相应措施，确保企业在适当适当的时间获得适当的人员的时间获得适当的人员，实现企业人力资源的最佳配，实现企业人力资源的最

2、佳配置，使组织与员工的需要得到满足。置，使组织与员工的需要得到满足。 简单而言，人力资源管理就是对组织中的简单而言，人力资源管理就是对组织中的“人事人事流流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人。候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人。 At when？How many？What is whom？二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用 为组织战略目标的实现提供人力资源保障为组织战略目标的实现提供人力资源保障 使人力资源管理活动有序化使人力资源管理活动有序化 影响企业人事政策的制定影响企业人事政策的制

3、定 使企业更好地控制人工成本使企业更好地控制人工成本三、人力资源规划的原则三、人力资源规划的原则 考虑内外环境的变化；考虑内外环境的变化； 注意企业战略与人力资源的衔接；注意企业战略与人力资源的衔接； 使企业和员工共同发展使企业和员工共同发展企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略人力资源规划人力资源规划企业的使命是什么？企业的使命是什么？什么商业活动？什么商业活动？采取投资、技术、市采取投资、技术、市场、组织策略？场、组织策略？实现变化的活动？如实现变化的活动？如何辨识、评价它们？何辨识、评价它们？人力资源目标？如何人力资源目标？如何为商业活动服务？为商业活动服务？企业现有企业现有HR状况？

4、状况？采取何活动使采取何活动使HR达到达到预期的贡献？预期的贡献？如何评价活动的结果如何评价活动的结果?实现企业战略的人力实现企业战略的人力资源需求如何？资源需求如何？企业面临的供给如何？企业面临的供给如何？如何协调需求与供给如何协调需求与供给的差异？的差异？企业具体采取的活动？企业具体采取的活动？Elements of a strategic management system 战略管理系统的原理要素：使命、愿景、战略的关系MissionWhy we existCore ValuesWhat we believe inVision incl. Overall GoalsWhat we wan

5、t to beStrategyGame plan to win customers, to out pace competitorsStrategic InitiativesWhat we need to doStrategic Outcomes 战战 略略 成成 果果Satisfied ShareholdersDelighted CustomersEffective ProcessesBest People使命使命-我们为了什么而存在核心价值核心价值 -我们的信念是什么愿景愿景 含总目标含总目标-我们想成为什么样的公司战略战略-策谋计划, 去赢得客户, 赶超竞争对手的步伐 战略的开端战略的开

6、端 -我们需要做什么个人目标管理个人目标管理-我需要做什么股东满意股东满意 客户高兴客户高兴 流程高效流程高效 员工优秀员工优秀Balanced ScorecardWhat gets measured gets donePersonal ObjectivesWhat I need to doSEAL MasterplanSEAL主计划主计划平衡记分卡平衡记分卡-完成措施需要做什么四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容人力资源规划包括：人力资源规划包括： 总体规划总体规划和和专业业务计划专业业务计划总体规划：总体规划： 是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政是有关计划期内人力资源开发

7、利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。策、实施步骤及总体预算的安排。专项业务计划：专项业务计划： 人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划。训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划。计划类别计划类别 目目 标标 政政 策策 步步 骤骤 预预 算算总规划总规划总目标：绩效、人总目标：绩效、人力资源总量、素质、力资源总量、素质、员工满意度员工满意度基本政策：如扩基本政策：如扩大、收缩改革、大、收缩改革、稳定稳定总体步骤：（按年总体步骤：（按年安排）如完善人力安排）如完善人力资源信息系统等资源信息系统等

8、总预算：总预算：万元万元人员补充人员补充计划计划类型、数量对人力类型、数量对人力资源结构及绩效的资源结构及绩效的改善等改善等人员标准、人员人员标准、人员来源、起点待遇来源、起点待遇拟定标准、广告宣拟定标准、广告宣传、考试、录用传、考试、录用招聘选拔费招聘选拔费用：用：万元万元人员使用人员使用计划计划部门编制、人力资部门编制、人力资源结构优化、绩效源结构优化、绩效改善、职务轮换改善、职务轮换任职条件、职务任职条件、职务轮换、范围及时轮换、范围及时间间略略按使用规模、按使用规模、类别及人员状类别及人员状况决定工资、况决定工资、福利福利人员接替人员接替与提升计与提升计划划后备人员数量保持、后备人员数

9、量保持、改善人员结构、提改善人员结构、提高绩效目标高绩效目标选拔标准、资格、选拔标准、资格、试用期、提升比试用期、提升比例、未提升人员例、未提升人员安置安置略略职务变化引起职务变化引起的工资变化的工资变化教育培训教育培训计划计划素质与绩效改善、培素质与绩效改善、培训类型与数量、提供训类型与数量、提供新人员、转变员工劳新人员、转变员工劳动态度动态度培训时间的保证、培训时间的保证、培训效果的保证培训效果的保证略略教育培训总教育培训总投入、脱产投入、脱产损失损失评估与评估与激励计划激励计划离职率降低、士气离职率降低、士气提高、绩效改善提高、绩效改善激励重点：工资激励重点：工资政策、奖励政策、政策、奖

10、励政策、反馈反馈略略增加工资、增加工资、奖金额奖金额劳动关系劳动关系计划计划减少非期望离职率、减少非期望离职率、雇用关系改善、减雇用关系改善、减少员工投诉与不满少员工投诉与不满参与管理、加强参与管理、加强沟通沟通略略法律诉讼费法律诉讼费退休解聘退休解聘计划计划编制、劳动成本降编制、劳动成本降低、生产率提高低、生产率提高退休政策、解聘退休政策、解聘程序等程序等略略安置费、人安置费、人员重置费员重置费 第二章第二章 人力资源规划人力资源规划1 人力资源规划概述人力资源规划概述2 人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序3 人力资源规划的方法人力资源规划的方法一、影响人力资源规划制定的因素一、影

11、响人力资源规划制定的因素1 企业内部因素企业内部因素 经营目标、组织形式、高层管理人员变化、员工素质。经营目标、组织形式、高层管理人员变化、员工素质。 企业发展稳定时，企业发展稳定时，HR计划意义不大；而企业发展战略计划意义不大；而企业发展战略转型时，转型时，HR计划重要，但困难。计划重要，但困难。2 外部因素外部因素 经济环境：经济环境：经济发展趋势，行业发展趋势，确定裁员、经济发展趋势，行业发展趋势，确定裁员、增员计划。增员计划。 政府政策政府政策：如：如劳动合同法劳动合同法等国家和地方法规，限制等国家和地方法规，限制 了员工的构成和来源。了员工的构成和来源。 劳动力市场：劳动力市场：不同

12、类型员工的市场供需状况，紧缺人才不同类型员工的市场供需状况，紧缺人才要提前计划。要提前计划。2 人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序组织外部因素组织外部因素组织内部因素组织内部因素人力资源因素人力资源因素内部供给内部供给人力资源人力资源数据库分析数据库分析 人力资源变化分析人力资源变化分析晋升晋升 退休退休降职降职 辞职辞职平调平调 休假休假 解聘解聘 需求预测需求预测内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测需求数量质量需求数量质量层次结构层次结构供给数量质量供给数量质量层次结构层次结构综合平衡综合平衡解决供不应求解决供不应求的措施的措施外部供给外部供给供给分析供给分析需求分析

13、需求分析解决供大于求解决供大于求的措施的措施比比 较较二、人力资源二、人力资源规划制定程序规划制定程序三、人力资源规划的编写三、人力资源规划的编写1、基础性的人力资源规划、基础性的人力资源规划与组织总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明；与组织总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明；有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明；有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明；内部人力资源供给与需求预测，外部人力资源情况预测；内部人力资源供给与需求预测，外部人力资源情况预测；人力资源净需求人力资源净需求 按按部门部门编制的净需求，表明组织未来人力资源规划的编制的净需求，表明组织未来人力资源规划

14、的大致情况；大致情况； 按按人力资源类别人力资源类别编制的净需求，为后续的业务计划使用。编制的净需求，为后续的业务计划使用。 某部门人力资源需求评估表某部门人力资源需求评估表 第一年第一年第二年第二年第三年第三年第四年第四年第五年第五年需需求求1、年初人力资源需求、年初人力资源需求 量量2、预测年内需求之增、预测年内需求之增 加加3、年末总需求、年末总需求120 20140140140140-20120120120120120内内部部供供给给4、年初拥有人数、年初拥有人数5、招聘人数、招聘人数6、人员损耗、人员损耗 其中：退休其中：退休 调出或升迁调出或升迁 辞职辞职 辞职或其他辞职或其他7、

15、年底拥有人数、年底拥有人数120 5 20 3 15 2 105140527617411814028418611212019115310112017314103净净需需求求8、 不足或有余不足或有余9、 新进人员损耗总计新进人员损耗总计10、该年人力资源需求、该年人力资源需求-35 3 38-22628-8210-19423-17320 按类别的人力资源净需求按类别的人力资源净需求主要工主要工作类别作类别（按职（按职务分类）务分类）现现有有人人员员计计划划人人员员余余缺缺预预 期期 人人 员员 的的 流流 失失本期本期人力人力资源资源净需净需求求调调职职升升迁迁辞辞职职退退休休辞辞退退其其他他

16、合合计计1.高层高层主管主管 2.部门部门经理经理 3.部门部门管理管理人员人员 合合 计计 2、业务性人力资源规划、业务性人力资源规划招聘计划招聘计划升迁计划升迁计划裁减计划裁减计划培训计划培训计划组织发展计划组织发展计划人才保留计划人才保留计划人力资源费用预算人力资源费用预算 第二章第二章 人力资源规划人力资源规划1 人力资源规划概述人力资源规划概述2 人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序3 人力资源规划的方法人力资源规划的方法一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测预测企业未来空缺职位的数量和性质，根据现有人力预测企业未来空缺职位的数量和性质，根据现有人力资源（供给）情况，就可以

17、决定将必须的资源配置到资源（供给）情况，就可以决定将必须的资源配置到人力资源管理活动中。人力资源管理活动中。这些活动包括：这些活动包括：招聘（并不是满足需求必须的，只是最后解决问招聘（并不是满足需求必须的，只是最后解决问 题的办法）题的办法）录用（对于企业发展产生深刻而长远的影响）录用（对于企业发展产生深刻而长远的影响）培训（使之具有承担目前工作的能力）培训（使之具有承担目前工作的能力）开发（使之具有满足未来发展需要的知识）开发（使之具有满足未来发展需要的知识）晋升（满足个人发展需要和组织发展组织）晋升（满足个人发展需要和组织发展组织）其他保证企业发展目标的人力资源管理活动。其他保证企业发展目

18、标的人力资源管理活动。3 人力资源规划方法人力资源规划方法需求预测的两类方法：需求预测的两类方法：1 “自上而下自上而下”的定量方法的定量方法 从管理层的角度出发，根据性别、年龄、技能、从管理层的角度出发，根据性别、年龄、技能、任职年限、工作级别、工资水平等指标，对员工分类。任职年限、工作级别、工资水平等指标，对员工分类。 侧重预测员工的短缺、剩余和职业发展趋势。侧重预测员工的短缺、剩余和职业发展趋势。2 “自下而上自下而上”的定性方法的定性方法 从员工角度出发，使员工的兴趣、能力和愿望与从员工角度出发，使员工的兴趣、能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来（下级部门提出需企业当前和未来的需求

19、结合起来（下级部门提出需求）。求）。 侧重评估员工的绩效和晋升的可能性，管理和开侧重评估员工的绩效和晋升的可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工的目的。发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工的目的。人力资源需求预测包括的内容：人力资源需求预测包括的内容：n企业发展预测：规模决定结构，结构决定功能，功企业发展预测：规模决定结构，结构决定功能，功 能决定人力资源需求。能决定人力资源需求。n生产率预测：生产率水平决定了对人的需求。生产率预测：生产率水平决定了对人的需求。人力资源需求预测方法：人力资源需求预测方法： （1） 德尔菲法（主观判断法）德尔菲法（主观判断法） （2）转换比

20、率分析法）转换比率分析法 （3）回归分析法）回归分析法 转换比率分析法转换比率分析法 这是一种将这是一种将企业的业务量企业的业务量转换为转换为人力需求人力需求的方法。的方法。【例例1】某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测 未来三年操作所需的最低人力数。未来三年操作所需的最低人力数。第一步：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务第一步：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务 时间为：时间为：0.5,2.0,1.5,1.0小时小时/件。件。第二步：估计未来三年每一类工作的工作量（产量），第二步：估计未来三年每一类工作的工作量（产量）， 如下表所示

21、。如下表所示。时间时间工作工作第一年第一年第二年第二年第三的第三的工作工作112 00012 00010 000工作工作295 000100 000120 000工作工作329 00034 00038 000工作工作48 0006 0005 000第三步：折算为所需工作时数，如下表所示。第三步：折算为所需工作时数，如下表所示。 某新设车间的工作时数估计某新设车间的工作时数估计时间时间工作工作第一年第一年第二年第二年第三年第三年工作工作16 0006 0005 000工作工作2190 000200 000240 000工作工作343 50051 00057 000工作工作48 0006 0005

22、 000第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。 假设每人每年工作小时数为假设每人每年工作小时数为1800小时，从表小时，从表中中数数 据可知，未来三年所需的人力数分别为：据可知，未来三年所需的人力数分别为： 138,147和和171人。人。 回归分析法回归分析法 从过去的用人情况推断未来的人力需求。从过去的用人情况推断未来的人力需求。【例例2】某公司，已知过去某公司，已知过去12年的人力数量如下表年的人力数量如下表：年年度度123456789101112人人数数5104804905405706006407207708208409

23、30表4-3 按类别的人力资源净需求主要工作类别（按职务分类）现有人员计划人员余缺预期人员的流失本期人力资源净需求调职升迁辞职退休辞退其他合计1.高层主管 2.部门经理 3.部门管理人员 合计 12111()()()390.741.3390.741.3niiiniinniiiiyabxaxxyybxxyxyxnnabyxnii=1其 中得x=y-bn利用最小平方法，求直线方程利用最小平方法，求直线方程则可预测未来第三年（即第则可预测未来第三年（即第15年）的人数为年）的人数为: 人）(1010153 .417 .390y 注意：任何一种定量分析方法都有偏差，必须参考管理人注意：任何一种定量分析

24、方法都有偏差，必须参考管理人 员和有关专家的主观判断对定量计算的结果进行修正。员和有关专家的主观判断对定量计算的结果进行修正。二、人力资源供给预测方法二、人力资源供给预测方法1、外部供给分析、外部供给分析 影响因素：宏观经济形势、职业市场状况、人力资影响因素：宏观经济形势、职业市场状况、人力资源供给的地域性因素。源供给的地域性因素。 2、内部供给分析、内部供给分析（1）技能清单）技能清单 反映员工工作能力特征的列表，用于人员的提升、反映员工工作能力特征的列表，用于人员的提升、 调动、培训、待遇确定、职业生涯规划，组织结构分调动、培训、待遇确定、职业生涯规划，组织结构分析等。析等。（2）人员接替

25、法）人员接替法 用人员接替图或人员接替表来预测组织内的人力资用人员接替图或人员接替表来预测组织内的人力资源供给。源供给。（3）马尔可夫分析法）马尔可夫分析法 通过数据收集，找出过去人事变动的规律，由此推通过数据收集，找出过去人事变动的规律，由此推测未来人事变动趋势。测未来人事变动趋势。姓名姓名部门部门科室科室工作地点工作地点填表日期填表日期到职日期到职日期出生年月出生年月婚姻状况婚姻状况工作职称工作职称教育教育背景背景类别类别学位种类学位种类毕业日期毕业日期学校学校主修科目主修科目高中高中大学大学硕士硕士博士博士训练训练背景背景训练主题训练主题训练机构训练机构训练时间训练时间技能技能技能种类技

26、能种类证书证书志向志向你是否愿意担任其他类型的工作？你是否愿意担任其他类型的工作？是是否否你是否愿意调到其他部门去工作？你是否愿意调到其他部门去工作？是是否否你是否愿意接受工作轮调以丰富工作经验？你是否愿意接受工作轮调以丰富工作经验？是是否否如果可能，你愿意承担哪种工作？如果可能，你愿意承担哪种工作？你认为需要接你认为需要接受何种训练受何种训练改善目前的技能和绩效改善目前的技能和绩效提高晋升所需要的经验和能力提高晋升所需要的经验和能力 你认为自己现在可以接受哪种工作指派你认为自己现在可以接受哪种工作指派(1) 技技 能能 清清 单单(2-1) 人员接替表人员接替表 职位名称：总经理职位名称：总

27、经理姓姓 名名晋升顺序晋升顺序 现现 职职绩绩 效效晋升潜力晋升潜力张国华张国华1销售经理销售经理 HP PN刘刘 晓晓2生产经理生产经理 HP PS屠德明屠德明3人事经理人事经理 HP PL朱丽兰朱丽兰4财务经理财务经理 LP R绩效：绩效：HP优秀，优秀，MP良好，良好，LP偏低。偏低。晋升潜力：晋升潜力：PN即可晋升，即可晋升， PS需短期培训，需短期培训， PL需长期培训，需长期培训，R需被他人替代。需被他人替代。(2-2) 人员接替模型人员接替模型 12 3 34 9 54 26 137 31 2+2111 137 29 54 25 34 9 12 3 62104+2（9）（25）（

28、29）212（7）（22）（24）2004200520062007现有现有人员人员（A）可提升）可提升 人员人员 （B）提升上来提升上来（E）（C）外部招聘外部招聘（D）提升上去提升上去退休退休(F)+辞职辞职(G)提升受阻提升受阻（H）年份年份10235B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1（式中（式中1表示上一年的人数，表示上一年的人数，2表示第表示第 二年的人数）二年的人数）Close 4. Mar.20(3) 马尔可夫分析法马尔可夫分析法人人 员员 变变 动动 矩矩 阵阵 表表 期末期末期初期初员工调动的概率员工调动的概率教授教授副教授副教授讲师讲师助教助教离职离职教授教授

29、0.800.20副教授副教授0.100.700.20讲师讲师0.050.800.050.10助教助教0.150.650.20期初人员数期初人员数量量教授教授副教授副教授讲师讲师助教助教离职离职教授教授40328副教授副教授8085616讲师讲师120696612助教助教1602410432期末人员供给量期末人员供给量(假设明年的人员需求数量与今年相同假设明年的人员需求数量与今年相同)406212011068需需 补补 充充 人人 数数018050供求预测技术使用情况供求预测技术使用情况 1 1、供需平衡时的决策、供需平衡时的决策企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡企业只会有数量上的平衡，

30、不会有质量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要：需要：工作扩大化工作扩大化(Job Enlargement)工作丰富化工作丰富化(Job Enrichment)工作轮换工作轮换(Job Rotation)工作再设计工作再设计(Position Redesign)以及晋升以及晋升(Promotion)、降级、降级(Degradation)、培训、培训(Training)等。等。因此，人力资源的调整是经常性的工作。因此，人力资源的调整是经常性的工作。三、人力资源供求平衡的方法三、人力资源供求平衡的方法 2、供小于求时的解决方法、供小

31、于求时的解决方法 避免预期出现的劳动力短缺的方法避免预期出现的劳动力短缺的方法 方方 法法 速速 度度可回撤程度可回撤程度加班加班快快高高临时雇用临时雇用快快高高外包外包快快高高再培训后换岗再培训后换岗慢慢高高减少流动数量减少流动数量慢慢中等中等外部雇用新人外部雇用新人慢慢低低技术创新技术创新慢慢低低企业高层管理者的就业计划企业高层管理者的就业计划企业高层人员包括技术人员和管理人员企业高层人员包括技术人员和管理人员高层人员始终处于短缺状态高层人员始终处于短缺状态解决的主要方法有：解决的主要方法有：w管理者清单法管理者清单法w接替计划，首先从内部考虑。接替计划，首先从内部考虑。列入培养计划列入培养计划岗位轮换岗位轮换学习培训学习培训兼任副职兼任副职开拓新的事业开拓新的事业外部引进外部引进 3、供大于求时的解决方法、供大于求时的解决方法 减少预期出现的劳动力过剩的方法减少预期出现的劳动力过剩的方法 方方 法法 速速 度度员工受伤害程度员工受伤害程度裁员裁员快快高高减薪减薪快快高高降级降级快快