15项目经理培训材料之十五-项目经理如何抓好成本管理

1、项目经理如何抓好成本管理以项目成本控制为主线，向精细化管理要效益围绕工程项目经理如何抓好成本管理？我们讨论的是以项目成本控制为主线，向精细化管理要效益；把握施工项目成本管理要点，抓好成本控制关键环节（即成本计划，成本控制，成本核算，成本分析，成本考核），落实以人为本，依靠和调动官兵积极性、创造性，争创良好经济效益。一、项目成本管理概要（一）项目成本项目成本是指承包企业以工程项目为成本核算对象，在实施其承包范围内工程的过程中消耗资源的货币体现。项目成本的作用主要是补偿生产消耗的尺度，制定价格的重要依据，企业经营决策、实行经济核算的工具。项目成本分类如下：（1）项目成本按经济性质分类。生产经营过程

2、是劳动对象、劳动手段、活劳动的消耗过程。生产经营成本按其经济性质可分为劳动对象1耗费、劳动手段耗费、活劳动耗费三大类。前两类是物化劳动耗费，后一类是活劳动耗费，它们构成了生产经营成本的三大要素。在实务中，为便于成本分析和利用，成本按经济性质划分为外购材料、外购燃料、外购动力、工资薪金、福利费、折旧费、税金、其他支出。用以分析成本所消耗的活劳动和物化劳动的比重，有助于统计工业净产值和国民收入。(2)项目成本按经济属性分类。按成本与完成工程属性关系化分为固定成本和变动成本。其中固定成本(包含项管理人员及非生产人员薪金、企业管理费、施工设备折旧费、临建设施、周转材料、设备租赁费等)与完成工程量多少无

3、关，变动成本(包含直接材料成本、直接人工成本和制造费用变动成本部分)，随着工程量的增加而增加。降低固定成本关键在于优化施工方案，加快施工进度，合理组织进场退场，提高工作效率。(3)项目成本按经济用途分类。按经济用途分为直接成本和间接成本，有利于了解费用所发生的作用，便于确定经济责任。直接成本。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。人工费是指直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。构成人工费的基本要素为人工工日消耗量和人工工日工资单价。材料费是指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成

4、品的费用和周转材料的摊销及租赁费用。构成材料费的基本要素是材料消耗量、材料基价和检验试验费。机械使用费是指在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费，以及施工机械安装、拆卸和进出场费。基本要素是施工机械台班消耗量和机械台班单价。其他直接费是在施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费、临时设施摊销费用、水电费，冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、仪器仪表使用费、特殊工程增加费、特殊地区施工增加费，有关的设计和技术援助费等。间接成本。间接成本是指各个项目经理部（含工程处、分公司）为准备、组织

5、和管理工程施工所发生的全部施工间接性支出。具体包括：管理人员薪金、职工福利费、劳动保护费、固定资产使用费、物料消耗费、办公费、差旅交通费、保险费、工程保修费、排污费、工会经费、职工教育经费、业务招待费、税金、财务费用、劳保统筹费、其他费用等。（二）项目成本管理项目成本管理是为降低产品（或工程项目、劳务、作业等）成本而进行的各项工作的总称。项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织

6、措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。（1）项目成本管理的特点事先能动性。由于项目管理具有一次性（单件性）特征，只能在不重复的过程中进行成本管理，以避免项目上的重大失误。这就要求项目成本管理必须是事先的、能动性的、自为的管理。在施工项目起点上就要对成本进行预测、制定计划、明确目标，以目标为出发点采取各种技术、经济、管理措施实现目标。综合优化性。这种特征是由项目成本管理在项目管理中的特定地位决定的。项目部在履行承包合同中，是以生产合格产品，创造经济效益为最终目的的施工管理组织。因此，项目成本管理过程必须与项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、

7、安全管理紧密结合起来，组成项目成本管理完整的网络。工程项目只把所有的管理职能、管理对象、管理要素纳入成本管理轨道，整个项目才能发挥出优化的功能。动态跟踪性。项目产品的生产过程不同于工业产品的生产过程，其成本状况随生产过程的推进因客观条件的改变而发生较大变化。如建材价格提高、工程设计修改、产品功能调整、因建设单位原因引起工期延误、资金不到位、国家预算定额调整、人工机械安装等分包人价格上涨等，导致项目成本实际水平处在不稳定的环境中。工程项目要实现预期成本目标，维护企业合法权益，争取应有经济效益，采取有效措施控制成本。其中包括调整预算、合同变更索赔、增减账务等一系列措施。内容适应性。项目成本管理内容

8、是由工程项目管理的对象范围确定，只对工程项目的直接成本和间接成本管理，与企业成本管理对象既有联系又有明显差异。如项目增减账务核算管理，合同变更索赔核算管理，高层、超高层项目乃至分楼层的成本预测、控制和核算、分析等，就与企业经济活动分析有显著差异。因此，必须从项目管理实际出发确定项目成本核算范围，企业应对项目成本管理进行研究，加以有效指导，强求一致是行不通的。(2)项目成本管理原则项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，必须遵循六项原则：领导推动原则；以人为本，全员参与原则；目标分解，责任明确原则；管理层次与管理内容一致性原则；动态性、及时性、准确性原则；过程控制与系统控制原则。(3)项目成本管

9、理措施组织措施。实行项目经理责任制，落实项目成本管理组织机构和人员，明确各级项目管理人员的任务和职能分工、权力和责任，编制本阶段项目成本控制工作计划详细的工作流程图等。项目成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制的任务。组织措施是其他各项措施的前提和保障，一般不需增加费用，运用得当可收到良好的效果。技术措施。运用技术措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行经济分析。施工组织设计决定项目成本80%左右，要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。经济措施。编制资金使用计划，分解项目成本管理目标，对项目成本管理目标进行风险分析，

10、并制定防范对策。通过偏差原因分析和未完项目成本预测，发现导致未完项目成本增加潜在问题，主动控制，及时采取措施。合同措施。成本管理要以合同为依据，除参加中标工程合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题，防止和处理与业主、分包商之间的索赔之外，还应分析不同合同之间的相互联系，对合同作总体和具体分析。(4)施工项目成本管理程序与流程施工项目成本管理程序：掌握生产要素的市场价格和变动状态-确定项目合同价一编制成本计划，确定成本实施目标一进行动态控制，实现成本实施目标一进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款一进行项目成本分析一进行项目成本考核，编制成本报告一积累项目成本资料。施工项目

11、成本管理流程。施工项目成本管理工作关键环节可归纳为：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。具流程图如下：项目成本管理流程图应当指出的是，在项目成本管理中必须树立项目全面成本观念，用系统的观点，从整体目标优化基点出发，把全体人员，以及各层次、各部门严密组织起来，围绕项目生产和成本形成整个过程，建立成本管理保证体系，根据成本目标，通过管理信息系统，进行项目成本管理各项工作，以实现成本目标优化和整体经营效益提高。尤其实行项目经理责任制后，各项目管理部门必须在施工过程中对所发生各种成本项目，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析等工作，促使项目系统内各种

12、要素按一定目标运行，使工程项目实际成本能够控制在预定计划成本范围内。二、项目成本预测项目成本预测是基于历史数据和工程经验，运用一定方法对工程项目未来的成本水平及其发展趋势做出科学估计。成本预测的目的，一是为挖掘降低成本潜力指明方向，作为计划期降低成本决策参考；二是为降低成本指明途径，作为增产节约计划和制订降低成本措施的依据。成本预测时，通常对项目计划期内影响成本的因素进行分析，参照近期已完工程项目或将完成项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本的影响程度，估算出工程的单位成本或总成本。成本预测方法:7一是定性预测(座谈会法、函询调查法)，二是定量预测(加权平均法、回归分析法)。三、项目成

13、本计划成本计划(即目标成本)是项目在计划期内的生产费用、成本水平,为降低成本采取的主要措施和规划的具体方案。它是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是进行成本费用控制的主要依据。项目经理在接受企业法定代表人委托后，通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。(一)成本计划的编制依据(1)工程承包范围、发包方的项目建设纲要、功能描述书；(2)工程招标文件、承包合同、劳务分包合同及其他分包合同；(3)国家和有关部门有关编制成本计划的规定；(4)项目经理部与企业签订的承包合同及企业下达的成本降低额、降低率和其他有关技术经济指标；(5)成本预

14、测的相关资料；(6)承包工程的施工图预算、施工预算、实施项目的技术方案和管理措施；(7)施工项目使用的机械设备生产能力及利用情况；(8)施工项目的材料消耗、物资供应、劳动工资及劳动效率等计划资料及相关消耗定额；(9)同类项目成本计划的实际执行情况及有关技术经济指标的完成情况的分析资料；(10)行业中同类项目的成本、定额、技术经济指标资料及增产节约的经验和措施。(二)项目成本计划组成(1)直接成本计划。主要反映项目直接成本的预算成本、计划降低额及计划降低率。主要包括项目的成本目标及核算原则、降低成本计划表或总控制方案、对成本计划估算过程的说明及对降低成本途径的分析等。(2)间接成本计划。主要反映

15、项目间接成本的计划数及降低额程。在计划制订中，成本项目应与会计核算中间接成本项目的内容一致。此外，项目成本计划还应包括项目经理对可控责任目标成本进行分解后形成的各个实施性计划成本，即各责任中心的责任成本计划。责任成本计划又包括年度、季度和月度责任成本计划。(三)成本计划的编制程序首先，由项目成本管理人员根据施工图纸计算实际工程量。然后，由项目经理、工程师、会计师、成本管理人员根据施工方案和分包合同确定计划支出的人工费、材料费和机械费等费用。项目施工成本计划的编制程序图如下：同类项目成本计划及执行情况项目承包合同(降低成本任务)工程估算成本预测，分析确定目标成本.一J确定目标成本降低额和降低率J

16、计算采取措施后的效果,反馈修订成本计划初步方案/T9一成本计划(1)搜集和整理资料。收集编制成本计划的资料，对其进行加工整理，深入分析项目的当前情况和发展趋势，了解影响项目成本的因素,研究降低成本克服不利因素的措施等。(2)确定目标成本。目标成本即为项目实施的计划成本，根据不同阶段管理需要，在各项成本要素预测的基础上进行编制，并用于指导项目实施过程的成本控制。项目投标阶段应在研究招标文件的基础上，以先进的技术方案和管理措施为依据，编制有竞争为的计划成本。项目管理准备阶段应在企业内部进行投标过程传达和合同条件分析的基础上，确定项目经理的可控责任目标成本，该成本作为考核项目经理成本管理绩效的依据，

17、应符合其责任与授权的可控范围。项目经理到任后，应在组织编制项目管理实施规划的基础上，编制各项实施性的计划成本，包括设计成本计划、采购成本计划和施工现场成本计划，用以指导项目的资源配路和生产过程的成本控制。项目经理在编制实施性计划成本时，需要将其可控责任目标成本分解，层层落实到各个相关科室、施工队伍和班组，分解的方法大多采用工作分解法。成本计划的编制要充分考虑不可预见因素、工期制约因素及风险因素、市场价格波动因素，结合在计划期内准备采取的增产节约措施，最终确定目标成本，并综合计算项目目标成本的降低额和降低率。一10(3)编制成本计划草案。各科室应认真讨论项目经理下达的成本计划指标，并及时反馈信息

18、，在总结上期成本计划完成情况的基础上，考虑完成成本计划的不利因素和有利因素，制定保证本期计划执行的具体措施，并尽可能地将指标分解落实下达到各班组及个人，形成成本计划草案。(4)综合平衡，编制正式的成本计划。从全局出发，对各科室实施性成本计划之间进行综合平衡，使其相互协调、衔接，最后确定正式的成本计划。(四)成本计划编制方法(1)目标利润法。是指根据项目的合同价格扣除目标利润后得到目标成本的方法。在采用正确的投标策略和方法以最理想的合同价中标后，项目经理部从标价中减去预期利润、税金、应上缴的管理费等之后的余额，即为项目实施中所能支出的最大限额。(2)技术进步法。是以项目计划采取的技术组织措施和节

19、约措施所能取得的经济效果为项目成本降低额，求项目目标成本的方法。即项目目标成本=项目成本估算值-技术节约措施计划节约额(降低成本额)(3)按实计算法。是以项目的实际资源消耗测算为基础，根据所需资源的实际价格，详细计算各项活动或各项成本组成的目标成本。人工费二k各类人员计划用工量X实际工资标准材料费=k各类材料的计划用量x实际材料基价施工机械使用费=各类机械的计划台班量x实际台班单价在此基础上,由项目经理部工程和财务管理人员结合施工技术和管11理方案等测算措施费、项目经理部的管理费等，最后构成项目的目标成O(4)定率估算法(历史资料法)。当项目非常庞大和复杂而需要分为几个部分时采用的方法。首先将

20、项目分为若干子项目，参照同类项目的历史数据，采用算术平均法计算子项目目标成本降低率和降低额，然后再汇总整个项目的目标成本降低率、降低额。在确定子项目成本降低率时，可采用加权平均法或三点估算法。四、成本控制成本控制是指在项目实施过程中，对影响项目成本的各项要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支，采取一定措施进行监督、调节和控制，及时预防、发现和纠正偏差，保证项目成本目标的实现。根据全过程成本管理的原则，成本控制应贯穿于项目建设的各个阶段，是项目成本管理的核心内容，也是项目成本管理中不确定因素最多、最复杂、最基础的管理内容。(一)项目成本控制的类型(1)按照成本形成的过程分类为：事前控制

21、、事中控制、事后控制事前控制是指项目工程在施工前的施工组织设计阶段，对影响成本的各有关因素进行事前控制。主要是确定成本目标、制定成本计划、明确成本归口分级管理及责任，目的在于防患未然。事中控制是指工程项目建造过程中，从安排施工、采购原辅材料、施工淮备、建安施工直到工程项目完工验收交付使用整个过程的成本控一12制。主要是对工程施工项目实际耗费的控制，包括材料耗费的控制、人工耗费的控制、制造费用的控制以及其他费用的控制。事后控制是指工程项目完工后的成本控制。主要是根据事先确定的控制标准，对实际形成的成本进行控制、分析和评价，包括成本差异分析、确定责任归属。其目的是为未来的事前成本控制和事中成本控制

22、打下基础。(2)按照成本费用的构成分类为：生产成本控制和非生产成本控制生产成本控制是指控制在施工过程中为建造工程而发生的成本。主要包括直接材料成本控制、直接人工成本控制和制造费用的成本控制。非生产成本的控制是指生产成本以外的非生产成本。主要包括销售(投招标)费用的控制、管理费用的控制和财务费用的控制。成本控制的重要性在于监督工程支出，实现计划利润；做好盈亏预测，指导工程实施；分析收支情况，调整资金流动；积累资料，指导今后投标。(二)项目成本控制的内容和过程项目成本控制的主要内容，包括项目决策成本控制、投标费用控制、设计成本控制和施工成本控制等内容。承包企业项目成本控制的重心应放在项目经理部，包

23、括计划预控、过程控制和纠偏控制三个重要环节。(1)项目成本的计划预控。是指应运用计划管理的手段事先做好各项目建设活动的成本安排，使项目预期成本目标的实现建立在有充分技术和管理措施保障的基础上，为项目的技术与资源的合理配路和消耗控制提供依据。控制的重点是优化项目实施方案、合理配路资源和控制一13生产要素的采购价格。(2)项目成本运行过程控制。是指控制实际成本的发生，包括实际采购费用发生过程的控制、劳动力和生产资料使用过程的消耗控制、质量成本及管理费用的支出控制。承包企业应充分发挥项目成本责任体系的约束和激励机制，提高项目成本运行过程的控制能力。(3)项目成本的纠偏控制。是指在项目成本运行过程中，

24、对各项成本进行动态跟踪核算，发现实际成本与目标成本产生偏差时，分析原因，采取有效措施予以纠偏。(三)项目成本控制的依据(1)项目承包合同文件。项目成本控制要以工程承包合同为依据,围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。(2)项目成本计划。项目成本计划是根据工程项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是项目成本控制的指导文件。(3)工程进度报告。进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出两

25、面者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。止匕外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的隐患，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。(4)工程变更与索赔资料。工程变更一般包括设计变更、进度计14划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本都将发生变化，施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，应当通过对变更要求中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。除了上述几种项目成本控制工作的主

26、要依据以外，有关施工组织设计、分包合同文件等也都是施工项目成本控制的依据。(四)项目成本控制的方法(1)项目成本分析表法。是指利用项目中的各种表格进行成本分析和控制的方法。应用成本分析表法可以清晰地进行成本比较研究。常见的成本分析表有月成本分析表、成本日报或周报表、月成本计算及最终预测报告表。月度成本分析表又分为直接成本分析表和间接成本分析表，月度成本分析表反映分部分项工程实际完成的实物量与成本相对应的情况、月度间接成本分析表反映间接成本的发生情况，以及与预算成本、计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应措施提供依据。止匕外，还要通过间接成本占产值的比例来分析

27、其支用水平。月度直接成本分析表2009年月分分项工程实物实物工程量预算成本计划成本实际成本实际偏差目标偏差计划实际本累本累本累本累本累一15项工程编号工序名称单位本月累计本月累计月计月计月计月计月计甲乙丙1234567891011=5-912=6-1013=7-914=8-10月度间接成本分析表项目名称：2009年月金额单位：元间接成本编号间接成本项目产值预算成本计划成本实际成本目标偏差占产值比例（为本月累计本月累计本月累计本月累计本月累计本月累计本月累计甲乙123456789=3-710=4-811=5-712=6-813=7/114=8/2最终成本控制报告表，主要是通过已完实物进度、已完产

28、值和已完累计成本，联系尚需完成的实物进度，可以上报产品和还将发生的成本,进行最终成本预测，以检验实现成本目标的可能性，弁为项目成本控制提出新的要求。这种预测工期短的项目应每季度一次，工期长的项目可每半年进行一次。最终成本控制报告表项目名称：2009年月金额单位：元进度已完主要实物进度到竣工尚有主要实物进度造价预算造价已完累计产值到竣工尚可报产值预测最终工程造价成本项目到本月为止累计成本预计到竣工将发生成本最终成本预测预算成实际成降低额降低率预算成实际成降低额降低率预算成实际成降低额降低率一16本本(%)本本(%)本本(%)甲123=1-24=3/1567=5-68=7/59=1+510=2+6

29、11=9-1012=11/9一、直接成本1、人工费2、材料费其中：结构件周转材料3、机械使用费4、措施费二、间接成本1、现场管理人员薪金2、职工福利费14%3、工会经费2%4、职工教育经费2.5%5、办公费6、差旅交通费7、固定资产使用费8、物资消耗费9、低值易耗品摊销10、财产保险费11、检验试验费12、工程保修费13、工程排污费14、业务招待费5%o15、其他三、合计(2)工期与成本同步分析法。成本控制与进度控制之间有着必然的同步关系。因为成本是伴随着工程进展而发生的。如果成本与进度不对应，说明项目进展中出现虚盈或虚亏的不正常现象。施工成本的实际开支与计划不相符，往往是由两个因素引起的：一

30、是在某道工序上的成本开支超出计划；二是某道工序的施工进度与计划一17不符。因此，要找出成本变化的真正原因，实施良好有效的成本控制措施，必须与进度计划的适时更新相结合。（3）挣值法。挣值法是对工程项目成本/进度进行综合控制的一种分析方法。通过比较已完工程预算成本与已完工程实际成本之间的差值，可以分析由于实际价格的变化而引起的累计成本偏差；通过比较已完工程预算成本与拟完工程预算成本之间的差值，分析由于进度偏差而引起的累计成本编差。并通过计算后续未完工程的计划成本余额，预测其尚需的成本数额，从而为后续工程施工的成本、进度控制及寻求降低成本挖潜途径指明方向。在项目成本控制中，把施工成本的实际值与计划值

31、的差异称为施工成本偏差。即：施工成本偏差=已完工程实际施工成本一已完工程计划施工成本已完工程实际施工成本=已完工程量x单位实际成本已完工程计划施工成本=已完工程量x单位计划成本结果为正值表示施工成本超支，反之为成本节约。虽然进度偏差对施工成本分析的结果有重要影响，如不加考虑就不能正确反映施工成本的实际情况。如某一阶段的施工成本超支，可能是由于进度超前导致的,也可能由于物价上涨导致。所以，必须引入进度偏差的概念。进度偏差（I）=已完工程实际时间一已完工程计划时间为与施工成本偏差联系起来，进度偏差也可表示为：进度偏差（n）=拟完工程计划施工成本已完工程计划施工成本所谓拟完工程计划施工成本，是指根据

32、进度计划安排在某一确定时一18间内所应完成的工程内容的计划施工成本。即：拟完工程计划施工成本=拟完工程量(计划工程量)X计划单位成本进度偏差为正值，表示工期拖延；反之为工期提前。用公式(n)表示进度偏差，在实际应用时，为便于工期调整，还需将施工成本差额表示的进度偏差转换为所需要的时间。偏差常用的有表格法、横道图法和曲线法。(4)价值工程方法。价值工程方法是对项目进行事前成本控制的重要方法，在项目的设计阶段，研究工程设计的技术合理性，探索有无改进的可能性，在提高功能的条件下降低成本。同样它可以应用在项目的施工阶段，通过价值工程活动，进行施工方案的技术经济分析，确定最佳施工方案，降低施工成本。(5

33、)质量成本控制法。质量成本是指工程项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量指标的一切损失费用。质量成本包括控制成本和故障成本：控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系，即工程质量越高，预防成本和鉴定成本就越大。故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，即工程质量越高，故障成本越低。在进行项目成本管理中，对影响成本较大的关键因素，应采取有效措施，进行质量成本控制。工程质量成本控制措施列表如下：工程质量成本控制表关键因素质量成本控制措施执行人检查人降低返工、停工损失，将其控制在预算成本(1)对每道工序事先进行技术质量

34、交底。(2)加强班组技术培训，提高工人技能。一191%以内(3)设辂班组质监员，把好第一关。(4)设辂作业队技监点，负责对每道工序进行质量复检和验收。(5)建立健全严格的质量奖罚制度，调动班组积极性。减少质量过剩支出(1)施，员要严格掌握定额标准，力求在保证质量的前提卜，使人，、材料、水电不超过定额消耗水平。(2)施工员、材料员要根据设计要求和质量标准，合理使用人工和材料。健全材料验收制度，控制劣质材料额外损失(1)材料员在对现场材料、构件进行验收时，发现劣质材料时要拒收、退货，并向供货单位索赔。(2)根据材质料量不同，合理加以利用以减少损失。增加预防成本，强化质量意识(1)建立从班组到施工队

35、质量QC攻关小组。(2)定期进行质量培训，提高质量管控能力。(3)合理增加质量奖励，调动员工积极性。(五)项目成本控制实施重点施工项成本控制实施重点：材料管理、劳动管理、机械设备管理、项目间接费管理、分包项目成本管理。(1)材料管理在施工项目成本中，材料费占总额的50诲60%甚至比重更大,成本盈亏主要原因都出在材料方面。要破解材料管理难题，切实搞好材料成本控制，必须从管理理念、管理机制两方面对材料管理工作进行改革，从材料管理流程开始研讨材料成本的控制方法。材料流转程序图材料计划从材料流转程序图可见，材料管理工作六个重要环节是采购、收料、验收、入库、发料、使用。要搞好材料成本控制工作，必须对这六

36、个环节重点控制。一20a.材料采购要从价格、数量、质量三个方面控制。材料计划应根据施工图、月度施工进度计划、施工方案、并参照施工预算编制。采用招标方式选择厂家或供应商，通过公正、公平、公开的方式确定材料厂价格。在选择厂家或供应商时，要对其产品质量和供货信誉进行考察，以确保材料质量符合要求。还要计算经济订购批量，确定材料订购费用和仓储保管费用之和最低的订购批量。其计算公式如下：年度总费用=年度订购费用+年度仓库保管费二全年订购次数x每次订购费用+全年平均库存值x仓库保管费率经济订购批量=2x年需要量x每次订购费用+（材料单价x仓库保管费率）1/2b.材料验收管理。一是收料时要从材料数量、价格、质

37、量三个方面,按采购计划和采购人员的进货（或收料）通知单进行复核。任何一项与计划不符时，都要及时提出并与有关人员联系，以确定收料还是退货。当质量不清楚时，通知专业人员参加共同验收，不能把存在问题的材料收进现场。二是主管验收人员要在收料的当天按收料票据上的规格、数量及材质要求，对进入现场的材料进行验收。收料人员及验收人员各自独立，不能收验合一经验收符合要求后，填写材料厂验收单。c.材料库管理及“虚拟库房”管理。材料入库后应在库房内存放管理，如五金、电料、低值易耗品等小型材料。所谓“虚拟库房”即材料管理“一米线”规则。为确保露天存放材料（砂石、钢材、管材）达到库房管理要求，可在现场存放材料周围1m处

38、设警戒线，领取材料必须有材料一21保管员在场，并持有施工员签发的“限额领料单”，否则视同超用。d.材料发放管理。领料人员必须持有施工员根据成本控制计划的材料用量开具的“限额领料单”到库房领料，发料人员严格按“限额领料单”中数量发放，超额用料必须报经项目经理审批后方可发放。材料发放和领用双方要在领料时办理领料手续并签字，不得事后补办。e.材料使用管理。材料部门要督导施工人员加强材料使用过程的管理，及时收旧利废，及时回收使用。(2)劳动管理在项目成本管理中，搞好劳动管理，节约使用劳动力，充分发挥每个劳动者的积极性和创造性，这是作业成本管理的基础。实行劳动定额与定员。劳动定额主要有两种形式，即工时定

39、额和产量定额。工时定额是指生产单位产品所规定消耗的时间，产量定额是指在单位时间内生产合格产品的数量。编制定员必须先进合理，既保证生产需要，又避免人员窝工。努力提高劳动生产率。劳动生产率是劳动者在一定时间内生产一定物质资料的能力。它是以劳动者在单位时间内生产合格产品的数量或以生产产品所耗的劳动时间决定。提高劳动生产率的主要途径：发挥人的积极性，采先进技术(新技术、新工艺、新材料、新设备)，科学组织生产。抓好劳动组织与劳动保护。劳动力组织包括：劳动分工与工人配合,合理组织轮班，精细组织促进工作和谐。劳动保护就是在生产过程中保护职工的健康和安全，改善劳动条件，预防和消除伤亡事故，而采取的各种技术组织

40、和措施。一22（3）机械设备管理。设备管理对减轻劳动强度、提高劳动效率以及减少原材料消耗、降低成本，具有极其重要的作用。机械设备技术指标体系：机械完好率、机械利用率、机械效率、装备生产率、机械化程度，这五项技术是反映劳动手段管理水平的主要标志。机械完好率是指报告期内制度台日数中的完好台日数与制度台日数之比（即机械完好率=完好台日数+制度台日数X100%,它反映了报告期内机械设备的技术状况。机械利用率是指报告期内制度台日数中的实际作业台日数与制度台日数之比（即机械利用率=实际作业台日数+制度台日数X100%,用来反映机械设备的实际利用情况。机械效率是指机械设备额定能力与完产量之比（即机械效率=完

41、成总产量+机械总能力X100%,机械总能力是指报告期内同类设备的日历能力数之和），它反映了机械设备的工作效率。装备生产率是指机械设备的净值与年度完成总工作量之比（即装备生产率=年度完成总工作量x100%,用来反映机械设备的生产能力。机械化程度是指利用机械完成的工程量与总工程量之比的百分率数值（某工种机械化程度=某工种利用机械完成实物工程量+某工种完成全部实物工程量X100%,它表明在施工中使用机械代替劳动力的程度，也是考核施工机械化水平的重要指标。机械设备购路与租赁选择。直接购买机械设备，适用于现金充足情况，必须考虑购路设备使用情况，防止设备闲路浪费。经营租赁机械设备可以解决一时需求大量资金困

42、难，支付租金可以分段筹款。融资租赁一23机械设备实质是分期付款购路设备，分期付款总额大于直接购买设备价格。施工项目应整合资源，充分利用自有设备施工，就机械设备不足部分方才向市场租用。（4）间接费管理间接费包括企业为组织施工生产经营活动所发生的管理费用、筹措资金发生的财务费用（贷款利息）、组织施工生产需要的现场经费。由于间接费范围广、项目多、内容杂，主要抓好以下几个方面控制：严格执行财会制度规定的开支范围和标准。如职工福利费（含医疗费）14%工会经费2%职工教育经费2.5%,分别以薪金总额为基数计算控制。缴纳劳保统筹费（养老基本及补充保险费、失业基本及补充保险费、医疗保险费），以及支付房产税、车

43、船使用税和印花税，按国家规定税率提取。按“量入为出、以收抵支、勤俭节约”原则，进行分级归口控制。如办公费、差旅交通费、业务招待费等，对各职能部门的费用预算执行情况进行监督检查，并同业绩考核挂钩，实施奖罚制度。加强内部控制，发挥财务、审计监督作用。对违反财务制度开支范围和标准的费用拒绝报销，并及时反馈。强化费用审计和效益审计，对内部审计发现的问题，及时纠正解决，并从管理制度上予以规范。（5）分包工程成本管理基于建筑工程是多工种、多专业密切配合完成的劳动密集型工作，在施工过程中有的专业工程或项目采取分包形式完成。分包项目成本目标应根据以下原则确定：一24专业分包工程成本目标：在确定项目施工责任成本

44、前已通过招标确定施工队伍，成本目标根据工程量与市场价确定。成本目标=专业分包工程量x市场价x1-（1诲5%小型机械、工具分包（或低值易耗材料分包）：分包造价属一次性包死的项目，则成本目标为项目施工责任成本（即分包造价）。五、成本核算成本核算是项目经理部对生产经营过程中所发生的各种费用，按照一定对象和标准进行归集和分配，以计算确定该对象的总成本和单位成本。项目成本核算是企业成本管理的基础工作，它所提供的各种信息是成本预测、成本计划、成本控制和成本考核等的依据。（一）项目成本核算基础工作首先，要建立健全原始凭证和其他原始记录制度；二是建立和严格执行材料、物资等计量、检验、领发、退库、盘点以及产品移

45、动记录等制度；三是建立健全材料、然料、动力、工时等消耗定额，严格执行各项制度规定，并根据具体情况确定成本核算的组织方式。（二）项目成本核算的对象和范围项目经理部应建立健全以单位工程为对象的项目成本核算账务体系，严格区分企业经营成本和项目生产成本的界限，在项目实施阶段不对企业经营成本进行分摊，以正确反映项目可控成本的收支结转状况和项目成本管理的业绩。项目成本核算应以项目经理责任成本目标为基本核算范围；以项目经理授权范围相应的可控责任成本为核算对象，进行全过程分月跟踪核一25算。根据在建工程当月形象进度，对已完实际成本按照分部分项工程进行归集，并与相应范围计划成本进行比较，分析各分部分项工程成本偏

46、差的原因，并在后续工程中采取有效控制措施且进一步寻找降低成挖潜的途径。项目经理部应在每月成本核算的基础上编制当月成本报告，作为项目施工月报的组成内容，提交企业主管领导、生产管理和财务部门审核备案。(三)项目成本核算的方法(1)表格核算法。是建立在内部各项成本核算基础上，由各要素部门和核算单位定期采集信息，按有关规定填制一系列的表格，完成数据比较、考核和简单的核算，形成项目施工成本核算体系，作为支撑项目施工成本核算的平台。表格核算法需要依靠众多部门和单位支持，专业性要求不高。其优点是比较简捷明了，直观易懂，易于操作，适时性较好。缺点是覆盖范围较窄，核算债权债务等比较困难；且较难实现科学严密的审核

47、制度，有可能造成数据失实，精度较差。(2)会计核算法。是指建立在会计核算基础上，利用会计核算所独有的借贷记账法和收支全面核算的综合特点，按项目施工成本内容和收支范围，组织项目施工成本的核算。不仅核算项目施工的直接成本，而且还要核算项目在施工生产过程中出现的债权债务、项目为施工生产而自购的工具、器具摊销、向业主的报量和收款、分包完成和分包付款等。具优点是核算严密、逻辑性强、人为调节的可能因素较小、核算范围较大。但对核算人员的专业水平要求较高。由于表格核算法具有便于操作和表格格式自由等特点，可以根据企26业管理方式和要求设路各种表格。因而对项目内容各岗位成本的责任核算比较实用。企业除对整个生产经营

48、进行会计核算外，还应在项目上设成本会计，进行项目成本核算，减少数据的传递，提高数据的及时性，便于与表格核算的数据接口，这将成为项目施工成本核算的发展趋势。总的说来，用表格核算法进行施工各岗位成本的责任核算和控制，用会计核算法进行项目施工成本核算，两者互补，相得益彰，确保项目施工成本核算工作的开展。（四）项目成本费用的归集与分配按照企业会计准则一基本准则的规定，企业应当以实际发生的交易或者事项为依据进行会计确认、计量和报告，如实反映符合确认和计量要求的各项会计要素及其他相关信息，保证会计信息真实可靠、内容完整。企业提供的会计信息应当与财务会计报告使用者的经济决策需要相关，有助于财务会计报告使用者

49、对企业过去、现在或者未来的情况作出评价或者预测。根据建筑安装工程费用项目组成（建标2003206号）规定，将直接费的组成内容，即人工费、材料费、施工机械使用费和措施费计入直接成本；将间接费组成内容中除去在管理费和财务费中核算的支出之外的费用支出计入间接成本。在进行成本核算时，能够直接计人有关成本核算对象的，直接计入；不能直接计入的，采用一定的分配方法分配计入各成本核算对象成本，然后计算出各施工项目的实际成本。六、成本分析成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程。在成本形一27成过程中，利用项目成本核算资料，将项目的实际成本与目标成本(计划成本)进行比较，系统研究成本升降的各种因素及其产

50、生的原因，总结经验教训，寻找降低项目成本的途径，以进一步改进成本管理工作。成本分析为成本考核提供依据，也为未来的成本预测与成本计划编制指明方向。项目成本分析方法成本分析的基本方法包括：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。(1)比较法。又称指标对比分析法，是通过技术经济指标的对比,检查目标完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。a.将本期实际指标与目标指标比。以此检查目标完成情况，分析影响目标完成的积极因素和消极因素，以便及时采取措施，保证目标的实现。b.本期实际指标与上期指标对比。可以看出各项技术经济指标的变动情况，反映项目管理水平的提高程度。c.本期实际指标与同行业平均水

51、平、先进水平对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理水平与行业的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。在采用比较法时，应注意各项技术经济指标的可比性，可采取绝对数比、增减差额对比或相对数对比等多种形式。(2)因素分析法。亦称连环替代法，用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变一28化，而其他因素则不变，在前一个因素变动的基础上分析第二个因素的变动，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。弁据此对项目成本计划执行情况进行评价，提出进一步的改进措施。因素分析法的计算步骤如下：a,以各因素的计划数为基础，计算

52、出总数；b.逐项以各因素的实际数替代计划数；c.每次替代后，保留实际数，直到所有计划数都替代成实际数；d.每次替代后，都要求出新的计算结果；e.最后将每次替代所得结果，与相临的前一个计算结果比较，其差额为该替换因素对总差异的影响程度。例如：项目工程一定施工期内所耗原材料费由工程量、单位耗用量和原材料单价等三个因素组成。这三个因素的联系可用公式表示：原材料费=工程量x单位原材料耗用量x原材料单价计划成本：3000mx30kg/m3X12元/m3=1,080,000元实际成本：3600m3x24kg/m3x14元/m3=1,209,600元则实际成本超过计划成本129,600元，即由三个因素发生变

53、动的结果。为确定各因素发生变动的影响程度,可用连环替代法计算如表指标连环替代法差异（元）差异原因一29计划指标第一次替代计算第二次替代计算第三次替代计算3000X30X12=1,080,0003600X30X12=1,296,0003600X24X12=1,036,8003600X24X14=1,209,600+216000:-259,200“72,800由于工程量变动的影响由于原材料单耗变动的影响由于原材料单价变动的影响r合计+129,600(3)差额计算法。差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影程度。产量增加对成本的影响：(3600-3000)X30X12=216,000元原材料单耗降低对成本的影响：360OX(24-30)X12=-259,200元原材料涨价对成本的影响：3600X24X(14-12)=172,800元合计129,600元(4)比率法。比率法是指两个以上的指标的比例进行分析的方法。基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其互相之间的关系。常用的比率法有以下几种：相关比率法。通过将两个性质不同而又相关的指标加以对比，求出比率，弁以此来考察经营成果的好坏。如将成本指标与反映生产、销售等经营成果的产值、销售收入、利润指标相比较，就可以反映项目经济效益的好坏。构成比率法。又称比重分析法