李瑞勾划的重点绩效管理

1、第四章 绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容1、绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。绩效指标需要考评者和被考评者共同制定。2、绩效管理系统组成要素：考评者与被考评者；绩效指标；考评程序与方法；考评结果。3、绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。4、目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个，即目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡(BSC)。5、目标管理的基本

2、思想：(1)以目标为中心。(2)强调系统管理。(3)重视人的因素。6、KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。7、战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。8、KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。9、按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。10、绩效管理系统设计的具体步骤(1)前期准备工作明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任

3、特征模型设计。(2)指标体系设计(3)绩效管理运作体系设计主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。(4)绩效考评结果反馈体系设计(5)制定绩效管理制度第二单元 绩效考评指标体系设计11、EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，它证明EVA在理论上等价于净现值(NPV)。12、EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。13、绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。14、绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。15、企业层面的KPI来源于企业的战略目标

4、或企业的年度重点工作计划。16、战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计、分解绩效指标的基础。17、鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，所以也叫做“石川图”，它表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，所以叫做鱼骨图。在质量管理中，鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因，从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面(被称为5M1E)查找原因。18、确定关键绩效指标的原则在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则，即：明确性原则：KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性；可测性原

5、则：KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标；可达成原则：KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；相关性：KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标；时限性原则：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。19、一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。20、工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是，即使态度不错，能力未必全能发挥出来，并转换为业绩。21、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、

6、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等22、建立胜任特征模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。23、计算绩效指标得分的方法有五种，即：百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法。24、一般情况下，年度和半年度考评必不可少，因为年度考评涉及年度工作总结和年度奖金的发放，而半年度考评旨在跟踪所有工作的进度。第三单元 绩效管理运作体系设计25、绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。26、考评的组织工作主要包括两部分：一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组；二是绩效管理工作

7、在企业展开的组织工作。27、绩效管理委员会由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。28、一般的处理办法是将组织的KPI关键绩效指标、PRI岗位职责指标、WAI工作态度指标、NNI否决指标都作为组织领导人的对应绩效考评，该领导人的这些考评得不分再加上自己的PCI岗位胜任特征指标考评得分，就得到该领导人的绩效考评的最终得分。29、在设计PCI的同时，还要考虑将员工的贡献和胜任素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标相结合。30、所谓绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然

8、后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。31、绩效合同是进行考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。32、绩效考评的一般程序：(1)确定考评指标、考评者和被考评者(2)确定考评的方式和方法(3)确定考评的时间(4)进行考评(5)计算考评的成绩(6)绩效面谈与申诉(7)制订绩效改进计划：绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。第四单元绩效考评结果应用体系设计33、绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。第五单元绩效管理系统的诊断与维

9、护34、绩效管理诊断的具体内容包括：(1)对管理制度的诊断。(2)对绩效管理体系的诊断。(3)对绩效考评指标体系的诊断。(4)对考评全面全过程的诊断。(5)对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。第二节 平衡计分卡的设计与应用35、传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。36、平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰与复兴国际方案总裁大卫诺顿创建的。1992年，他们初始设计的平衡计分卡只是作为一个更完善的绩效评价管理工具，经过十几年的应用，两位学者将平衡计分卡延伸到了战略层面，逐渐演化为一个全新的注重企业组织整体战略实

10、施与完善的管理系统。37、平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习与成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。38、财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。当然，也可以根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、资产负债率、现金流量净额、净资产收益率、营业净利润额、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率等。39、客户方面绩效指标主要包括：市场份额，即在一定的市场中(可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量)企

11、业销售产品的比例；客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。40、内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前

12、需要对设计加以修改的次数等；评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。41、学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。42、平衡计分卡

13、最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。43、平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的组合。44、通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。45、平衡计分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制。46、以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程。(一)建立企业使命、愿景、价值观、长期目标(二)对企业所处的内外部环境进行分析(三)制定企业

14、战略目标(四)战略执行与跟踪 (五)战略的评估与控制47、企业在实施平衡计分卡的时候，大体可以总结为以下几个步骤：（1）建立企业愿景与战略。确立企业使命、愿景与战略。成立实施团队，解释企业的使命、愿景与战略，并在企业内部各层次宣传、教育、沟通。（2）建立平衡计分卡。建立财务、客户、内部流程、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（3）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。（4）将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有独特的、不同于其他部门的目标与指标。（5）预测并制定