公司预算管理制度设计

1、创新成果实验三公司预算管理制度设计研发团队：会计12101班第一小组团队负责人：杨杰团队成员：王伟博、刘宜东、杨杰、龚成友沈智源、郑思奇、董甲鹏、冯庆亮张晶、钟绍慧、蒋鸽聪一、预算管理组织预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。（一）预算管理组织构建原则1 .高效高效运行是预算管理组织机构设置的首要原则。所谓高效运行就是反馈及时、反映敏捷、作用有力、生效迅速。预算，管理组织机构

2、作为预算管理职能的执行主体，具设置目的在于充分、有效地实施预算管理职能。显然，只有高效运行的机构才能保证此目的的实现。2 .适度简繁适度的机构设置是高效运行的基础。庞大、臃月中的机构徒添重复、无效的管理，必然降低管理效率，甚至可能表面人人管理，实际人人不管，从而导致管理的混乱；过于简单的管理机构，又难以担当预算管理的责任，容易顾此失彼，从而导致管理的低效。简繁适度的组织机构，用恰到好处的人员、部门，承担恰如其分的管理职能，才能使预算管理有序而高效的运行。当然，所谓“适度”是相对而言的。不同行业、不同规模、不同组织管理形式的企业，具有不同的“度”。3 .系统无论是“简”是“繁”，预算管理组织机构

3、都必须系统设置。预算管理是一种全面管理，既涉及到全员，又涉及到全过程，而且环环相扣，相互影响，交织成密切配合的预算网。如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到，出现失误，则会影响整个预算的实现，并且会使整个预算机制的运行陷入混乱状态。4 .权威有力设置系统的预算管理组织机构，并非意味着管理权能均分。由于管理者精力、能力所限，在全面管理的同时，还必须强调有力的管理。在管理机构的设置上则意味着在多数权责下放的前提下，少数关键权力必须集中在关键环节的核心机构。绝对集权或完全分权的组织机构，都将是缺乏力度的。5 .清晰权责分明，减少“模糊”地带，也是组织机构高效运行的基本前提。各职能部门之间必须要有明确

4、、清晰的管理权限和责任，才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮”。6.经济提高经济效益是预算管理的根本目的，预算管理组织机构的设置首先就应经济。也就是说预算管理职能的实现还应该尽可能发挥现有人员、机构的作用，除非必须，尽量不另增设专门机构和人员。（二）预算管理组织委员会：预算管理委员会是董事会的一个专门委员会。它是预算管理决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。（三）预算管理组织人员：预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管（如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理以及预算管理委员会秘书长等人员）为成员。对预算管理来说，预算

5、管理委员会是最高管理机构。（四）预算管理组织委员会职权：组织有关人员对目标进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。预算管理委员会主持召开的预算会议，由各部门主管参加，是确定预算目标、对预算进行调整的主要形式。预算管理委员会的主要职责包括以下几项：1、制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。2、组织企业有关部门或聘请有关专家对目标的确定进行预测。3、审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序。4、审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。5、在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。6、将经过审查的预算提交董事会，通过后，下达正式预算方案。7

6、、接受预算与实际比较的定期报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。8、根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。预算管理组织的架构图:r*i董事会1预算r1管理委员会一F监事会总经理1预算管理部F1f预算管理责任中心1F7F投资中心利润中心成本中心、预算编制(一)预算编制的责任人由公司总经理负责公司的预算工作，将预算工作下发各个部门，由各个部门进行预算，承担各自的责任，各部门编制完成预算，由财务主管和各部门的经理进行整理汇总，由总经理进行审核。(二)预算的原则(1)完整性原则部门预算编制要体现综合预算的思想。各种预算外资金要严格执行收支两条线的管理，所有收支全部纳入预算的管理。(

7、2)透明性原则部门预算要体现公平、透明原则。(3)部门参与性原则部门预算应为各单位提供一种规范的模式，使部门可以将其所有收支情况通过法定预算的形式进行编制和使用。部门应根据部门职能、事业发展规划制定年度预算框架。(二)预算编制的步骤1、预算前的准备工作(1)分配任务，明确分工，严格规定各自的工作职能，以保证预算编制任务的完成。同时应根据上年度的和本年度的经济发展情况，综合考虑各方面的因素，制定本部门办单位的总体目标。(2)对各预算单位的各项财产物资进行全面清查登记，对债权债务进行认真核实，理清资金来源渠道和支出结构情况，做到账账相符，账实相符。(3)真是报告清产核资工作的结果，对资产清查中发现

8、的资产盘盈、盘亏和损失等问题，进行相应的账务处理。2、编制预算(1)收入预算各个部门根据上年的和今年的经营状况，同时根据次年的业务量、收费项目和标准，实行根据相关因素进行增删减。(2)支出预算各个部门根据上年的和今年的支出情况进行计算，同时根据次年的人员经费、产品成本、业务费等其他支出项目和标准，实行相关因素进行增删减。(3)经营预算企业的各部门经理和财务主管根据提预算数据，进行编制销售预算、采购预算、生产预算等其他预算。(4)资本预算企业的各部门经理根据提交的预算数据进行编制投资预算、筹资预算和专项预算等其他预算。企业的总经理根据上述的预算，统筹一下，编制出企业的现金流量表，预计资产负债表和

9、预计利润表。三、预算审核预算的审核分为项目审核和制度审核。预算的项目审核由预算管理委员会负责，审核程序包括：(1)根据预算要求各主管部门负责提出预算项目审核报告，报主管公司领导；(2)主管公司领导对预算项目审核报告的内容审核后，提交给预算管理办公室再上报预算委员会；(3)预算委员会召开会议，听取主管部门的汇报，按照公司战略和重点工作的要求，对预算项目进行审核；(4)经预算委员会审核的项目，由各主管部门提交预算价格给价格小组审核；(5)价格小组负责依照公司价格管理的有关规定，对各项目的预算价格进行审核，必要时可聘请有关专家进行论证；(6)经价格小组审核后的预算，由主管部门报企管运营部和财务部。预

10、算的制度审核由预算管理办公室负责依据公司已颁布的各项费用支出管理规定的费用标准进行审核，杜绝超标准的费用支出；审核程序包括：(1)各主管部门负责提出须经制度规定审核的预算，上报主管公司领导。(2)主管公司领导对预算内容审核后，交由预算管理办公室对各项预算进行制度规定的审核。(3)预算管理办公室根据公司有关费用支出的制度规定，对预算项目进行审核。预算委员会如果不同意部门的审核，则应当将各部门编制的预算报告返回各个部门并且更改或重新编制，各个部门及时沟通结局问题。四、预算执行控制预算执行过程中的控制主要有外部控制和自我控制两种形式。1、外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制；自我控制是指每一责

11、任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制的好处在于，在预算编制过程中，各级责任部门都有所参与，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性。所以，在管理过程中应以自我控制为主。预算目标的分解明确了各责任单位的目标和责任，并使他们拥有了相应的权力，与激励制度相配合，把责、权、利紧密结合起来，这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任单位实行自我控制的积极性。2 、在利润预算管理过程中，通常是预算外的部分严格实行外部控制，预算内的实行外部控制与内部控制相结合。对于一年预算期来说，具体某个项目的预算可以采用总额控制法，允许本月节余转入下月使用

12、，但总额不能超出预算，控制过程以实行自我控制为主；预算项目间的挪用是要坚决控制的，应以外部控制为主，这样才能使预算活动有序而高效地运行。3 、在预算执行控制过程中，还应注意同时运用项目管理、数量管理、金额管理和计算机系统管理等方法。即把预算内容按项目分类，从数量、金额和与业务发生有关的部门等方面分别进行管理控制，并将预算方案输入计算机管理系统，利用计算机程序、计算机网络对预算指标进行严格控制。在计算机技术迅速发展的今天，利用计算机管理信息系统(MIS)加强对预算执行过程的控制，具有较好的辅助管理控制作用。将预算方案与预算执行结果输入该系统，一方面可以起到较好的控制作用，另一方面通过系统实现网络

13、资源共享，以便于各层次的管理者及时掌握预算信息，随时检查预算执行情况。五、企业预算管理差异分析预算差异分析功能应服务于预算管理的各个环节，分析的范围应扩展到企业经营活动的各个层面，分析的主体应该包含参与预算的所有部门，分析流程应具准确性和适用性，从而满足全面预算管理指导经营的需要。全面预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，其核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各单位、部门的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而实现企业发展战略。全面预算管理的有效作用已被国内企业广泛认同，不少企业纷纷实施了预算管理。然而，许多实施预算管理的企业组织大量人力投入预算编制

14、工作，预算差异分析工作往往被忽略，成为预算管理的薄弱环节，使预算执行和评价工作无以支撑，进而难以发挥预算的控制、激励作用，整个预算管理变得有名无实。本文从差异分析实施的动因、主体、流程三方面，对预算差异分析作初步探析。（一）预算差异分析的动机1、辅助预算的编制决策。在预算编制中，不同的利益主体会站在自己的利益角度，提出预算需求，编报自己的预算方案以争取资源。由于预算执行单位和预算管理者之间的信息不对称，使得预算编制的决策者面对振振有辞的需求和方案，显得无从应对。预算分析通过对历史的预算方案编报情况和执行情况进行深入分析，来判断各级预算部门的本期预算需求和方案的准确性、真实性，从而为预算编制提供

15、决策依据，避免在协调工作上耗费大量的精力。2 .保障预算的实时控制。实际成果与预算标准的差异重大，应引起企业管理当局重视并审慎调查，判定差异发生的原因，以便及时采取适当的矫正措施。3 .为预算调整提供依据。预算调整的依据首先来自于预算分析的结果。利用全面预算分析模型，将预算分析的范围扩展到历史数据的对比分析、未来结果的合理判断等方面来，使得预算调整的决策依据是多维度、多角度的可信分析结果。4 .为预算考评提供基础。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖

16、惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实践中，考核与奖惩是预算管理工作的生命线从上述对预算分析在预算各个环节的功能来看，预算分析是全面预算管理非常重要和不可或缺的一个部分。（二）预算差异分析的主体从目前的状况看来，预算分析工作基本由财务部门或预算部门“一手包办”，大多仅注重财务指标对比分析，而忽略对市场、质量、生产效率等费财务指标的分析，但全面预算是由各部门共同参与制定的，并以业务部门意见为主、财务部门或预算部门意见为辅，由于部门隔阂或信息不对称，停留在单纯的财务预算差异分析层面的预算分析，难以适应现代企业管理的需要，预算分析工作更应当向业

17、务管理层面的分析倾斜，反映企业战略实施和业务流程等管理特点。因此，必须将各业务、流程部门扩大为预算分析的主体，才能得出准确、全面的预算分析结果。（三）预算差异分析的流程1、确定预算分析对象及分解标准。首先确定差异分析的对象。适合进行差异分析的预算项目一般都具备以下特点：该项目对预算目标的实现影响重大，该成本动因数据可以准确获得，该费用与其动因之间有较为确定的对应关系。其次确定差异分解的标准。预算管理委员会从企业具体业务出发，制订主要收入、成本、费用项目的差异分解标准，包括：差异分解的程度、差异分解后各细分项目对应的责任部门、各项目差异分解所参照的数据来源及收集方式。2、差异计算与分解。月度预算

18、执行结束后，由财务部门部门根据收集的信息计算出各项目的预算差异，并依据差异分解标准对差异进行分解，确定差异的责任部门。根据不同的差异原因，预算管理委员会可以要求相应的责任部门做出差异原因解释。3、判断差异重要程度。预算管理委员会根据实际经验，制定差异重要性标准，并按此标准衡量实际发生的预算差异，确定其中重要的、需由相关责任部门做出解释的差异。差异重要性标准可采取以下形式确定：定量标准：设定差异率，即超过某一特定百分比的差异即为重要差异；设定差异金额，即超过某一设定金额的差异视为重要差异。定性标准：差异变动趋势，即连续若干月持续增长的差异视为重要差异；特殊性质，即产生未预期差异、重大错误数据或涉

19、及企业重大管理缺陷的差异视为重要差异。4、查找重要差异产生的原因。对于重要差异，由预算管理委员会要求各责任部门对差异产生的原因进行解释。预算差异产生的原因很多，通过差异分解只揭示并排除了其中一部分原因，对预算差异的全面解释，需要各责任部门在差异分解的基础上，对其经营活动进行深入的、定量的分析，并对其可控性及在后续月度可能产生的影响做出判断。5、针对差异的相应措施。针对差异分析的结果采取以下措施：(1)调整经营活动，采取相应的预算控制方式。也就是说，由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。相应的预算控

20、制部门对上述责任部门经营活动要加强预算控制力度。(2)调整后续月度的经营预算。结合公司为消除不利差异所作的调整，由预算管理委员会对初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算的目标下，月度预算能够及时反映经营活动的变化，以便于实施控制与考核。预算差异分析是全面预算管理得以有效实施落实的重要手段，其功能应该服务于预算管理的各个环节之中；预算分析的范围应该超越财务报表，扩展到企业业务和经营活动的各个层面；预算分析的主体应该包含参与预算的所有部门；借助科学的预算分析流程，可大大提高预算分析的准确性和适用性，从而满足全面预算管理服务于企业战略发展、降低企业管理风险和提高企业综合管理水平的需要，

21、使全面预算管理真正成为企业管理的利器。六、预算管理审计(一)实行财务预算管理审计的现实意义1.企业财务性质的转变需要实施财务预算管理审计2,预算管理的程序化要求加强对财务预算管理的审计(二)内部审计的独特功能有助于加强财务预算管理审计(1)财务预算管理审计的现状企业推行财务预算管理以来通过加强预算管理执行情况审计，使得企业的财务预算管理状况有了比较明显的转变，主要表现在：收入和支出结构逐渐趋于合理，资金预算收支运行平稳，各类违纪违规问题呈逐年下降的趋势但是由于经济运行中面临的不利因素较多，企业发展中一些深层次问题依然存在，一定程度上制约了财务预算的执行，也使得财务预算管理审计这个正常的工作没有

22、得到更好的实施，造成我们在实际审计工作中面临很多的困难，从目前审计实践中看，主要存在以下问题：1.组织形式有待创新2,审计制度有待建立3 .审计手段有待转变4,审计内容有待完善5 .工作机制有待健全（三）预算管理审计思路创新的构想1 .转变审计思路2 .明确工作职责3 .争取领导支持4 .创新审计手段（四）公司预算管理审计的主要内容1 .财务预算管理原则审计2 .财务预算控制机制审计3 .财务预算管理组织体系审计4 .预算编制审计5 .预算执行审计6 .预算调整审计7 .预算对比分析8 .管理机制审计（五）企业预算管理审计应把握的原则1 .全面性2 .先进性3 .促进性4 .合作性七、预算调整

23、预算调整的基本条件：市场环境，经营条件，政策法规发生重大变化，致使财务预算编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差。1 .预算内的调整2 .对于不影响预算目标业务，资本预算，筹资预算之间的调整，企业可按内部授权申请标准制度执行，鼓励预算单位执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标时实现3 .预算外的调整由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况，客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度提出调整幅度。财务管理部门对预算执行单位的预算调整，报告进行分析。集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会，企业董事会或经理办公室。财务管理部门对与预算执

24、行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算方案，提交预算委员会，企业董事会或经理办公室审批然后下达执行。原则1 .不可以偏离企业发展战略和企业年度预算目标。2 .调整方案应当在经济上可以实现最优化。3.调整重点应在预算执行中出现的重要的，非正常的，不符合常规的关键性差异方面。八、预算考核办法及实施细则总M为促进预算管理、保障预算有效执行，实现公司各项经营目标，参照公司财务预算管理的指导意见及公司预算管理办法（修订）相关规定，结合工作实际，特制定本办法。第一条：本办法适用于公司预算指标考核。第二条：本办法的考核对象为公司各部门。第三条：预算考核遵循以下基本原则：客观公正、突出重点，指标考核。第一章：预算考核的程序第四条公司预算考核分为季度考核和年度考核。季度考核主要针对预算的日常管理进行考核，年度考核主要针对预算执行情况进行考核。第五条预算管理办公室每季度末20日内进行季度考核；每年度终了30日内进行年度考核，并将考核结果报公司预算管理委员会审核。第六条预算管理委员会对考核结果的客观性、公正性、合理性进行复核，并进行审批。第七条预算管理办公室将批准后的季度考核结果报企业发展部，纳入各部门季末次月的绩效考核；将批准后的年度考核报人力资源部兑现奖惩。第二章考核内容及方式第八条公司预算考核内容包括预算指标考核、预算工作质量考核两个方面。预算指标考核主要评