管理学概论(领导概论)

1、管理学概论(领导概论)第一节 领导概论一、领导的定义 名词性定义：领导者（leader），组织中行使领导职能的人。 动词性定义：领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响的一种行为过程。（1）领导者必须有追随者或者被领导者；（2）领导者必须有影响其追随者的能力和力量；（3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。2022-4-192二、领导的作用1.指挥作用。领导者犹如一个乐队的指挥。在组织的集体活动中，指明活动的目标和达到目标的途径。2.激励作用。激励组织所有人最大限度发挥其才能，实现组织的既定目标。3.协调作用。协调组织与个人的目标，协调化解各种矛盾。4.沟通

2、作用。发挥领导者信息角色的功能，上情下达、下情上诉。2022-4-193三、领导者的权力来源 根据法兰西和勒温（Lewin）等人的研究，领导权力有五种来源:1.法定权：来源于组织中担任的职务。2.奖赏权：服从上级指示将会得到奖励。3.惩罚权（强制权） ：不按上级指示办事就会受到惩罚。4.感召权（认同权）：下属对领导的认可和信任。5.专长权（专家权）：拥有某种专业知识、特殊技能或创新能力等2022-4-194知识的权力，因知识的权力，因为人在某一领域为人在某一领域所特有的专长而所特有的专长而影响他人影响他人由个人在组织中由个人在组织中的职位决定的职位决定个人控制着对方个人控制着对方所重视的资源而

3、所重视的资源而对其施加影响的对其施加影响的能力能力通过强制性的处通过强制性的处罚或剥夺而影响罚或剥夺而影响他人的能力他人的能力由于领导者拥有的由于领导者拥有的个性、品德、作风个性、品德、作风而引起人们自愿地而引起人们自愿地追随和服从追随和服从领导权力领导权力的来源的来源法定权法定权惩罚权惩罚权奖赏权奖赏权认同权认同权专家权专家权2022-4-195四、领导者与管理者的区别与联系1.领导与管理共同点： 从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程； 从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。 管理学意义上的领导者，是指拥有管理职位并能够影响他人行为的

4、人。 2022-4-1962.领导与管理不同点：领导者领导者管理者管理者剖析剖析 执行执行开发开发维护维护价值观、期望和鼓舞价值观、期望和鼓舞控制和结果控制和结果长期视角长期视角短期视角短期视角询问询问“做什么做什么”和和“为什么为什么”询问询问“怎么做怎么做”和和“何时做何时做”挑战现状挑战现状接受现状接受现状做正确的事做正确的事正确地做事正确地做事2022-4-1973.威信 威信是指由管理者的能力、知识、品德、作风等个人因素所产生的影响力，这种影响力是与特定的个人相联系的，与其在组织中的职位没有必然的联系。 影响一个领导者威信高低的主要因素包括：（1）品格：好的品格能使人产生敬爱感，并能

5、吸引人，使人模仿。（2）知识和才能：一个有着丰富知识和才干的领导者，会给事业带来成功，从而会使人对他产生敬佩感。（3）感情：人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感，相互的吸引力越大，彼此的影响力也越大。一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，他的影响力就往往越大（亲和力）。2022-4-198五、领导者素质 领导者到底应具备哪些素质呢？目前尚未有统一的说法。美国普林斯顿大学包莫尔（）提出了具有代表性的作为一个领导者应具备的10个条件：（1）合作精神：即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。（2）决策能力：即依赖事实而非想象进行决策，具有高

6、瞻远瞩的能力。（3）组织能力：即能发掘下属的才能，善于组织人力、物力和财力。（4）精于授权：即能大权独揽，小权分散。（5）善于应变：即机动灵活，善于进取，而不抱守残缺，墨守成规。（6）敢于求新：即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。（7）勇于负责：即对上、下级和用户及整个社会抱有高度的责任心。（8）敢担风险：即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。（9）尊重他人：即重视和采纳别人意见，不盛气凌人。(10)品德高尚：即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。2022-4-199第二节 人性假设与领导风格一、四种人性假设理论（一）“经济人”假设1.亚当斯密在国富论中提出交换是人类

7、的本性，认为作为管理者的资本家本性都是追求最大利润，而作为被管理者的工人，其本性都是追逐最高工资。2.道格拉斯麦格雷戈提出的“XY”理论，其中X理论代表了“经济人”的人性假设。2022-4-19103. “经济人”假设的主要观点（1）一般人都是生性懒惰，尽可能地逃避工作（2）一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导（3）一般人都以自我为中心，对组织需要漠不关心（4）一般人都反对改革，安于现状（5）一般人都缺乏理智，易于受到欺骗和煽动。2022-4-19114.管理启示 把人当做“会说话的机器”，采用严厉、强硬的管理方法，包括强迫和胁迫，严密的监督与控制。2022-4-1912（二）“社

8、会人”假设1.梅奥通过霍桑实验指出，人是社会人，影响生产积极性的因素，除了物质金钱外，还有社会和心理的因素，包括人们对归属、交往和友谊的追求。人们在工作中形成的社会关系，对工人的士气起着重大的影响。2022-4-19132.管理启示 管理者不应将目光局限在完成任务上，而应当注意对工人的关心、体贴、爱护和尊重，改变对工人的监督方式，建立起相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情，重视非正式组织非正式组织的存在，鼓励上下级之间的意见沟通，以消除不满和争端。2022-4-1914 非正式组织的概念 非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程是人

9、们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。定的群体。 人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。2022-4-1915（三）“自我实现人”假设“自我实现人”（Self-Actualizing Man）是美国管理学家、心理家马斯洛（Abraham Maslow）提出的。所谓自我实

10、现指的是，“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能分表现出来，人才会感到最大的满足。”这就是说，人们除了上述的社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。麦格雷戈总结并归纳了马斯洛等人的观点，结合管理问题，提出了Y理论 2022-4-19163.“自我实现人”主要观点（1）厌恶工作并不是普通人的本性。工作可能是一种满足（因而自愿去执行），也可能是一种处罚（因而只要可能就想逃避），到底怎样，要看可控制的条件而定。 （2）外来的控制和处罚的威胁不是促使人们努力达到组织目标的唯一手段。人们愿意实行自我管理和自我控制完成应当完成的目标任务

11、。 （3）致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用。报酬是各种各样的，其中最大的报酬是通过实现组织目标而获得个人自我满足、自我实现的需求。 （4）普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任，缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。 （5）大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性。 （6）在现代工业化社会的条件下，普通人的智能潜力只得到了部分的发挥。2022-4-19174.管理启示（1）管理重点的改变。 管理者管理重点不是放在计划、组织、指导、监督、控制上，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，

12、使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也就是说能够充分地自我实现。（2）管理人员职能的改变。 管理者的主要任务在于如何为发挥人的智力创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。（3）奖励方式的改变。 人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等，满足人们的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性。（4）管理制度的改变。 从自我实现人的假设来看，管理制度也要作相应的改变。总的来说，管理制度应保证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。2022-4-1918（四）“复杂人”假设“复杂人”（Complex man）是60 年代末至70

13、 年代初提出的假设。“复杂人”的含义有以下两个方面： 其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。 1.其二，就群体的人而言，人与人是有差异的。因此，无论是经济人、社会人，还是自我实现人的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。2022-4-19192.基本观点（1）人怀着各种不同的需要和动机加入组织，但最主要的需要乃是实现其胜任感。 （2）胜任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去满足。 （3）当工作性质和组织形态适当配合时，胜任感是能被满足（工作、组织和人员间最好配合能引发个人强烈的胜任动机）。 （4

14、）当一个目标达到时，胜任感可以继续被激励起来，目标已达到，新的更高的目标就又产生。2022-4-19203.管理启示 管理者必须了解不同员工之间的需要和能力方面存在的差异，并按照不同人的不同情况，采取相应的管理方式，才能达到预期的效果。2022-4-1921二、领导风格按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：划分标准类型权力运用方式权力运用方式集权式领导者集权式领导者民主式领导者民主式领导者创新方式创新方式魅力型领导者魅力型领导者变革型领导者变革型领导者思维方式思维方式事务型领导者事务型领导者战略型领导者战略型领导者2022-4-19221.集权式领导者

15、（1）所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。（2）它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效。（3）长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展。2022-4-19232.民主式领导者：（1）其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属.（2）通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高（3）权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大

16、组织内部的资源配置成本2022-4-19243.放任式领导 领导者极少运用其权力，给下属以高度的独立性。 勒温的研究发现，放任式领导方式工作效率低，完不成工作目标；集权式领导方式通过严格管理能够达到组织目标，但员工没有责任感、情绪消极、士气低落；民主型领导方式不但能完成工作而且组织成员之间的关系融洽、工作积极性高。2022-4-1925（三）领导理论1.管理方格理论（1）由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出（2）管理步骤： 把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值 以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两

17、个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型 对每种类型领导者进行分析2022-4-19261-99-95-51-19-1低低 对生产的关心对生产的关心 高高高高 对人的关心对人的关心 低低2022-4-19271.1型为贫乏式管理：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，这是一种不称职的管理。9.1型为任务式管理：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心。这种领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成工作，因而被称为“独裁的、重任务型管理”。1.9型俱乐部式管理：表示对人极为关心，注重搞好人际关

18、系，但忽略工作效率。5.5型中间式管理：管理者对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足人们需要之间的平衡，既有正常的效率完成工作，又保持一定的士气，但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状，因而被称为“中庸之道型管理”。9.9型团队式管理：表示对工作和对人都极为关心。这种领导方式能使组织的目标和个人的需要最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，从而获得较高工作效率，因而被称为“战斗集体型管理”。在理论上讲属于最佳管理模式。2022-4-19282.情境领导模式理论（1）领导生命周期理论 美国管理学者保罗赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯布兰查德（Ke

19、nneth Blanchard）认为，领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的成熟度。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。 2022-4-1929概念解释： 1.工作（任务）行为：领导者和下属为完成任务而形成的交往方式，代表领导者对下属完成工作的关注程度。2.关系行为：领导者对下属工作予以帮助和支持的程度。2022-4-19303.成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度（job maturity）：下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度（psychologi

20、cal maturity）：下属做某事的意愿和动机。如果一个人能够自觉地去做某事儿而无需太多外部的刺激，则表明其心理成熟度高。2022-4-1931M1（不成熟）：下属缺乏对接受任务的意愿，同时也不胜任工作。M2（稍成熟）：下属愿意承担工作，但缺乏足够的能力。M3（较成熟）：下属有能力完成工作，但不愿意去做M4（成熟）：既有能力又愿意去承担领导下派的任务。高高中中M4M3M2M1低低成熟成熟不成熟不成熟2022-4-1932低低任务任务高关系高关系参与参与 S3S3推销推销S2S2高任务高任务高关系高关系S4S4 授权授权高高任务任务低关系低关系高任务高任务低关系低关系S1S1指导指导任务行为

21、任务行为高高低低关关 系系 行行 为为高高中中M4M3M2M1低低成熟成熟不成熟不成熟2022-4-1933（1）当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。 （2）当下属成熟程度为第二阶段时，选择参与型领导方式。 （3）当下属成熟程度为第三阶段时，选择说服型领导方式。 （4）当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。 领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。 2022-4-1934（2）途径目标理论 途径目标理论是权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特豪斯(Robert House)最先提出。“途径-目标理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。1.基本原理（1）领导方式必须