中层干部管理实践

1、中层干部管理实践 第一课第一课亚北极生存模拟活动亚北极生存模拟活动 亚北极环境亚北极环境 影响工作绩效的因素 工作性质区别工作性质区别业务活动业务活动管理活动管理活动 两者兼顾两者兼顾办事员办事员 主管主管经理经理 高级管理高级管理人员人员活动比例活动比例时时间间 管理层的期望管理层的期望 第二课第二课 管理基础管理基础 工作有效性要素工作有效性要素 目标计划层次目标计划层次 战略性目标战略性目标/计划计划 战术性目标战术性目标/计划计划 操作性目标操作性目标/计划计划 转化公司策略成为部门目标转化公司策略成为部门目标-战术性计划战术性计划 这项策略的形成是基于的外部环境和挑战？这项策略的形成

2、是基于的外部环境和挑战？ 它们会怎样影响我的部门？它们会怎样影响我的部门？ 设定目标及行动计划设定目标及行动计划行动计划行动计划每个每个 可细分为数个可细分为数个及一些常有的及一些常有的. 这些短期的目标这些短期的目标 有数项有数项有时又可再细分为有时又可再细分为一个或数个一个或数个重要目标重要目标中期目标中期目标中期目标中期目标短期短期目标目标短期短期目标目标所需的所需的活动活动所需的所需的活动活动行动计划行动计划行动计划行动计划所需的所需的活动活动所需的所需的活动活动行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划+ 计划写在沙滩上，目标刻在石头上。 youYou can never ma

3、nage your time only can manage your activities 200100080 100结果结果时间消耗时间消耗 练习练习 12 3 4立即去做立即去做尽快去做尽快去做真的要做？真的要做？完全不做完全不做 一、年度计划甘特图二、周计划 ABC法则 三 日计划 - 执行事项清单 小组讨论小组讨论怎样才能防止和减少怎样才能防止和减少“救火救火” 现象？现象？ 第三课 的需要 的需要 的需要 的需要 的需要（人际关系学说） 复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设经济人假设（X理论） 社会人假设社会人假设（参与

4、管理理论）自我实现人假设自我实现人假设（Y理论）激励激励因素因素保健保健因素因素 奖励元奖励元 调查2. 绩效管理的目的是什么？3. 绩效管理的关键是什么 ?4. 请给绩效管理下一个定义悬挂观点悬挂观点让别人看到“我认为”说出自己的观点，而不是秘而不宣允许别人以尊敬的态度询问自己的观点礼貌询问别人的观点“你可以解释一下么”愿意公开探讨自己的想法 A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach

5、to managing people that increases the probability of achieving success.一个对目标及如何去实现目标形成共识形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法绩效管理定义 (What)(What)(How)(How)绩效绩效（）x x绩效管理绩效管理- 增加市场占有率增加市场占有率-客户服务- 超前创新- 积极主动- 灵活机动- 团队合作行为目标支撑行为目标支撑结果目标结果目标x x 管理控制过程管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找找出出原原因因纠正偏差无差异采用新方法修改标准

6、 + 组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织T/W矩阵分析体质强化策略使命远景价值观信念文化年度目标拟定处级目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查 描述描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果资料来源: 麦肯锡分析 精心设计并建立客户数据库精心设计并建立客户数据库 最大限度地留住客

7、户 达到最高的客户满意程度稳定目前的经营状况提高客户质量能力提高获利能力不断提高服务能力建立核心能力 后台运作 风险管理管理多种渠道组合 保持服务水平，稳住目前已有的客户 留住顶尖人才，使营业部保持稳定 积极争取新客户 树立新品牌 提高各营业部的利润率 严格控制运营成本严格控制运营成本 不断改进各营业部的服务工作 提供增值服务，满足客户需求 建立网上交易能力，抓住机遇 为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合 在大陆各地及香港建立一体化后台 建立系统化的风险管理结构与流程建立系统化的风险管理结构与流程最高管理层和业务单位之间最高管理层和业务单位之间业务单位和经理之间业务单位和经理之间短

8、期成效核心技能长远成效从组织及其从组织及其下属单位的下属单位的业绩树形业绩树形图图中挑选管中挑选管理的重点领理的重点领域域 平衡计分卡从公司战略目标出发：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故

9、率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率 被评估人努力征求反馈信息 评估小组领导( 评估人)准备结果的书面总结，包括反馈信息提供下一年的工作建议向下属人员征询被评估人员工发展反馈信息q你对今年业绩怎么看待?q每个人似乎都认为你今年业绩十分出色，特别是在.q你在技能上有类长足进步，下属认为你是一位出色的良师益友.q我认为今年在业绩改善方面成绩卓著. . .q大多数成绩都是由我们的团队协同完成q但是，有同事对你的沟通技能表示担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入. . .q你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知 . . .q祝明年好运气

10、!我认为这一评估结果是可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。 高成就需求个人努力能力绩效評估制度任务复杂程度个人绩效绩效评价激励激励作用作用目标引导行为组织激励组织激励任务复杂程度个人目标公平的比較个人需求 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc,1992机会机会 Goals/ObjectivePlan/ActivitiesValuesBehaviorResult / Performance 商业战略商业战略 年度业务计划年度业务计划 绩效计划绩效计

11、划 辅导发展辅导发展 绩效评估绩效评估 发展计划发展计划 从属等级教练反馈技术 能力能力意愿意愿 第四课 PerformingAdjourningNormingStormingFormingReturn toIndependenceDependence/interdependenceIndependence 形成形成风暴风暴磨合磨合执行执行转变转变顺从顺从阶段阶段II阶段阶段III阶段阶段I团队绩效团队绩效时间时间/ /努力努力 组建形成期组建形成期-发生在成长曲线的早期并有如下特点：发生在成长曲线的早期并有如下特点：为什么我们在此？ -在第二阶段转变时并有如下特在第二阶段转变时并有如下特点点

12、 磨合期磨合期-在第三阶段的开始：在第三阶段的开始： 进入发展曲线的第四阶段：进入发展曲线的第四阶段： 转换期转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的这一步骤是一个新的发展曲线的开端：开端： 建立团队的满意度建立团队的满意度有效团队沟通有效团队沟通 鼓励开放交流看法，设定共同目标并明确个人角色和责任鼓励开放交流看法，设定共同目标并明确个人角色和责任 与经理，同事和下属建立伙伴关系并获得信任和支持与经理，同事和下属建立伙伴关系并获得信任和支持 预见人际关系中的问题并相互理解，达成互利的解决方法预见人际关系中的问题并相互理解，达成互利的解决方法 愿意主动了解和提供别人所需的支持愿意主动了解和提供别人所

13、需的支持 承担起领导一个团队工作的责任承担起领导一个团队工作的责任 团队沟通团队沟通方式团队沟通方式A、 沟通B、 沟通 C、 沟通 有效沟通有效沟通= =沟通的方式沟通的方式 x x 接受度接受度 选择适合的沟选择适合的沟通风格和方式通风格和方式提高传送者提高传送者的表达能力的表达能力强化接收者强化接收者的反馈能力的反馈能力保持交流通保持交流通道的畅通道的畅通 细节细节广义认识广义认识普遍的知识普遍的知识具体的知识具体的知识开放性问题开放性问题封闭性问题封闭性问题漏斗式漏斗式开放性问题开放性问题封闭性问题封闭性问题倒漏斗式倒漏斗式结论结论具体数据具体数据具体细节具体细节普遍的知识普遍的知识决

14、定与面谈对象的不同决定与面谈对象的不同 聖老组宗的艺术老组宗的艺术耳朵听嘴巴问王者 请拿出测评答卷，请拿出测评答卷，回答十八道题目，回答十八道题目，十五分钟内完成十五分钟内完成了解自己被沟通对象，用最恰当的方式沟通了解人的行为风格取向，学会用最符合个人不同的身心需求的来沟通 不要轻易改变自己的沟通风格，但可以尝试打破你“舒适区”，适度调整自己的沟通风格，向你的沟通对象靠拢。 舒适区或现在的沟通风格 持续性调整持续性调整 应急性调整应急性调整 前瞻性调整前瞻性调整 外部变化 内部 变化 q沟通时最重要的不是评判对方沟通时最重要的不是评判对方“讲得是否正确讲得是否正确”，q重要的是要搞清楚重要的是要搞清楚“讲话的目的讲话