公司战略与风险管理期末考重点

1、1.下列关于战略的相关表述中，正确的是 （D ）。A.现代的战略概念既包括企业终点也包括途径B.传统战略概念主要强调战略的计划性、应变性和长期性C.战略的核心在于预谋性D.组织的有限理性强调战略的适应性2 . 2008年美国次贷危机爆发，波及中国大部分金融企业。在此期间，国外投行K预计其竞争对手中国的甲银行将会逐步降低权益类投资。并逐渐降低对客户的理财产品的收益率。投行K对甲银行进行的上述分析属于（ C ）。A.财务能力分析B.成长能力分析C.适应变化的能力分析D.快速反应能力分析3 .下列各项表述中可以作为企业使命的是（ C ）。 A.加强开发项目的质量管理B.5年内在市区建成 2个地标性建

2、筑C.为城市建设的现代化、特色化、合理化添穆加瓦D.在开发某地标建筑时，以中国传统文化为基础融入科技元素4 .下列选项中，属于公司层战略的是（B ）。A.甲钢铁公司研究开发出一项新的技术 B.乙餐饮公司投资建立食材基地C.丙房地产公司通过降价以增加房产的销售D.丁物流公司重整其人力资源管理，提升对员工的绩效管理5 .乙公司是一家钢铁制造企业，为了稳定原材料供货渠道和供货价格。2013年3月收购了一家铁矿石生产企业，并对其进行全面重组，注入巨额资金用于扩大该铁矿石企业的生产能力， 希望通过规模经济效应应对竞争对手的竞争。短短1年多时间，该铁矿石企业通过低成本，在市场竞争中遥遥领先于其竞争对手。乙

3、公司针对该铁矿石企业实施的战略属于（D ）。A.企业总体战略B.职能部门战略C.营销战略D.业务单位战略6 .甲公司是国内一家大型品牌折扣连锁卖场，经过13年发展，甲公司在北京已经拥有8家实体门店，近两年，随着更多消费者的“屏幕转移”，开始利用碎片化时间在手机等移动设备上进行购物，甲公司也抓住这一消费行为的变化，启动了对全渠道零售的战略布局。为此甲公司集中各部门的经营骨干组成项目小组对该方案进行评估。项目小组在评估时主要关注了该方案的收益、风险，以及企业目前和未来可能的资源。根据以上信息可以判断，甲公司进行战略方案评估时主要依据的标准是（A）。A.可行性标准B.盈利性标准C.适宜性标准D.可接

4、受性标准7 .丽岛实业是香港一家餐饮企业集团，大股东蔡大福已临近退休年龄，其女儿蔡家伦在取得 工商管理硕士学位后已经在丽岛实业工作了一段时间，蔡大福遂任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。蔡家伦接任后，首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。研究表明，丽岛实业面临的环境开始发生了一些变化，虽然公司目前尚未受到影响，但为保持并提高盈利能力， 丽岛实业必须改变企业战略和经营方式。根据以上信息可以判断，蔡家伦选择的战略变革时机为（A ）。A.提前性变革B.反应性变革C.危机性变革D.滞后性变革8 .甲公司是一家家用电器连锁店。在过去的10年中，甲公司一直通过其设在各地的实体店向个人消费者销售家用电器，已经

5、成功建立起很高的信誉和知名度。近期，甲公司管理层通过市场调查发现，日渐兴起的网上购物已经使甲公司失去了一部分订单。甲公司因此开始建立自己的网上购物商城，以期赢得网上购物的订单。甲公司采取的这种战略变革是 （B ）。A.提前性变革B.反应性变革C.危机性变革D.必要性变革9 .下列各项企业竞争策略运用了波士顿矩阵分析的（C ）。A.放弃与对手的竞争，不再对市场增长快的产品加大投入B.重新定位进入成熟期的产品价格，提高该产品的竞争力C.减少对市场占有率低且价格竞争激烈的产品的投资D.加大对市场占有率下滑产品的广告投放，以使该产品的市场占有率回升10 .以下关于企业核心能力的表述，正确的是（ A ）

6、。A.核心能力是企业各种单个资源整合的结果B.企业的竞争优势只来自企业的核心能力C.企业的核心能力主要体现为强大的研发能力D.核心能力的本质就是迅速适应环境变化、满足市场需求的能力11 .关于产品生命周期，以下表述正确的是（ B ）。A.从产业环境与从国际生产要素组合不同角度分析，产品生命周期的内涵是一致的B.在衰退期后期，多数企业退出后，产品价格可能上扬C.产品生命周期可用于分析所有产业的发展规律，但各阶段的持续时间随着产业不同而不同D.从产品研发和生产角度考察，产品生命周期可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段12 .甲公司是一家大型化工企业，产品的原材料主要来源于钛铁矿，同行业

7、7家主要竞争对手则以金红石为原料。由于开采成本上升， 金红石价格大幅上涨，而钛铁矿的开采成本不变。甲公司利用成本优势立即大幅度扩张生产能力，并且降低产品价格，使得3家竞争对手退出该产品领域，甲公司的市场份额因此提升到50%以上，该行业很长一段时间内没有新的进入者。运用产业五种竞争力理论分析甲公司对付五种竞争力的主要手段，表述正确的是（C ）。A.通过差异化手段与竞争对手竞争B.通过采用不同的原材料增强对于供应商的讨价还价能力C.采用限制进入定价手段形成进入障碍D.利用成本优势抵御产业替代品的威胁13 .甲企业生产中档电动自行车。在以下4类企业中，甲企业的直接主要竞争对手是（B ）。A.生产高档

8、电动自行车的企业B.属于同一战略群组的电动自行车生产企业C.生产低档电动自行车的企业D.属于同一战略群组的环保车生产企业14 .在对企业外部环境和内部环境进行综合分析时，可以运用的战略分析工具包括（D ）。A.波特五种竞争力模型B.价值链分析C.行业吸引力测试D.SWOT分析15 .在激烈的竞争环境中，处在同一产业的企业纷纷通过市场营销争取某产品的最大市场份 额，这种情形标志着该产品已进入生命周期的（B ）。A.导入期阶段B.成长期阶段C.成熟期阶段D.衰退期阶段16 .甲公司是某省唯一一家风力发电企业，另外两家发电企业是火力发电企业。与其他两家发电企业相比，甲公司具有一定的经营优势，包括：（

9、1）风力发电站设在本省最适宜设立风电厂的出口，该出口常年具有风力发电所必需的有效风速；（2）风机和风车等风力发电设备全部从国外进口；（3）拥有省内水平最高的风电工程师；（4）享受国家对风电企业给予的税收优惠政策。 与省内其他两家发电企业相比，能够帮助甲公司建立竞争优势的资源是（C ）。A.先进的风力发电设备B.正在享受的税收优惠政策C.地理位置和风力资源D.拥有省内水平最高的风电工程师17 .下列各项中，不属于 PEST分析的经济环境因素是（D ）。A.产业结构B.经济发展水平C.国民收入分配政策D.人口地区分布18 .某国内汽车制造厂对中国经济增长潜力抱着乐观态度，除继续生产中等档次的车种外

10、，在2009年开始生产高端越野车， 希望吸引国内市场的高端消费者。这种做法属于（B ）。A.市场渗透B.市场细分C.工业细分D.产品分散化19 .商界有句名言 女人和孩子的钱好赚从战略分析角度来看，该说法主要分析的因素是（ D ）。A.人口因素B.价值观C.生活方式变化D.消费心理20 .某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉汉堡、 鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连锁公司在战略分析中考虑了（C ）。A.政治和法律因素B.经济因素C.社会和文化因素D.技术因素21 .柯达公司是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商。柯达公司在影像拍摄、 分享、输出和显

11、示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。柯达公司长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击反应迟钝。直接导致该公司后来经营陷入困境。导致柯达公司经营陷入窘境的主要外部环境因素属于（A ）。A.技术环境B.政治环境C.经济环境D.自然环境22 .在十多年前，因被报道在全球分店使用含有牛肉调味剂的油脂制作法式炸薯条，麦当劳 曾几乎被迫撤离印度市场。众所周知，麦当劳是以汉堡作为其主打产品的。然而汉堡的主要原料牛肉却成为麦当劳在印度惹争议的一个根源。在印度，信奉印度教的人占到印度总人口的80%,他们将牛奉为神物，宰杀或食

12、用牛肉是对印度教和教徒最大的亵渎。麦当 劳宣布于2013年在印度开全素麦当劳餐厅，这表明麦当劳不愿放弃印度市场，为吸引消 费者不断作出改进。以上信息表明麦当劳在进行战略规划时考虑了（C ）。A.政治和法律因素B.经济因素C.社会和文化因素D.技术因素23 .甲公司聘请咨询公司对公司所在产业进行研究。咨询公司给出如下结论：产品的销售群 已经扩大，消费者对质量的要求不高，各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。此时是改变价格形象和质量形象的好时机。根据以上信息可以判断该产业处于生命周期的（B ）。A.导入期B.成长期C.成熟期D.衰退期24 .相对于战略的传统概念而言，战略的现代概念更强调战略的（

13、 ABC ）。A.应变性B.竞争性C.风险性D.计划性25 .甲公司在其五年发展战略中确立了以下目标：（1）降低产品成本，使现有产品单位成本在三年内降至同行业 90%的水平；（2）为客户提供差异化服务，提高客户的品牌忠诚度； （3）细分现有市场并发掘潜在客户，力争在三年内使市场占有率提升5%； （4）根据市场调研结果，研发新的产品。以上目标所涉及的职能战略有（BC ）。A.成本领先战略B.研究与开发战略C.营销战略D.差异化战略26 .企业由于内外环境的变化而实行的战略变革，往往会遇到阻力。在克服变革的阻力时， 管理层应当考虑到（BCD ）。A.变革的方向B.变革的节奏C.变革的管理方式D.变

14、革的范围27 .甲公司的100多家生活日用品百货超市，分布于一个三省交界的地域，分别由公司下设的5个地区事业部管理， 各个事业部实行自我计划和自我管理。所以该公司的企业战略的结构层次应当包括（ABD ）。A.公司战略B.业务单位战略C.市场战略D.职能战略28 .甲公司从事家电产品的生产和销售，现在决定进军北美市场，为此进行详细的外部环境 分析。下列选项中，属于甲公司针对北美市场进行宏观环境的分析有（ABC ）。A.北美相关国家针对来自我国的家电产品实行进口配额B.北美相关国家整体经济增速下降C.北美相关国家技术创新能力较强D.北美相关国家市场中该产业竞争对手数量众多29 .甲服装制造企业计划

15、通过设立合资企业的形式进入乙国。下列选项中，属于甲企业对乙 国经济环境进行分析时需要考虑的有（BD ）。A.乙国服装制造产业技术创新速度较快B.乙国近年经济呈稳步增长态势C.甲公司在服装制造产业拥有多项国际专利D.乙国通货膨胀较为严重30 .某研究员提出，经过 20年的发展，饮用水市场目前已进入成熟期。支持该研究员结论的 市场现象包括（ABD ）。A.产业内出现企业兼并的机会较多B.市场上饮用水品牌的数量逐渐减少C.行业产品利润率及企业的市场占有率同时处于低位D.同行业企业战略重点倾向于关注效率、成本控制和市场细分31 .乙公司是一家集团企业，业务涉及金融、出版、饮用水、水泥生产等。集团公司管

16、理层 针对饮用水业务进行分析时，发现该产业新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。 对此，乙公司应重点关注的有 （ABC ）。A.效率B.成本控制C.市场细分D.生产能力32 .按照波特的产业五种竞争力分析模型，下列各项因素中，可能对某家航空公司获取产业 竞争优势产生不利影响的有（BCD ）。A.进入航空业需要大量的资本投入B.航空产业的产业增长率开始处于下降趋势C.由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低D.由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得商务航空服务需求降低33 .下列各项中，属于加剧产业竞争的主要因素有（ ABC ）。A.竞争对手时常更换B.产业已进入成熟期C.产业

17、进入障碍低而退出障碍高D.企业拥有稀缺资源34 .甲公司是一家有机蔬菜生产商，通过分析绿色蔬菜生产商对有机蔬菜产业盈利能力的影 响，认为绿色蔬菜生产商的影响力主要是波特五种竞争力模型中所提及的（BC ）。A.购买者的议价能力B.潜在进入者的威胁C.替代产品的威胁D.供应者的议价能力35 .作为未来最重要的新能源之一，页岩气正在改写世界能源格局。2010年，美国页岩气开采量高达1379亿立方米，极大提高其能源的自给率和能源安全，而作为页岩气头号能源 大国，我国在页岩气开发利用日益得到国家和市场的关注的大背景下，未来必然是一片蓝海。甲公司是国内第三大页岩气勘探开发企业，公司除了考虑继续增加市场份额

18、之外，还要考虑产业新进入者给企业带来的威胁。下列选项中，能够支持甲公司分析产业进入壁垒高低的因素有（AD ）。A.政府对页岩气产业实行准入政策B.页岩气产业整体增长速度C.页岩气专有设备生产商D.现有页岩气企业品牌知名度36 .甲公司是一家快递公司。按照波特的五种竞争力分型，下列各项因素中，可能对甲公司 获取产业竞争优势产生不利影响的有（AB ）。A.进入快递产业需要的资金投入不大B.快递企业数量众多C.现有快递企业对新进入者反应强烈D.甲公司与多家安检设备供应商关系良好1 .公司战略的现代概念和传统概念区分(1)从本质上看：战略的传统概念强调了公司战略的计划性、全局性和长期性；战略的现代概念

19、更强调战略的应变性、竞争性和风险性。(2)从字面上看：现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身，强调一个过程(3)事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。2 .公司的使命和目标区分(1)使命比较抽象，公司的使命是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：公司目的、.公司宗旨、经营哲学，涉及很多内容，是比较大范围的。(2)公司目标是公司使命的具体化。是一个体系，建立的目的是将公司

20、的业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以用以衡量测度工作成绩的标准。从而为公司赢得下列结果：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒 竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉， 在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会等。其作用是让人密切注意， 公司的管理层不但要提高公司的财务业绩，还要提高公司的竞争力量，改善公司长远的业务前景。3 .公司战略的3个层次(1)总体战略(公司层战略/企业最高层次的战略)-公司最高管理层：核心要素、最重要(2)业务单位战略(竞争战略)-事业部门管理

21、层(各业务单位的主管以及辅助人员)(3)职能战略-职能部门管理层4 .评估战略备选方案的 3个标准(1)适宜性标准：考虑选择的战略接受资源的能力和是否适应这个企业，是否发挥了企业的优势，克服了企业的劣势， 是否利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度，是否有助于企业实现目标；(2)可接受性标准：考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受，包括使内部的人员接受而非抵制和外部的人员接受而非惩罚(3)可行性标准：考虑企业是否确实可执行，是否有相应的资源和能力来实施该战略。5 .战略变革的3种时机选择企业制定完战略后可能由于内部和外部的原因恐怕不适合企业的实际或外部资源环境而必 须调整战略进

22、行战略变革。(1)提前性变革：导致战略变革的原因还没有造成企业损失，这种未来的危机影响原因是管理者及时预测到的并提前做好准备(2)反应性变革：已经存在有形的可感觉到的危机，导致战略变革的原因已经给这个企业带来了一部分损失，为过迟变革付出了一定的代价，但这影响还没有到致命的破产毁灭地步。(3)危机性变革：导致战略变革的原因已经造成企业不变革就要倒闭的影响，是一种被迫 的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。6 .怎样克服变革的阻力(1)变革的节奏：强调循序渐进，并解决这过程中出现的其中问题(2)变革的管理方式：强调温和和大家广泛参与的氛围，在参与的过程中大家对自己的切 身利益作出完善，

23、使变革的方案容易被更多人接受，形成一种良好的变革管理方式(3)变革的范围：范围很大的转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激，所以从容易的开 始慢慢扩大范围7,例：甲食品制造公司，在发展初期一直采用传统的手工方式管理企业的日常运作，但是随着甲公司业 务范围和规模的不断发展，公司的高层管理人员意识到传统管理方式无法进行有效的管理，于是在公司范 围内实行全面的变革，决定采用先进的 IT技术重塑企业的管理模式。对甲公司领导而言，他们希望通过运用信息系统，使整个公司的运营发生“蜕变”，公司能够重塑核心竞 争力，朝着规范化、科学化的管理方向发展。比如，在系统实施的过程中，公司的领导并没有让员工一边使用信息系

24、统，一边用手工的方式工作，因为 员工在不熟悉新系统的情况下，必然会产生抵制心理，而“并行”实施的方法会为他们提供各种各样的理 由不使用新系统，从而导致系统很难进一步实施。而且，由于甲公司门店很多，如果使用手工和系统“并 行”的方式，在对账和盘点时又将是一笔笔“糊涂账”，对实施效果是非常不利的。所以管理人员决定尽 量减少系统实施中的不必要环节，实行革命性的、彻底的变化。当然，员工对于公司变化也是非常敏感的，特别是如果涉及到自己的工作岗位的话，员工会产生强烈的抵 触情绪。考虑到许多员工为公司的发展作出了很大的贡献，公司力求尽量不让员工下岗。于是，甲公司在 对大部分流程进行了改进之后，虽然运用信息系

25、统撤消了一些部门，但同时也增加了一些原来没有的部门 和一些重要的工作岗位。比如，为了使信息系统能够顺畅地运作起来，公司增加了营运总调度和调度助理 两个重要的岗位，专门负责公司的销售、运输、库存、计划的通盘运作和对记录后的数据进行分析，准确 的数据加上这些部门的有效分析，使公司的运营决策有了科学的依据。要求：(1)简述选择战略变革时机的三种类型，并确定甲公司战略变革时机的所属类型；(2)简述战略变革按性质划分的两种类型的含义，并确定甲公司所实施的战略变革的性质；(5)简述战略变革面临的障碍；(6)简述克服变革阻力的策略。答案：(1)战略变革的时机可分为三类：提前性变革：这是一种及时发生的变革。当

26、管理者能及时预测未来的危机或对业务的威胁，提前进行必 要的变革。反应性变革：这发生于当企业已存在有形的危机或威胁当中，并为企业带来不利影响，如利润率或市场 份额下降等。危机性变革：这发生于当企业出现根本性危机或威胁，在不变革的情况下将使得企业面临倒闭或破产。 甲公司在发展初期一直采用传统的手工方式管理企业的日常运作，但是随着公司业务范围和规模的不断发 展，公司的高层管理人员意识到传统管理方式无法进行有效的管理，于是在公司范围内实行全面的变革。 该公司实施的战略变革属于反应性变革。(2)战略变革按性质划分为两种类型：渐变性变革与革命性变革。渐进性变革的提倡者把变革看作是一个过程，通过这个过程，组

27、织在某一段时期内以一种渐进的方式应付 面对的问题或达到组织的目标。在一段较长的时间内，以这种渐变的方式对企业内在和外在的环境压力作出反应，从而逐渐使组织发生变 革。革命性变革的支持者认为，变革需要失败或危机来激发。只有当人们面临着现有组织无法克服的困难时，他们才会去创造和接受新的解决办法。要解决危机，必须要先打破现有系统的惯性，利用现有的资源创造 新的工作方式，所以要想变革在更大范围内被接受，出现或创造危机是必须的。甲公司在公司范围内实行 全面的变革，表明该公司实施的是革命性变革。甲公司实施的战略变革的模式属于计划变革。(5)变革会面临的障碍：文化障碍业务活动惯性；管理体系惯性；内部团体抵抗变

28、革；缺乏经验和能力；整个组织的保守主义。私人障碍习惯；经济收入； 未知的恐惧；信息不对称。(6)克服变革阻力的策略：在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围变革的节奏以时间交换空间：即使不存在对时间的抵制也需要时间来完成变革。组织成员需要时间来 适应新的制度，排除障碍。如果领导没有耐心，加快速度推行改革，对下级会产生一种压 迫感，产生新的抵制。即使是非常优秀的变革计划，如果不能有效执行，必定难以成功。在变革计划比较完善的 情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。变革的管理方式应对变革阻力的常见策略：做好宣传，与员工进

29、行沟通，广泛地听取员工的意见。让员工参与到组织变革的决策中去。大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才。采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。变革的范围应当认真审阅变革的范围。大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。8 .产业内的战略群组因为产业内部并不是直接竞争者， 所以要先对产业进行分类， 把不同企业分成不同类型， 这样才能很好地达到竞争目的。 企业内部的对决可以通过不同的战略， 战略群组分析有助于 企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。有助于很好地了解战略群组间的竞

30、争状况，主动地发现近处和远处的直接竞争对手， 也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”，即一个群组转向另一个群组的障碍。一是可以知道障碍在哪，二是可以考虑设置障碍。有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点，帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。利用战略群组图还可预测市场变化或发现战略机会。9 .决定企业竞争优势的企业资源判断标准资源的稀缺性资源的不可模仿性资源的不可替代性资源的持久性10 .什么样算核心能力(1)要能为顾客创造价值，得到客户认可(2)要比企业竞争对手有优势(3)很难被

31、模仿或复制11 .蓝海战略：就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为客户与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的 无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。这是一种企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的的战略。12 .例：甲公司为从事石油化工及投资的大型企业。甲公司下属子公司乙公司丁 .2007年在香港成功发行股票并上市。2010年9月乙公司购入总部位于英国的丙公司4.2%的股份。经过与丙公司的接触，乙公司认为，全面收购丙公司符合其长远发展目标。丙公司在尼日利亚的全资子公 司是其营业收入和净利润的主要米源，经营石油开采、

32、管道运输、加工、销售等石油化工相关的业务，拥有的油气储量占尼目利亚已探明油气储量的五分之一。此外，丙公司于2009年初在伊拉克以15亿英磅的价格购买了新的油田，目前正在进行深入勘探。对于丙公司购买的伊拉克油田，很多股东对该油田储量的预测并不乐观，导致丙公司的股票价格自2009年开始一直低于每股 15英镑。2011年4月7日，乙公司认为收购丙公司的时机已经成熟。因而向丙公司的股东发出收购要约，拟以每股18英镑的价格收购丙公司其他股东持有的全部股份，该收购价格比报价前20个交易日丙公司股票的平均收盘价格高出25%在乙公司发布要约收购丙公司消息的当天，丙公司股票价格大幅上涨，报收每股19英镑。并且，

33、英国政府相关监管部门表示，将密切关注乙公司收购丙公司事宜。要求：(1)简要分析乙公司作出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素。(2)简要分析乙公司收购丙公司可能存在的政治风险，并指出应对政治风险的主要可能措施。解答：(1)乙公司作出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素：英国政府相关监管部门 表示要密切关注乙公司收购丙公司事宜，可能会受到政府干预，导致收购失败。(2)乙公司收购丙公司可能存在的政治风险：所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目，而本地投资者亦可能须拥有受担保的最低持股权。转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。应

34、对政治风险的主要可能措施：在向某个国家投资前先进行详细的风险评估；与其它企业一起执行项目以分散风险；避免完全信赖某个国家；向本国政府寻求政治支持； 与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。企业不同发展阶段的财务战略发展阶段资本结构资本来源股利分配政策导入阶段的财 务战略由于导入期的经营风险很高，因此应 选择低财务风险战略，应尽量使用权 益筹资，避免使用负债。引进风险投资 者股利支付率大多 为零成长阶段的财 务战略由于此时的经营风险虽然有所降低， 但仍然维持较高水平，不宜大量增加 负债比例。私募或公募采用低股利政策成熟阶段的财 务战略由于经营风险降低，应当扩大负债筹 资的比例。负债和权

35、益米用高股利政策 或作为替代进行 股票回购衰退阶段的财 务战略应设法进一步提高负债筹资的比例， 以获得利息节税的好处。选择负债筹资米用高股利政策经营风险与财务风险的搭配匹配方式特点举例高经营风险 高财务风险具有很高的总体风险。该种匹配不符合 债权人的要求，符合风险投资者的要求。一个初创期的高科技公司，假设 能够通过借款取得大部分资金， 其破产的概率很大高经营风险 低财务风险具有中等程度的总体风险。该种匹配是 一种可以同时符合股东和债权人期望的 现实搭配。初创期的高科技公司，主要使用 权益筹资，较少或不使用负债筹 资。低经营风险 高财务风险具有中等程度的总风险。该种匹配是一 种可以同时符合股东和

36、债权人期望的现 实搭配。一个成熟的公用企业， 大量使用 借款筹资。低经营风险 低财务风险具有很低的总体风险。该种匹配不符合 权益投资人的期望，不是一种现实的搭 配。一个成熟的公用企业，只借入很 少的债务资本。产品不同生命周期阶段，不同经营战略和经营风险比较生命周期阶段经营战略经营风险导入期目标:市场扩张； 路径:研发经营风险非常高成长期目标：市场扩张； 路径：市场营销经营风险有所下降，仍维持 在较同水平成熟期目标：保持市场份额，提高投资回报率 路径：提高效率、降低成本经营风险进一步降低，达到 中等水平衰退期目标：首先是防御，族取最后的现金流 路径：控制成本经营风险进一步降低，主要 悬念是什么时间产品完全 退出市场五力模型的局限性该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中可能并不存在。该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、竞争企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。（供应链）发展阶段企业特征结构类型1简单的小型企业。只生产一种产品，或生产 一个产品系列，面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构2在较大的或多样化的市场上提供单一的或