项目经理玩转流程重组七步走

1、项目经理玩转流程重组七步走 倘若说ERP可以带来企业管理流程的变革，那么流程重组则是ERP项目中的重中之重，如何实现流程重组，笔者结合自己的实际工作，提出流程重组七步走，与读者共享。 推进流程重组一步走 流程重组牵涉到各个部门，方方面面的利益，所以，在启动信息化项目流程重组前，企业有须要动员动员各个部门，让他们临时放下彼此之间的冲突。同时，企业一把手也要给项目造造势势，表表态，让员工深刻感觉到你流程重组的决心，不让他们有一点儿对付的心态。 须要培训沟通二步走 因为缺乏流程重组的阅历，没有任何培训与沟通，就开头举行流程重组，往往会无从下手。此时，项目经理有须要对项目组成员举行一些业务流程重组的常

2、用方法与技巧的培训，并提示留意一些常见问题。 如通过“头脑风暴法”、建立奖惩制度来调动员工的参加业务流程的乐观性；建立业务流程重组的规划；若时光、精力有限的话，如何来筛选来重要的流程及筛选的原则；一把手工程以及重要性；业务流程重组时如何与信息系统结合等等。 项目管理者联盟，项目管理问题。 认知现状三步走 认识现有流程对流程重组的成败具有确定性作用，项目经理需要收集流程重组所需要的各种数据，如现行的基本流程、现行流程下以前消失的种种管理失误、企业现有资源的分配情况、企业举行业务流程所需的时光表等各种数据。这些数据的收集收拾是企业举行业务流程变革的前提条件，通过这些数据的收集收拾，为企业举行业务流

3、程的变革供应数据基础。 总结以前企业管理的失误，可以用来协助分析现行的流程哪些方面具有漏洞，哪些方面需要改正。使得业务流程重组有了依据，而不会空穴来风。同时，也可以用来推断哪些是重要流程，哪些是次要流程，哪些需要重点关注。 了解企业现有的资源、可以分配给业务流程的时光，可以用来控制业务流程重组的范围与进程，使得业务流程重组尽可能的按远规划举行，不影响囫囵项目的实施。项目管理者联盟，项目管理问题。 制定实施规划四步走 对所收集到的数据举行分析、加工处理，从而决定业务流程重组的详细规划、方法与步骤。主要按照自己的实际状况，决定如下内容： 按照流程的重要性不同，对流程举行分类收拾，决定哪些是一级重点

4、流程，哪些是二级重点流程，哪些是次要流程。按照企业自身的状况，对流程举行分级，以利与在后期流程重组中，有侧重点。 决定业务流程重组的详细方法。按照企业自身流程的复杂程度，顾问会建议企业在流程重组是使用的方法，如是否要用“标杆法”，是否要用“头脑风暴法”，是否要为此建立一套自立的奖惩制度，项目经理按照企业实际状况举行抉择。 制定详细的重组规划。在遵守囫囵项目的进度的前期下，制定越发详细的重组规划。 逐支流程梳理五步走 通过第四步决定的方法，如“”标杆法“” 头脑风暴法“等方法，在全企业方法内，广泛的收集流程重组的看法，然后，结合看法建议，对每支流程举行梳理，对照标准流程，找出差异点，并举行分析，

5、哪者更适宜企业的需要。 在此过程中，要留意每支流程的控制点，即流程的关键点。把这些点找出来以后，就有利与以后在信息系统中，把它控制起来，把流程的固化到ERP的操作中去。同时，还要留意权限的收集，如销售定单审核权限，选购价格变更权限等等。由于ERP中，权限的分配是保证数据与业务精确度的十分重要的一环，再此处收集好的话，在后续的ERP实施中，就不用做重复工作，再来收集一次。 决定流程反复培训六步走 正所谓江山易改，本性难移。因为原由流程已经在企业深化人心，想一下子转变操作系统就有点强人所难。所以，企业对新确立的流程要用书面形式记录下来，并趁热打铁，对新的流程举行反复的、深化的培训，并在后期的ERP

6、系统培训中，也要体现出新流程的特点。 建立持续改善体制七步走ERP项目是个持续改善的过程，业务流程重组也是如此。企业随着管理的改善或者业务状况的转变，会发觉原先的比较精简的流程又变得比较拖沓。 如选购单价审批，原先每次下选购定单，价格都要到选购经理、总经理去审批，有两到手续，而有了ERP系统后，发觉到总经理去审批价格已经多余，只要报价单有总经理审批，而每次的选购单就不用总经理审批，由于系统设置了选购员无法更改选购价格；而有时候，出于平安的考虑，又会在原由的流程中加一个环节，如产品质量标准确实认，因一客户所在国家又出了一个强制性的检验标准，所以，设计该客户新产品时，要增强一个环节，即要质量部确认该产品是否符合该客户新家的标准，等等。 “PDCA循环”机制即规划Plan、执行Do、检测Check、行动Action，是一套使用广泛、效果较好的一套机制。企业要在固定的时期，如半年、一年，或者业务