巴州电大开放教育行政管理专业领导学基础教学辅导(精)

1、巴州电大开放教育行政管理专业领导学基础教学辅导（3）第七章 领导战略与决策第一节 领导战略的基本原理一、领导战略的含义与特征（一）战略的含义 一般而言，战略是泛指重大的、带全局性、长期性、规律性或决定全局的谋划，其目标是指 向组织的长期运作。（二）战略的特征1 全局性 战略是一种总体思想， 是一个系统工程， 它的着眼点是全局而不是局部。 领导者在制定战略 时，必须全盘考虑，着眼全局，克服“只见树木，不见森林” 、“拣了芝麻，掉了西瓜”的狭隘思 维。2 稀有性战略性的决策是 “非普遍性” 的或在本组织中没有先例可循的。 战略作为决定组织前途命运 的重大问题，绝不是轻易就可获得的，对于组织来讲战略

2、是一种“稀缺资源” 。3 层次性 战略是关系全局性的问题， 是诸要素按不同序列和层次建构的系统， 每一个层次都具有不同 的功能，同时也承担着不同的任务。4 稳定性 战略全局性与长期性的特点决定了战略必然具有稳定性的特点。 战略的制定必须能够稳定持 续地实施，不能“朝令夕改” 。当然，战略的稳定性也是相对而言的，环境的变化往往会带来战 略实现条件的变化， 从而影响到战略实现的可能， 需要决策者及时地对战略作出一些必要的调整。5 前提性 战略是建立在对事物未来发展规律的预测基础之上的， 所以具有超时代的特征。 战略决策为 整个组织的未来行动和初级的决策设置了宏观前提， 其他行动和较小的决策必须在战

3、略的前提指 导下进行。6 后继性 战略不是“空洞化”的口号，它是以组织资源的投人为保障的。也就是说，战略也意味着对 将来相当多的资源和人力投入的一种承诺。二、战略研究的理论与预测（ 一） 系统论管理学是战略研究的理论基础20 世纪60年代初，美国学者卡斯特罗森茨森克等人把一般系统理论引入管理领域，创立 了系统管理学说。 这一学说不仅为领导战略的研究提供了宏观管理理论的指导， 而且使战略的实 施进入了管理层面， 更具有可操作性。 系统管理学主要由系统哲学、 系统管理和系统分析三大内 容组成。系统管理是管理的方式。 它借助一定的结构形式把系统的各个要素、 各种力量按系统目标的 要求予以配置与运行。

4、系统分析是分析问题与决策的方法与技术。 它包括明确问题、 分析各种因素、 制定备选方案 和方案选优等步骤。（ 二 ） 战略研究的方法1 科学预测是战略研究的前提 科学预测，即根据客观事物的过去和现在的已知因素，对未来发展作出合乎规律的推论。2 预测研究的特征 科学预测通常都具有如下三个特征： 第一，历史感。 第二，现实感。第三，可验证性。3 预测研究的一般原理 一般而言，任何的预测技术都有以下两个原则： 第一，惯性原则。所谓“惯性原则” ，就是说事物现在的状态是现在事物过去的运动结果，而现在的状态也必将持续到未来。 这一惯性的原则， 在时间序列分析的预测技术中， 亦称为时序 的随机平稳性。第二

5、，类推原则。所谓“类推原则” ，就是根据观察的样本，对被预测的事物各种关系结构的变化提出固定的模型，然后运用整体的模型结合惯性的原则，对事物的未来进行预测。4 预测研究的基本方法 常用的预测方法有十几种，可分属以下几组： 第一，回归分析法。回归分析又称相关分析，主要分析两个变量之间可能存在的相互影响、 相互制约关系的数量形式。第二， 时间序列分析法。 时间序列分析也称时序分析法， 是把系统资料按发生时间的先后进 行排列所得的一系列数字。第三，模型法。 它是用一个或一组数学方程式来表示所预测的事物随时间变化的形式或与客 观事物之间的关系，来推算事物未来的变化与状态，从而达到预测的目的。第四，直观

6、预测法。直观预测法是最古老的预测方法。现代直观预测法主要有专家评估法、 头脑风暴法和德尔菲法等等，这些方法都是现代领导的重要决策方法。三、战略制定和管理（ 一） 战略制定的基本原则 领导战略的制定不仅有赖于科学的预测，同时还要遵循如下几个原则： 第一，充分掌握影响与制约领导战略的环境因素。第二， 追求长期效应。 领导战略的制定， 必须摈弃那种只求眼前现实利益而不顾未来长远利 益的短视行为。第三，必须选择好战略重点。（二） 战略管理的过程1 环境分析组织的战略环境是 “与确立战略目标和达到目标有着潜在联系” 的所有环境的总称， 包括外 部环境和内部环境两种。（1） 外部环境 外部环境分析通常是对

7、可能机会与可能威胁的分析。外部环境包括任务环境和社会环境。 任务环境是组织任务直接作用或被作用的部分， 包括相关利益者或受众、 竞争对手、 政府控 制、替代产品的威胁等。社会环境则包括国家的经济形势、 社会技术水平、 社会价值观、 社会文化和政治法律制度等 因素。（2） 内部环境 内部环境是组织内部自身的因素，包括组织结构、组织文化和组织资源。 组织结构是“将劳动划分成不同工作并协调这些工作的方式总和” ，包括工作和角色的专门 化、部门与权限的划分和多重分工的形式，以及那些工作协调和信息沟通的各种结构。组织核心文化就是组织的共享价值观， 是被组织成员分享的信仰、 期待和基本假设。 它能使 组织

8、成员对组织产生强烈情感认知和归属感。 组织资源是战略的物质基础，包括物资、财政、人力等内容。内部环境分析是对自己组织的优势与缺陷的分析。2 战略形成 战略的形成是根据对自己组织的优势与短处进行分析之后， 形成一整套长期并相当稳定的计 划，以期对环境提供的机会和威胁进行有效利用和回避。战略的形成实际上就是目标的确立， 它包括领域的选择以及竞争姿态的选择， 即我们应该从 事什么行业、我们应该与各种对手如何竞争等。3 实施战略战略的实施就是把战略目标通过结构划分， 逐层分解落实到具体的执行者身上， 最终变成现 实的东西。 领导者的责任是给直接的下级指明目标和要求， 并创造必要的条件， 最后考核其成就

9、。4 评估和控制评估和控制是对战略的运行和执行状况进行监控， 以便将期望与现实进行对照的过程。 战略 管理强调环境的可变性和战略的可修正性， 即根据战略环境状况的变化， 通过分析和预测， 及时 对领导战略进行必要的调整和修正，使战略适应于环境的变化。第二节 领导决策的基本原理一、领导决策的含义与特征（ 一 ） 领导决策的含义 一般而言，决策含义有狭义与广义之分。狭义的决策就是“做出最后的决定” ，即通常所说 的“拍板”。广义的决策除了“拍板”的环节之外，还包括决策问题的发现、目标的确立、方案的选择、方案实施以及实施后管理、控制、反馈的全部过程。在这里领导决策可以理解为， 领导者为了达到某种领导

10、目的， 而选择一种最佳途径或方案的 行为过程。（ 二） 决策的特征 一般说来，决策具有如下特征； 第一，目标性。 第二，预见性。 第三，选择性。 第四，实施性。二、领导决策的类型（ 一） 按决策问题的出现概率划分 按决策问题的出现概率分类，决策可分成程序性决策和非程序性决策： 第一，程序性决策也称为常规决策、例行决策、规范化决策，它有一套可 以遵循的程序。程序性决策主要针对那些经常重复出现、性质相近的问题进 行。程序性决策依据惯例和规章制度即可以处理。第二， 非程序性决策也叫非规范性决策。 它主要针对那些过去没有出现过、 偶然发生或突发 的问题进行。非程序性决策是无章可循、没有先例的决策。这方

11、面的决策往往是最重要的决策， 所以领导者应该予以更多关注。（ 二） 按决策的层级划分 按决策的层级分类，决策可分成宏观决策、中观决策和微观决策： 第一，宏观决策是指对组织的发展方向与远景具有重大影响的战略性、全局性的高层决策。 第二， 中观决策是带有地区性、 局部性的策略决策， 是为了保障战略决策顺利完成而制定的 一些具体的补充性决策。第三， 微观决策是在中观决策的指导下， 为完成宏观战略任务而进行的比较具体、 基础的决 策。（ 三 ） 按决策本身所依据的条件划分 按决策本身所依据的条件分类，决策可分成确定型决策、风险型决策和非确定型决策。 第一， 确定型决策是指决策者所依据的决策信息完备充分

12、， 环境和条件变化不大， 而且一个 方案只有一种确定无疑的结果的决策。第二， 风险性决策又称随机性决策。 一般而言， 决策者对备选方案大致能够估计出决策后果 的概率。 风险性决策一般都同时存在收益可能和损耗可能， 我们可以通过损益率的比较来选择比 较合适的备选方案。第三， 非确定型决策是指决策者在决策时可供决策的信息依据相当稀少， 决策者不能预知未 来环境和条件变化，无从估计其结果出现的概率，任何决策都要冒一定风险的决策。（ 四 ） 按决策主体的决策方式不同划分 按决策主体的决策方式不同分类，决策可分成经验决策和科学决策： 第一，经验决策也称个人决策，是领导者个人凭借过去的经历、体验、知识水平

13、和对未来的 直觉进行决策的一种方法。第二， 科学决策是社会化大生产的产物， 是指通过建立科学的决策体制和决策程序， 以科学 理论为基础，通过科学预测、科学计算以及使用现代化的决策技术而进行的一种决策方法。（ 五） 按决策目标的多少划分 按决策目标的多少分类，决策可分成单目标决策和多目标决策： 第一，单目标决策就是决策所希望达到的状态只有一个，即所要解决的问题只有一个。 第二，多目标决策是指一个决策所要达到的目标有多个。三、领导决策的要素与模型（ 一 ） 决策要素 决策一般由决策者、决策目标、决策信息、决策备选方案、决策情势、决策后果六个因素组 成。第一，决策者。决策者即作出决策的个人和集体。决

14、策者在决策系统内、外处于枢纽地位， 是决策系统中最积极、最活跃的因素。第二，决策信息。 决策信息是决策的物质基础和根本依据， 是沟通决策者和决策对象的桥梁， 它直接反映着决策者所要解决问题的现状。第三，决策目标。决策目标是决策所要达到的目的。决策目标是否明确， 直接决定受决策影响主体的行为。第四，决策备选方案。备选方案是指可供决策者选择的方案至少有两个或两个以上。 第五，决策情势。所谓决策情势是指决策所面临的时空状态，即我们平常所说的决策环境。 决策环境是指影响决策产生、存在和发展的一切因素的总和。第六，决策后果。决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。（ 二） 领导决策模型领导决策模型

15、随着决策理论的发展， 大致经历了传统的理性决策模型、 西蒙的有限理性决策 模型、林德布洛姆的渐进决策模型和埃特奥尼的综合扫描决策模型四个阶段。1 传统的理性决策模型理性决策模型，也称科学决策模式。理性决策模型的基本内容有： 一是决策者面临一个既定的问题； 二是引导决策者做出决定的 各种目的、价值或目标是明确的，而且，可以按重要性排序；三是决策者能够列出所有可能解决 问题的方案， 以供选择； 四是决策者能准确预测每个方案执行后所产生的后果。 五是决策者将每 一个备选方案进行对比，并按优劣排序；六是决策者能正确地选择最优方案。2 有限理性决策模型有限理性决策模型是赫伯特西蒙创建的。他对决策过程进行

16、了科学分析，从而概括岀了他的决策过程理论，提出决策过程可分为情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动四个阶段。3 渐进决策模型渐进决策模型是由查尔斯 林德布洛姆教授提岀的一套极有特色的政策制定模型。其主要特点有：一是渐进主义；二是积小变大；三是稳中求变。推行渐进决策的原因是： 现实政治是渐进的， 很难有大的变革； 技术上的困难及现行政策的 巨额成本决定决策是渐进的。4 综合扫描决策模型综合扫描决策模型是美国社会学家埃特奥尼提岀的旨在同时避免理性模型和渐进模型缺陷 的一种决策模型。然后在此基础上运这里所说的组织 组织形式、机构设埃特奥尼认为， 传统的理性决策模型对决策要求过于理想化， 而渐进决策模

17、型只反映了社会 强势群体的利益，没有把那些弱势群体的利益考虑进去。综合扫描决策模型基本内容是， 先运用渐进模型分析一般性的决策要素， 用传统的理性决策模型。四、领导决策的体制与原则（ 一） 领导决策体制的含义领导决策体制， 即在决策过程中承担决策的机构和人员所形成的组织形式。 形式，是指整个决策过程中的各个层次、各个部门在决策活动中的决策权限、 置、调节机制和监督方法的整个体系。（ 二） 领导决策体制的结构 领导决策体制在宏观上是一个完整的结构，一般由以下五大系统组成： 第一， 决策中枢系统。 决策中枢系统是决策体制的核心部门， 由拥有决策权并负有责任的决策者及其设立的决策机构组成。其主要任务

18、是：确定决策目标，评估决策方案，选择最终方案， 并对整个决策过程进行领导、协调和控制。第二，智囊系统。 智囊系统是专门为领导决策服务的研究咨询系统，由各种不同专业的专家、学者组成。其主要任务是：利用由信息系统提供的各种资料，综合运用各种分析与预测方法，辅助决策中枢系统发现问题并加以界定， 论证决策者提岀的决策目标或确定目标， 拟定并评估决策 备选方案，为决策者提供科学的决策依据。第三， 信息系统。 信息系统是专门为决策者收集和处理信息的决策服务性机构。其主要任务是：利用现代信息工具与手段， 对来自各方面的信息进行综合处理与分析， 及时地为决策系统提 供有价值的决策信息，保证决策信息通道畅通。第

19、四， 执行系统。 执行系统是指将各项决策指令付诸实施的系统。执行系统是一个由低级到高级保证决策逐步实施的系统，它还负责在执行过程中将执行情况及新的信息反馈到决策系统， 使决策系统能够及时了解决策实施的情况，从而对决策做岀相应的评估。第五， 监督系统。 监督系统是对执行系统贯彻、 执行决策系统的指令情况进行检查监督的系 统。它还负责帮助决策系统实现自我调节， 以保证指令的顺利贯彻、 执行和决策目标的胜利实现。（三）领导决策的原则领导决策的原则就是领导决策者在决策过程中必须遵循的基本准则与行为规范。其主要内容包括： I建立和健全信息处理机构，保证信息沟通渠道第一，信息原则。信息原则对决策的要求是：

20、的畅通；建立多元信息系统。第二，预测原则。预测是决策的基本前提。决策是对未来事物的结果进行设想， 因此必然要 建立在对未来事物的预测基础上。第三，系统原则。 系统性原则就是要求领导者在决策时要树立起全局观念， 从整体把握部分， 不能把某一部分、 某一指标作为总体决策的依据， 要充分考虑决策所涉及的整个系统和相关系统 之间的关系。第四， 优化原则。 追求优化是领导决策的本质所在。 领导决策必须根据主客观条件的不同制 定多个备选方案以供选择，然后通过对多种方案的比较分析、权衡利弊，从中选出最优方案。第五，智囊原则。面对日益发展变化的社会， 单凭单个人或领导小集团的智慧与能力， 已经 无法适应现代社

21、会所赋予的决策使命。因此，借助外脑， 发挥思想库的智力支持功能， 就成为领 导决策不可或缺的部分，这也是社会化大生产对“谋”与“断”专业分工的必然要求。第六， 动态原则。 任何组织都必须与环境发生物质与能量的交换关系，环境决定决策目标所能到达的程度。 环境是一个处于不断变化之中的体系， 领导决策必须充分考虑环境因素， 根据环 境的变化，及时调整策略，以应对环境变化对决策目标的实现可能带来的影响。第七， 求实创新原则。 领导决策应进行可行性研究， 对支持决策成功的各种主客观因素进行 充分的评估， 制定符合实际的决策方案。 同时， 领导决策还要认识到决策所面临的问题和机遇总 是不断变化的，因此决策

22、者还要敢于创新， 超越旧框架的束缚， 把求实与创新有机结合起来， 在 求实的基础上勇于开拓创新。第八，公正原则。 社会公共利益是关系到每一个社会成员切身利益的问题。 无论是赢利性的， 还是非赢利性的组织， 在决策时都必须考虑社会公众的利益。 比如非赢利性的政府组织， 就面临 着如何分配有限的公共资源的问题，即“决策使谁受益” ，涉及的是分配公平的问题；而以赢利 性为目的的企业，在追求利润的同时， 也要考虑到社会责任的问题，比如保护环境、 提供安全服 务以及保障劳动安全等问题。社会公正问题既是重要的理论问题，又是紧迫的实践问题。第三节 领导决策的程序与方法一、领导决策的程序所谓决策程序， 就是把

23、整个决策过程划分成若干前后衔接的基本步骤， 也就是把决策行为阶 段化、规范化、条理化，形成一整套严谨的科学步骤，避免因决策过程无序性而产生混乱，造成 决策效能的降低与决策成本的增加。科学决策程序主要包括6 个环节。（ 一） 发现问题 问题是决策的逻辑起点。人们只有发现问题后，才会去想办法解决问题，即为什么决策?决策什么 ?决策的目的就是为了解决未来可能发生的问题，问题决定了决策所涉及的范围及其基本 性质。所谓问题， 就是指事物的实际状况与应有状况之间的差距。 实际状况是现 实社会的客观状 态。应有状况又称希望目标，它是人们在主观上期望事物在未来所能达到的一种结果。（ 二） 确立目标问题发现后，

24、 在一定环境和条件下， 为缩小应有状态与实际状态之间的差距而制定的总体设 想，就是决策目标的确立。决策目标要具备以下基本条件：第一，目标的明确性。第二，目标的期限性。第三，目标的可行性。第四，目标的可量化性。第五，目标的层次性。（ 三） 拟定方案决策目标确定后， 提出若干行动方案以备选择是决策不可缺少的环节。 任何目标， 人们都可 以通过多种不同的途径与方法加以实现。 因此， 对同一个决策目标人们可以从不同角度、 立场出 发，采用不同的方法、 技术和途径来拟制各种各样的行动方案。 备选方案的制定是出于择优的需 要，因此这些方案之间必须是排他的， 即拟制的方案之间不能雷同，要有原则的区别， 否则

25、备选 方案的拟制就毫无意义。（ 四） 分析、评估与优选备选方案拟制出来后，决策者还要委托各种专家和咨询机构对备选方案进 行全面地分析、 评估，在对各种方案的优劣得失进行比较后，选择一个理想的 方案。（ 五 ） 慎重实施 一项重大决策的实施往往需要投入大量的人力与物力， 如果出现决策方案或目标错误， 全面 实施决策就会造成巨大损失。 为此，决策实施必须慎重， 不能搞所谓的 “遍地开花” 、“全面上马” ， 应该对重大决策在普遍实施之前，进行局部试验，以验证其可靠性，通过试点， 如果确实可行再 进行推广。对于那些不宜或无法进行试验的决策方案，则应在实施过程中，加强管理与控制， 如 果发现问题，要及

26、时反馈，做到早发现、早诊断、早调整，及时采取补救措施。（ 六 ） 追踪决策 追踪决策，就是对决策方案付诸实施后的情况进行严密的监控，随时检查 其发展趋势是 否与预定目标相一致。 要是出现实施结果与预期目标发生偏差的情况， 决策者应对原方案或目标进行及时修正或再决策。决策实施过程中可能 出现的情况有： 第一，方案错误。方案错误即决策目标没有问题，但由于方案本身有错误， 从而造成结果与目标的偏差。 如果出现这种情况， 决策者应废弃该方案， 并从原来的备选方案中重新选择一 个方案加以实施。第二，目标错误。目标错误即方案不存在问题，但由于目标有误， 从而出 现用科学的方 法求出错误的结果的情况。 如果

27、出现这种情况， 决策者应停止实 施方案， 重新确定新的目标。第三， 环境变量。 环境变量即目标与方案都不存在问题， 但由于环境变量 的原因导致不 能实现目标和方案。如果出现这种情况，决策者应根据具体的情况，重新制定方案或调整目标。信息反馈是追踪决策的前提。 为了能够及时了解决策实施的真实情况， 领 导者应该建立 一种灵活有效的信息反馈机制。二、领导决策的方法（ 一 ） 头脑风暴法 头脑风暴法又称专家会议决策法， 是指依靠一定数量专家的创造性逻辑思维对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体判断的方法。头脑风暴法的特点是： 充分发挥若干专家所组成的团体宏观智能结构效应，在会上通过专家们之间的信息交

28、流和相互启发，取得引发思维共振，在较短的时间里取得更多新创意的效果。头脑风暴分为直接头脑风暴法与质疑头脑风暴法两种基本形式。 直接头脑风暴法的基本规则是：第一，在会上可以自由畅想，随心所欲地发言，发言不受限制； 第二，无批评原则，即对他人的任何发言、见解和意见不做反驳和否定的 判断；第三，欢迎与会者畅所欲言，多提意见或建议，多多益善； 第四，充分发挥个人的独立思考和创新思维，广开言路，以便集思广益； 第五，与会人员地位相同、不分尊卑，有同等的发言权； 第六，禁止会上私下交谈，以防受他人的意见相左，破坏个人独立性。其 中非批评原则是最重要的原则。质疑头脑风暴法也是一种集体产生设想的方法。这种方法

29、是组织另外一些 专家开会，对直接头脑风暴法所产生的系统化的设想进行质疑。头脑风暴法容易产生新创意，对预测具有很高的价值。它的缺点是：受心 理因素影响较大，比如容易屈服于权威或附和多数人的意见，而忽视少数派的 意见等。（二） 德尔菲法 德尔菲法是一种对传统专家会议法的面对面方式的改进和发展。德尔菲法 采用匿名通信和反复征询意见的形式，通过书面的方式向专家们提出所要预测 的问题，得到专家不同意见的答复后，将意见集中整理和归纳，然后匿名反馈 给专家，再次征询意见和反馈。被征询的专家在互不知晓、彼此隔离的情况下 不断交换意见，经过多次循环，最终得到一个比较一致的预测结果。德尔菲法具有如下特点： 第一，

30、匿名性。第二，多轮反馈沟通。（ 三） 鱼缸法 鱼缸法是一种通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法。运 用这个方法时， 所有决策人员围成一个圆圈， 然后通过某个中心人物同其他成员之间的互动来进 行决策。因其形似鱼缸，故得名“鱼缸法” 。这里所说的中心人物是指某个特定时间发布信息的 人。他既可以是确定的，也可以是不确定的。他坐在圈子的中间，而且只有他才可以讲话。他可 以提出自己对所讨论问题的看法，或者附议别人已讲出的某项建议，并且提出问题的解决方案。（ 四） 模拟决策法 模拟决策法是指人们为取得对某种客观事物的准确认识，通过建立一个与所研究对象的结 构、功能相似的微型模型，即同态模型，然

31、后运行该模型， 并对各种不同条件下的模拟运行结果 进行评价、分析和优选，从而为领导决策提供依据的方法。模拟主要是针对某些事物大的结构和功能而言的， 并不包括对事物各个细节的模拟。 采用模 拟决策方法的原因是， 一些复杂庞大的实际系统， 往往找不到有效的分析方法， 而实地测试与研 究需要花费大量费用和时间，一旦出错将会造成重大的损失。（ 五） 决策树法“决策树”法是风险决策的一般性方法。所谓风险决策，并不是在选择行动方案时，对未来 可能出现的情况一无所知，凭抽签来决定命运的赌博式选择。“决策树” 法就是把决策过程用树状图来表示。 树状图一般由决策点 （常用方块表示 ） 、方案 枝（ 常用细线表示

32、，一个方案枝代表一个方案） 、状态结点 （常用圆点表示 ） 、概率枝 （ 常用细线表示，每条概率枝代表一种自然状态）、结果点 （ 收益值或损失值 ）几个关键部分组成。决策树分析步骤是：第一，绘制决策树图。第二，计算收益期待值。第三，修枝。第四节 现代领导决策的心视点决策危机一、研究决策危机的重要性在传统安全威胁依然存在的情况下； 非传统安全威胁更是层出不穷， 大规模的自然灾害、 金 融危机、能源危机、生态危机、恐怖威胁以及社会动乱等，从来就没有停止过对人类的威胁。在 世界依旧存在种种危机威胁的情况下， 任何组织或个人， 都可能遇到不同的危机挑战。 如何应对 这些危机，是领导者必须具备的能力。近

33、年来，无线技术与互联网的广泛应用，既破除了传统的信息垄断状况，又使“风险社会” 的特征发挥到极致， 使许多可能只是局部的恐慌演化为全国性、 甚至国际性的危机情绪。 信息革 命放大了危机的影响范围， 超越了空间地域的限制， 加大了危机决策的难度， 同时也给我们的危 机管理提出了一系列问题。 因此， 研究危机状态下的决策已经成为人们共同关注的一个焦点， 也 是领导者必须面对的一个新的决策问题。二、危机的含义及其研究趋势（ 一 ） 危机的含义与特征危机是威胁决策者的核心价值或根本利益的， 迫使决策者在信息不充分和事态发展高度不确 定情况下，需要迅速决策的不利情势的集合。危机一般都包含着利益和价值两方

34、面的含义， 其利益概念侧重于危机现象的客观方面对组织 生存和安全造成的影响。 价值概念侧重于危机心理的主观方面在意识形态、信仰系统、 文明差异中的感知。 从系统的角度看， 危机是改变或破坏系统当前平衡状态的现象，危机可能使一个或若干个子系统变量发生突然或意外的变化， 从而引起系统内外产生互动变化的特殊情况。 从时间角 度看，危机是可能对国际、国内社会产生长远影响的短期失衡现象。从信息角度看， 危机是信息 沟通产生断裂，情报来源不充足，使事件的产生让人惊讶或出乎意料的非常规现象。因此，危机通常都具有以下六个特点：一是危机的突发性； 二是危机的高度不确定性； 三是 核心价值受到威胁；四是危机的颠覆

35、性；五是危机的独特性、无序性；六是决策的时效性。（ 二 ） 危机研究的趋势从危机研究的发展趋向来看， 其研究范围逐渐从理论概念向实际操作层面 扩展； 从只关 注政府间的冲突行为向重视非国家行为体对国家安全影响的方向 发展；从传统安全领域向非 传统安全领域扩展；从政治领域向社会领域延伸。三、危机决策（ 一 ） 危机决策的含义危机决策是指一种决策情势， 在这个情势中， 组织决策者所认定的基本利益和核心价值面临 着严重威胁或挑战， 突发事件以及不确定前景造成高度的紧张与压力， 为使组织在危机中得以生 存，并将危机所造成的损失限制在最低限度内， 决策者必须在相当有限的时间内对事件做出关键 性决策和应对

36、措施。（ 二 ） 危机决策的体系建构一般而言，危机发展的过程可以分为以下几个阶段： 一是前兆阶段； 二是爆发阶段；三是持 平阶段；四是危机解决阶段。与危机发展过程相对应，组织领导者必须根据危机发展周期的不同特点，采取相应的对策， 对症下药。大致而言，危机决策过程可以分成 4 个阶段：1 危机预警阶段 危机预警是危机决策的第一个阶段， 目的是为了有效预防和避免危机事件的发生。 如果能够 在危机未发生前及时把产生危机的根源消除， 那么就可以最大限度的节约成本。 所以， 避免危机 是最好的危机管理。有效避免危机的方法有：一是动态预测；二是树立危机意识；三是构建危机应对机制。2 危机识别阶段 危机识别

37、就是通过危机监测系统或信息系统认识与辨别出危机潜伏期的各种症状。3 危机控制阶段在危机的不同阶段， 领导者要启动不同的应急机制， 争取在最短的时间内控制危机使其不再 升级，将危机造成的损失降到最低程度。4 危机消除阶段 危机得到控制后， 并不意味着危机决策过程已经结束。 它只表明领导危机 决策进入了一个 新阶段危机消除，即危机善后处理阶段。危机消除工作包括： 组织力量进行恢复重建； 建立 被害者援助制度，包括经济援助、披露案件信息、获取被害者或其近亲属的谅解等；总结经验， 更新观念，改进组织结构，完善危机管理制度；掌握时机，推进改革，变危险为机遇。四、危机与契机（ 一） 认识契机 所谓契机，是

38、指由一定事态带来的某种转折变化的机缘，即“危险中的机会” 。危机具有双 重性，它有破坏的一面，也有积极的一面。（ 二） 组织的契机危机对组织来讲是一个契机， 是组织命运 “转机与恶化的分水岭” 。从组织管理的角度来看， 危机也具有积极的功能效应， 危机可以暴露出旧模式中的弊端， 并渲染着改革的迫切性， 管理者 可以通过解决危机使组织获得进步。（三）领导者的契机 有效地处理危机可以使领导人得到更高的权威， 也有助于领导人在今后的工作中更好地贯彻 自己的理念。第八章 领导选才与用人第一节 领导选才与用人的理论基础 一、人力资源的含义与特征（ 一） 人力资源的含义美国经济学家西奥多 舒尔茨在人力资本

39、理论领域作岀了重大贡献。他被公认为“人力资本理论之父”。人力资本理论的基本思想是： 第一，资本总体上可以分为物质的 （货币的 ）资本和人力资本两 大部分；第二，人力的取得不是无代价的，其成长过程需要消耗各种稀缺的资源，也就是说，需 要消耗资本投资； 第三， 人力投资的结果是将货币资本或财富转换为人的知识和能力形态，使人力与其他商品一样，具有了价值和使用价值；第四，人力投资的目的是要获得投资收益。从广义上说，“人力资源”就是一个国家在一定时期、一定范围内能够作为生产性要素投入 社会经济活动过程的全部劳动人口的总和；从狭义的角度讲，“人力资源”也就是一个经济组织内在生产过程中能够有效利用的劳动力总

40、量。（ 二） 人力资源的特征 人力资源内含有以下几个主要特征： 第一，能动性。 第三，开发性。第四，时效性。 第五，消耗性。 二、领导者应树立正确的人力资源观念（ 一） 人力资源管理的含义 人力资源管理是指在合理制定人力资源计划的基础上， 运用相关手段和方法， 实现组织岗位 与员工的合理匹配，并通过一系列管理手段，提高员工的素质， 激发员工的工作动机， 协调各方 面的关系，充分调动员工的工作积极性，以保证组织目标的实现。在现代社会， 人力资源管理对提高社会生产力水平具有关键性的意义， 这主要体现为以下几 点：八、第一，人力资源是社会生产力的第一要素。第二，人力资源状况决定着社会生产力水平状况。

41、 第三，人力资源对社会生产力的影响是能够优化的。（ 二） 现代领导者应树立正确的人力资源开发新观念1 人力资源管理与传统人事管理的区别第一，在传统人事管理看来， 人只是一种成本或生产、 技术要素， 是对组织资本资源的消耗； 而人力资源管理则将人本身看作资源， 而且与其他物质资源的一次性开发、 使用不同的是， 人力 资源可以持续不断地加以开发和有效使用。它本身就能够给组织带来巨大的投资回报和效益。第二，传统人事管理一般将组织的工作人员看成是被动的工具， 他们的存在无非是要满足组 织工作性质的需要， 与组织工作相比， 人的地位是附属性的； 而人力资源管理将组织中的人视作 组织发展的主体。第三，传统

42、人事管理的内容比较简单，主要从事录用、考核、奖惩、工资等管理活动；人力 资源管理的内容则大大地丰富了， 不仅包含传统人事行政管理的基本内容， 而且适应现代社会发 展和人力资源发展的需求，重视和增加了一些新的管理内容。第四， 传统人事管理强调的是组织成员的现状， 它比较注重现有人员的使 用，而不重视其 素质的进一步开发； 人力资源管理不仅强调人力资源的使用， 也非常重视人力资源的开发， 一方 面要充分发挥现有人员的智慧才能， 同时， 还要充分挖掘他们的潜能， 使其在未来发展中具有较 大的弹性，这就是现代人力资源管理的“全方位拓潜”的功能。2 树立正确的公共人力资源开发新观念 第一，确立人力资源是

43、第一资源的观念。 第二，确立人力资本的观念。 第三，确立人才商品化的观念。 第四，明确人力资源开发的特殊性。第二节 领导选才一、领导选才的原则 导选才的过程中，应遵循以下原则： 第一，因事择人。所谓因事择人，就是以事业的需要、职位的空缺为出发点，根据职位对人 员资格的要求来选拔人才，由此做到以事定职、以职选人、人事相宜。第二，公开公平。所谓公开，是指在选拔人才时要公告通知、公开进行，即将空缺的职位及 其所需要的人才资格通过报刊、广播、电视等新闻媒介向社会公布，并将最终结果也晓之于人， 并接受群众监督。 公平是指凡具有应聘资格的公民， 都具有平等的参与权利与机会， 而不受其种 族、性别、年龄、出

44、身等诸方面的限制。第三，竞争择优。在领导选才过程中坚持竞争择优的原则， 就是指在公开公平的前提下， 让 求职者依靠自身的素质进行竞争，用人单位择优选拔人才。二、领导选才方法1 竞争考试法 考试体现了择优录用、公开平等、内行管理的原则。2 竞争上岗法 就是将一部分空缺的司、处、科等级别的职位面向全社会进行公开的竞争上。3 绩效考核法绩效考核法是从最终社会效益出发， 对人才实绩的大小好坏进行客观评 价，同时对预测 结果予以检验的方法。绩效考核法有排列法、比较法、成果对 照法、尺度评定法、个人申报 法和行为考核法。4 荐举法荐举法包括自荐、领导推荐、专家推荐和群众推荐等多种方法。第一， 第一， 自荐

45、。第二， 第二， 领导推荐。第三， 第三， 专家推荐。第四，群众推荐。5群众评议法众评议法是指， 在识别和考察人才的过程中， 领导者应广泛地征求大多数群众的意见， 以求 对人才取得全面、深刻的了解。群众评议法分为民意测验和民主选举。6 领导亲自考察法 领导亲自考察法是领导通过面对面的谈话、组织座谈会、 一起从事某种具体工作等各种方式，对被考察者的德行、工作实绩、才识智慧、气质性格、身体状况等各方面的情况，进行直观式的 考察和评议。7 信息网络法 信息网络法是信息网络社会识别人才的一种特色方法。第三节 领导用人 一、领导用人的含义和特点 领导用人是指领导者科学合理地使用人力资源中的人才资源，以做

46、到人事 相宜，相得益 彰。这主要包括两个方面：一是用得准确，即用当其位，使其担负的职责与其才干正好相匹配； 二是用得及时，即用当其时，使其能在年富力 强，能够发挥最佳作用时，担负起本职工作。领导用人主要有如下几个特点： 第一，关键性。第二，覆盖性。第三，破格性。 第四，争议性。 第五，动态性。 第六，准确性。二、领导用人标准与用人制度（ 一） 领导用人标准 用人标准，就是用人尺度。我们党一贯坚持的用人标准就是“德才兼备” 。 德，主要指人的政治观点、政治立场、思想作风、道德品质、工作态度。 才，主要是指人的知识和才能。它具体包括才识、才能和才学等三个方面。（ 二） 领导用人制度 第一，考核制度

47、。考核制度是指对一定职位的人才的德才素质、工作能力、工作表现和工作成绩进行考察、审核和评价的一项制度。考核的主要内容包括德、能、勤、绩四个方面。第二，奖惩制度。 奖惩制度是指对有突出成绩的人才给予物质奖励或荣誉奖励， 对犯有错误的人给予必要惩处的一种制度。奖励的方式主要有三种： 荣誉奖励、 物质奖励和晋升奖励。 惩 罚的方式主要有三种：党纪处分、政纪处分和司法处理。第三， 回避制度。 干部回避制度， 是指避免领导者及其近亲或直系亲属在同一个单位从事有 从属关系或有监督关系的工作的一种制度。第四， 任期制度。 任期制度是指规定某些职位的工作人员其任职起止期限的制度。 任期届满 后其职务、职权、职

48、责自然取消，它是终身制的对称。三、领导用人的原则和方法（ 一） 领导用人的原则 第一，峰区年龄原则。 第二，扬长避短原则。 第三，量才任职，职能相称原则。 第四，诚信不疑原则。 第五，明责授权原则。 第六，环境原则。 第七，数量原则。 第八，用养并重原则。第九，流动原则。（ 二） 领导用人方法 第一，试用法。 第二，委任法。 第三，聘任法。 第四，选举法。 第五，晋升淘汰法。四、领导用人的心理误区分析（ 一 ） 晕轮效应 所谓晕轮效应，是指人们在判断别人时，容易产生一种倾向：首先把人分成“好的”和“不 好的”两部分。当一个人被列为“好的”部分时，便把一切好的品性加在他的身上；相反的，如 果一个

49、人被归于“不好的”部分时，又容易把一切不好的品性加到他的头上。（ 二 ） 投射效应 所谓“投射效应”是指人们往往有一个强烈的倾向：当他不知道别人的情况 （如个性、 爱好、 思想等 ） 时，就常常认为别人具有与自己相同的特性。或者说，当他需要判断别人时，就往往将 自己的特性“投射”给别人，想像其他人的特性也和自己一样，也即常言所说的“以己之心，度 人之腹”。“投射效应”是一些人用来判断别人、处理信息的简单方法。很显然，这 种看法容易产生两个缺陷：一是可能高估了别人与自己看法和想法的相似性； 二是可能高估了别人在个性、爱好、品德等方面与自己的一致性，甚至可能是 “以小人之心度君子之腹” 。（ 三）

50、 相互回报心理相互回报心理也叫相互回报行为， 它是指社会上的人往往有一种倾向： 喜欢那些他自认为喜 欢他的人，讨厌那些自认为讨厌他的人。相互回报行为具有两重性。一方面，积极的相互回报行为有助于人们相互关心、相互爱护、 相互帮助、相互支持，有助于领导班子的团结和人际关系的和谐。 另一方面， 我们应对消极的相 互回报行为予以警惕。（ 四 ） 嫉妒心理嫉妒心理是人们在相互类比中产生出的一种消极有害的心理， 即对才能、 名誉、 地位或境遇 超过自己的人心怀怨恨。嫉妒心理是十分有害的：一是影响领导班子团结；二是影响优秀人才脱颖 而出；三是会导致嫉贤妒能，排除异己，打击先进，压抑人才，破坏人力资源的合理开

51、发；四是 会导致奖惩不公，升降失准，该奖者不奖，该提拔者不提拔，失信于民，损害人力资源的管理； 五是会形成对改革者的压力。（ 五 ） 首因效应 所谓首因效应是指对人的看法过多地依赖于第一印象，因此往往形成错误的心理定势（ 六 ） 近因效应 所谓近因效应是指过多地依赖最近的表现对人做出评价， 表现的一种现象。（ 七） 偏见效应 所谓偏见效应是指从某种错误的观念和偏见出发，纯主观地做出对人的判（ 八） 马太效应 所谓马太效应是指对已有相当知名度的人给予的荣誉越来越多， 则往往忽视他们的成绩，或不承认或贬低其价值这样一种常见的（ 九） 戴维现象 伯乐由识别和培养千里马， 转而处处限制和妨碍千里马奔驰

52、，而不考虑他的全部历史和一贯断的一种现象。而对那些不合理现象。尚未出名的人这一现象被叫做 “戴维现象” 。第四节 激励理论与方法 一、激励的含义与作用激励，就是激发和鼓励组织成员的工作动机，使其潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持， 从而更好地实现组织目标的过程。激励在领导管理中的作用主要表现在： 一是吸引人才， 壮大力量； 二是发挥潜能， 提高效率； 三是激发创造性。二、激励理论简介（ 一 ） 激励过程的基本要素 需要、动机、行为、目标、反馈是一个完整的激励过程不可或缺的五个基本要素。 （二）激励理论介绍1 内容给予型理论（1）马斯洛的需要层次论 需要层次论的基本特征是将人类需要理解为一个复杂

53、的、 等级式的系统， 故称为需要层次理 论。马斯洛将需要分为生理需要、安全需要、 归属和爱的需要、 尊重的需要和自我实现的需要等五个自低向高的需要层次。(2) 赫茨伯格的双因素理论 所谓双因素，就是指“激励因素”和“保健因素” 。赫茨伯格认为，有些因素，如职务、工 资、上司、 同事之类， 属于保健因素； 而如工作富有成就、 工作成绩得到承认、 工作本身重要等， 属于激励因素。2过程比较型激励理论(1) 弗洛姆的期望理论 弗洛姆 1964 年在工作与激励一书中提出了期望理论。行为主体对自己实际能力与目标之间的差距的估计称为“期望概率。 ”而行为主体对目标价 值的估计称为“目标价值” 。这正是弗洛

54、姆期望理论要告诉我们的，人们工作积极性的强弱取决 于人们工作动机的强弱， 人们工作动机的强弱取决于对他们工作动机的激励力量的大小， 而激励 力量的大小则取决于目标价值与期望概率的乘积。期望理论的内容可以表达为下述公式：显然， 目标价值与激励力量是而是行为主体对工作动机 =激励力量 =目标价值 X 期望概率而是主体对自己。期望概论目标价值，是指目标的重要性，目标越重要也就是价值越高。 正比关系。但必须注意，在期望理论中，目标价值并不是目标本身的客观价值， 目标重要性的评价。期望概率， 是指目标实现可能性的大小。 不过这种概率也不是客观的概率， 实际能力与目标之间差距的一种主观估计，或者说是一种主

55、观概率，也称“期望值” 或期望值是弗洛姆理论的核心概念，故其理论被称为期望理论。期望理论对领导者的启示有： 一要正确认识目标价值。 目标在激励中实际起作用的价值不是 管理者心目中的价值， 也不是激励目标的客观价值， 而是行为主体的主观感受价值， 因此不要只 从管理者的角度认定或根据客观指标以及某种社会上的一般看法与标准来确定目标价值， 而要从 激励对象的角度来考虑问题。 二要重视目标难度设计。 期望概率， 特别是主观概率的引入不仅很 好地解释了一些曾经难以理解的现象， 更主要的是丰富了激励手段。 它告诉我们， 不仅设置目标 能起到激励作用， 设置好目标的难度也能起到激励作用， 而这并不需要更多

56、的资金投入。 三要注 意目标价值与期望概率两个激励因素的配合使用。 目标价值与期望概率的巧妙配合可以出现乘积 效应，使激励效果大大地扩大。(2) 亚当斯的公平理论美国心理学家亚当斯 1956 年提出了一种专门研究利益分配的合理性，以及这种合理性对工 作积极性的影响的理论，我们将之称为公平理论。公平理论认为， 每个人都追求公平的倾向， 而是否公平则是被激励者从自己得到的报酬与自 己所做的贡献进行比较中得出的。 如果有客观标准， 则被激励者会以客观标准来比较。 如果没有 客观标准，则被激励者就会与类似的情况相比较，如与他人、与自己的过去相比较等。公平理论还认为， 人们的工作积极性不仅取决于其所得到

57、的报酬的绝对值， 而且取决于其所 得到报酬的相对值。 为了了解这个相对报酬人们就会进行比较，如果比较的结果是自己的收支比与他人的收支比不相等， 自己现在的收支与过去的收支不相等，那么人们就会产生心理的不平衡，从而产生追求公平的动机。3 结果反馈型激励理论(1) 洛克的目标理论埃德温洛克是美国马里兰大学的心理学教授，他于1968年提岀了目标设置理论，简称目标理论。埃德温洛克与同事在经过大量的实验室研究和现场调查后发现，无论采取何种激励手段，都离不开目标设置，各种激励因素，多半也都是一定的目标，因此研究激励问题最根本的就是高度重视目标设置并尽可能设置合适的目标。那么怎么才能知道目标是否合适呢?洛克认为可以从以下三个方面去研究： 一是目标的具体性， 即目标能够精确观察和测量的程度； 二是目标难 度，即目标实现的难易程度；三是目标的可接受性，即目标被员工认可的程度。(2) 杜拉德的挫折理论美国心理学家杜拉德等人提岀了挫折理论。所谓挫折， 是指人的动机因受到主客观条件的限制与干扰， 不能完全或完全不能转化为相应 的行为，从而无法实现预定目标时的