流程设计与优化培训

1、流程设计与优化流程设计与优化主讲人：师伟主讲人：师伟2师伟老师个人简介师伟老师个人简介师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量

2、的本质其实是管理的整合，Office软件的实质其实是管理工具。3十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等.4课程提纲课程提纲流程的兴起流程的设计流程的改进流程的管理5课程提纲课程提纲流程的兴起 流程的必然性 一些相关概念流程的设计流程的改进流程的管理6从一个小故事说起从一个

3、小故事说起A公司多年来由由B公司提供零件起初B公司制造的零件都是合格的有一天，B公司零件缺陷率从0变为100导致AB公司都停产了，大家互相指责B公司：我们人员稳定，模具和工序也没变问题究竟在哪呢？7弗瑞德退休了弗瑞德退休了弗瑞德是第一个制造那个零件的人，零件从模具出来以后首先经过他的工位他很早就发现零件有毛边，他认为模具有缺陷，就用锉刀把毛边挫平，并向上司做了汇报但无人理会，于是他每拿起一个新零件，第一件事就是把毛边磨平，而且再没向任何人提这件事他退休了，零件的缺陷率一下子从0变为1008这个经典案例要说明的是这个经典案例要说明的是人才是企业最宝贵的财富，不仅为企业创造直接财富，而且无私奉献了

4、许多劳动将个人能力固化为企业能力（流程），是管理者的职责形成稳定的优化的流程，是一个企业的核心竞争力9流程（过程）的概念流程（过程）的概念管理活动是由过程组成的过程（流程，process ） 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 一个过程的输入通常是其他过程的输出 过程的改进通常使用PDCA循环的模式10PDCAPDCA循环循环PPlan策划DDo实施CCheck检查AAction改进理论百分比实际百分比差异P32.5%18.2%14.3%D32.9%45.6%-12.7%C14.9%18.8%-3.9%A18.9%16.6%2.4%2007年以来50个班、2032人的调查结果11理解客

5、户理解客户相关概念 顾客：接收产品的人 产品：流程的结果 产品分类：硬件、软件、服务讨论 客户流失的原因12从组织结构看流程从组织结构看流程13流程管理的必然性流程管理的必然性14不同组织的特征不同组织的特征分工专业容易控制目标明确责任人明确资源容易分配本位主义创意缺乏决策缓慢需要横向协调决策迅速一专多能有总协调人组织扁平化横向关系简单需要快速决策错误的风险大职业生涯不稳人员不够专业纵向组织横向组织优势劣势15企业企业组织结构视角组织结构视角董事长总裁研发体系销售体系市场体系物流体系人事行政体系财务体系企业发展部质量部审计部运营办公室16企业企业关键流程视角关键流程视角市场人事行政、财务销售研

6、发物流战略、质量17控制流程核心流程支持流程企业企业高端流程视角高端流程视角市场管理产品研发销售管理供应链管理客户服务战略规划经营计划运营监控质量管理财务管理HR管理行政管理法务管理办公管理企业文化管理顾客需求顾客满意外部关系管理IT支撑18以流程为中心以流程结果为激励依据组织扁平化信息化流程管理的原则流程管理的原则业务运营以流程为中心，不再以职能部门为中心薪酬评定的标准不再是行政级别，而是流程的结果有效减少流程步骤，降低运营成本，提升运营效率通过信息化平台促进流程运营周期大幅度降低19流程带来的改变流程带来的改变20课程提纲课程提纲流程的兴起 流程的必然性 一些相关概念流程的设计流程的改进流

7、程的管理21过程、流程（程序）和系统过程、流程（程序）和系统22项目和流程项目和流程由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标（PMBOK & ISO10006）综合管理时间管理成本管理资源管理风险管理质量管理沟通管理范围管理采购管理项目管理九大领域启动计划控制执行关闭项目管理过程23体系体系 流程流程 文件文件24流程的分类流程的分类核心流程控制流程支持流程25再增值后的输出增值后的输出流程的增值流程的增值随时间增值原始输入26流程的分级流程的分级27流程的边界流程的边界组织1组织2组织3P1P2P3P28

8、例：装机流程的边界例：装机流程的边界装机服务（一个大流程）接收订单分配设备制订计划安装设备开单收款装机服务（多重小流程）接收订单分配设备制订计划安装设备开单收款装机流程应该怎样设计？为什么？29流程建设中常见的阻力流程建设中常见的阻力流程把人限制住了，太死板，缺乏灵活性和创造性流程没用，因为我们从来不重复做项目我们一直这样做，感觉也没有什么不好啊没有可参考的经验和可学习的榜样，从头开始太费事现在已经忙得要死，哪里有时间搞这些东西不按流程走也可以做得很好啊30流程建设的时机流程建设的时机经常扯皮、踢皮球同样的错误经常出现忙于救火、不胜其烦业务一致性差过多的澄清会议定义和术语混乱对职责理解不够来自

9、各方的抱怨31流程建设失败的原因流程建设失败的原因准备不足且期望过高未获得高层领导支持流程设计僵化或粗放缺乏理论和改进工具缺乏配套的企业文化32业务流程规范化的程度业务流程规范化的程度在规范和创造力/效率之间取得平衡过于结构化过度的限制过多的文件抹杀创造性过多的签字、审核过多的测评指标官僚作风实际上流于形式非结构化无文档、靠经验随心所欲依赖个人英雄缺乏衡量指标决策靠拍脑袋流程不可重复管理失控恰当结构化效果和效率的平衡规范与创造的平衡可重复的流程可测评的流程文件化的流程持续优化的流程33课程提纲课程提纲流程的兴起流程的设计 流程规划 流程描述流程的改进流程的管理34流程规划流程规划根据战略目标，

10、识别流程及其框架、层次、关系输出流程清单及建设计划以指导流程设计或优化缺乏规划的流程改进 只能解决具体问题 只能解决表象问题 无法巩固改进成果35流程规划的注意事项流程规划的注意事项责任人及组织方式不要死抠概念关注核心流程容许流程的差异化36影响流程规划的关键要素影响流程规划的关键要素战略产品线客户群业务模式组织结构竞争对手37流程规划的主要输入和输出流程规划的主要输入和输出输入 战略 管理改进计划 领导层指令 组织结构输出 流程框架 核心流程 控制流程 支持流程 各流程之间的关系 流程清单 工作计划38战略的基本方向战略的基本方向产品可比化相异化业绩领先最佳成本经济规模标准化功能效用差异化价

11、格竞争革新竞争39流程识别的基本原则流程识别的基本原则明确的开始点和结束点产生有价值的可辨输出明确的流程客户40服务产品的特点服务产品的特点顾客接触即时消费异构无形服务产品41服务的意愿服务的意愿自愿服务 顾客主动寻找并自愿采纳非自愿服务 顾客往往没有明确的期望 很难达成较高的满意程度42流程范围界定流程范围界定界定方式多种体现客户导向通常用里程碑43VRMLVRML模型模型价值链图展现流程并突出增值流程流程关系图展示高端流程之间的关系战略流程矩阵识别关键流程流程清单展现流程清单及层次关系44矩阵图矩阵图销售流程市场流程研发流程物流流程财务流程HR流程服务流程销量品质客户满意长期发展45因果矩

12、阵因果矩阵如何做好培训如何做好培训教材讲师学员教具教室学员收获课堂秩序培训进度1046客户打分935887863422342132154122605846加工管子30分钟加工盘体20分钟钻孔25分钟焊接30分钟箭条图箭条图某零件由两个部分组成、四个工序完成其中加工管子和加工盘体可以同时开始将以上的工艺过程用箭条图表示47案例案例工序工序代号前置工序时间加工管子A/30分钟加工盘体B/20分钟钻孔CB25分钟焊接DAC30分钟关键路线：1234ABCD123448练习练习某工程各作业如表所示，请画出箭条图，并指出关键路径 工序代码工序名称前置工序时间A基础工程2个月B骨架组合A4个月C建具装设B

13、3个月D外壁工程B2个月E外壁粉刷D1个月F配管作业B2个月G内壁作业B2个月H电路配线B1个月I内壁油漆FGH2个月J内壁粉刷C2个月K验收交屋EIJ1个月49D外壁工程2E外壁粉饰1412361189712105A基础工程2B骨干组合4C建具装设3F管配作业2G内壁作业2H电路配线1J内部粉饰2I内壁油漆2K检验交房1练习参考答案练习参考答案50以过程为导向的管理体系流程清单以过程为导向的管理体系流程清单 管理过程 领导的责任 方针、目标、策划 管理体系、文件资料、管理评审 内部沟通 文件的控制 记录的控制 顾客期望和要求产品形成过程 开发和市场营销 采购和供方评审 生产 过程确认 检验工

14、具监控 搬运、存放、包装、发送支持和改进过程 缺陷控制、数据分析和利用 识别和可追溯性 检验、不断改进过程 改进和纠正措施员工过程 新员工的指导 进修、训练、技能评定 工作环境和基础设施 训练需要、训练过程与顾客有关的过程 投诉管理 顾客财产的对待 售后服务、顾客咨询 赢得顾客 制定报价 订单处理监控过程 管理体系绩效的量度 管理评审 顾客满意度的测量 过程的测量 产品的测量51控制流程核心流程支持流程例：例：Z Z公司的一级流程公司的一级流程市场管理产品研发销售管理供应链管理客户服务战略规划经营计划运营监控质量管理财务管理HR管理行政管理法务管理办公管理企业文化管理顾客需求顾客满意外部关系管

15、理IT支撑52例：例：HH公司的一级流程公司的一级流程市场管理MM客户关系管理CRM销售管理推广管理关系管理销售执行集成产品开发IPD集成供应链ISC客户服务CS服务策略管理备件管理安装信息管理问题管理计划与调度物流管理采购物料制造产品销售产品客户服务管理产品生命周期发布验证 开发及测试计划概念管理和评估规划的执行整合业务规划与业务组织制定业务策略与规划 分析产品需求划分市场了解市场53流程的分层管理流程的分层管理世界地图国家地图省级地图城市地图5454 业务活动流程组流程、子流程流程范畴第四层第一层第三层第二层流程的分层管理流程的分层管理55讨论讨论1.现代企业在发展初期就应该强调流程管理？

16、2.流程开发应该和IT化同时进行？3.流程管理可以完全消除个人的影响？4.为什么现代企业管理都强调流程而淡化部门？5.流程化的组织至少有什么特征？6.是否可以以部门为单位进行流程分析？7.日常工作中应该如何对待流程？8.流程的绩效指标都有哪些？56流程意识流程意识流程是管理的基准，是工作方法的首选当流程无法执行时允许变通，但前提是 获得必要的授权 向流程主管反馈57优秀流程的基本特征优秀流程的基本特征维度 流程产出 流程速度 流程指标 流程成本 流程弹性结论 多快好省灵活 各维度对立统一58常见的流程指标常见的流程指标多快好省产量、产能、最大业务容量、业务规模、用户数周期、速度、等待时长、频率

17、、重复次数、客户接触点客户满意度、合格率、MTBF、废品率、设备指标成本率、费用降低率、人均销售额、投入产出比、单位销售额成本灵活态度、文化、界面亲和性、执行力、生产线柔性59矩阵数据分析法矩阵数据分析法矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart）排定优先级、做多目标决策易于控制易于使用网络性能软件兼容便于维护总分权重 易于控制041319.00 26.2%易于使用0.2500.20.33 0.251.03 3.0%网络性能1503312.00 34.9%软件兼容0.33 30.33 00.33 4.00 11.6%便于维护140.33 308.33 24.2%总分之

18、和34.37 60课程提纲课程提纲流程的兴起流程的设计 流程规划 流程描述流程的改进流程的管理61流程描述的一些原则流程描述的一些原则以顾客需求为导向明确流程KPI明确角色职责和相互关系设置合适的监控点业务部门骨干的参与借鉴标杆的经验阶段化设计、层次化设计62流程描述的主要步骤流程描述的主要步骤组建流程设计团队明确流程KPI收集相关信息设计流程绘制流程图编写流程说明63流程团队成员的作用流程团队成员的作用拥有者 有权力 可改进影响者 专业（技术专家） 有影响力（未必有权）关注者 领导64流程描述的主要输入输出流程描述的主要输入输出输入 该业务的期望目标和绩效指标 业务、市场、法律法规及标杆等信

19、息输出 业务流程图 流程说明文件及相关附件65流程图流程图逻辑流程图 关注做什么 不考虑约束条件 一般用于描述高端流程物理流程图 关注如何做 需要考虑约束条件 一般用于描述低端流程66流程图的主要符号流程图的主要符号67流程图示例流程图示例68开始早餐登上塔楼瞭望检查表：如何认出有钱人？看到有钱人了吗？爬下塔楼骑马出发抢劫检查表： 行为方式 常用的藏钱处转移赃物结束流程图示例流程图示例 ：山贼抢劫流程图：山贼抢劫流程图69流程图示例：顾客投诉处理流程流程图示例：顾客投诉处理流程70流程图的活动与角色的匹配关系流程图的活动与角色的匹配关系流程中应突出部门还是角色？角色可否包含外部顾客、供方等相关

20、方？一个角色可不可以在流程中执行多个活动？一个活动可否由多个角色共同承担？71流程说明流程说明指出流程目的、适用范围描述流程图里的活动说明流程图里的角色职责明确流程的输入、输出指出流程的KPI列出参考文件72流程的电子化流程的电子化流程E化的前提 流程必须是完整的、有效的、适宜的导入的前提是对现有流程和分析控制的到位任何电子化的流程只是对现有运作流程的控制或固化73课程提纲课程提纲流程的兴起流程的设计流程的改进 改进的必要性 改进步骤流程的管理74流程自行退化公理停滞不前就是倒退流程的维持和改善流程的维持和改善75主要改善领域主要改善领域利益相关方满意有效性和效率改善的速度市场和财务表现76平

21、衡计分卡平衡计分卡财务目标指标创新和学习目标指标内部管理目标指标顾客目标指标视野/愿景77业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程建立 建立规范化的流程 使工作例行化 减少不增值的活动业务流程优化 评估并优化现有流程的绩效 提高流程效率 降低流程成本业务流程重组 全面评估流程 根据战略重新设计和整合流程建立优化重组78课程提纲课程提纲流程的兴起流程的设计流程的改进 改进的必要性 改进步骤流程的管理79常见流程改进套路常见流程改进套路 D1小组成立D2问题说明D3实施临时措施D4根本原因D5确认永久措施D6实施永久措施D7预防再发生D8小组祝贺定义D测

22、量M分析A改进I控制C1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA80考虑维度 结合企业战略和部门定位选题（易得到领导支持） 从管理现场的问题选题 从用户不满意中去选题问题主要来自：效率、浪费、成本、设备指标、服务等注意事项 课题宜小不宜大 课题名称应直观 选题理由数据化1 1、选择课题、选择课题1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA81为目标值的确定提供充分的依据注意事项 用数据说话 不仅收集已有数据，更要现场调研2 2、现状调查、现状调查1、选择课题2、现状调查3、

23、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA82确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依据目标设定的SMART原则 Specific明确的 Measurable可测的 Attainable可达的 Relevant相关的 Time Table有时限的3 3、设定目标、设定目标1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA83注意事项 针对存在的问题来分析 要展示问题的全貌（5M1E、4P等） 分析应系统、彻底 抓大放小4 4、分析原因、分析原因1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对

24、策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA84针对确定的每条主要原因制订对策 针对每一条主因，从各个角度提出改进对策 结合可行性、有效性、经济性确定具体对策 制定对策表（5W1H）和甘特图5 5、制定对策、制定对策1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA85执行力应得到保证组长应检查实施进程，如遇困难应组织讨论解决或修订对策做好记录，以备整理成果报告6 6、实施对策、实施对策1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA86收集数据与目标比较以评估实施效果 达标则进入总

25、结阶段 未达标应分析原因开始再循环，直到达标效益评估 经济效益可鼓舞士气，注意应减去课题经费 有的课题的价值主要体现为社会效益7 7、检查效果、检查效果1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA87维持效果并防止问题的再发生 有效对策标准化的固化 有效对策的现场推进 有效对策的跟踪总结回顾及今后打算 盘点无形成果（意识、能力、知识、信心、团队精神等） 盘点问题的解决情况 盘点活动的得失 持续改进、提出下一个课题8 8、总结巩固、总结巩固1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA88流程优化的基本方式流程优化的基本方式核心：消除流程中的非增值因素消除简化整合均衡过量产出、等待、不必要的传递、重复加工、多余的信息载体、重复活动、过量的内部控制、过度协调表格（重复信息）、程序、沟通、顾客接触点活动、团队、顾客、供应商并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间控制、合